第2章企业愿景、使命和目标.ppt

战略管理,主 讲：李 娜 2011年3月9日,08工商管理,第1节 企业愿景 第2节 企业使命 第3节 企业目标,第2章 企业愿景、使命和目标,学习目标： 理解企业使命的定义 掌握企业愿景与企业使命的区别 分析企业制定战略目标的原则 了解战略目标的内容 学习战略目标制定的技术,战略愿景（strategic vision） 确立目标（setting objectives） 构造战略（crafting strategy）crafting 有战略创新的意义 实施战略（implementing & executing） 评估绩效、监控及修正战略,战略的五个任务（5 tasks）,战略主要关心的问题 如何发展业务？ 如何满足顾客的需求？ 如何应对竞争对手？ 如何响应市场环境的变化？ 如何管理业务职能部门并发展必要的组织能力？ 如何实现战略与财务目标？,第1节 企业愿景,企业愿景的含义 企业愿景(vision)是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；企业愿景要解决一个问题即我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。,中国联想集团： 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 美国贝尔维尤医院： 贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者,从不同的角度，企业愿景有不同的理解： 1、哲学角度的企业愿景 人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同的。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。,第1节 企业愿景,2、文化角度的企业愿景,第1节 企业愿景,愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。所以愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。,3、心理角度的企业愿景 从人的心理角度看，企业愿景可以看作对未来的一种梦想。愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。,第1节 企业愿景,4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野心 。这种野心是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么“的最佳诠释。,第1节 企业愿景,企业愿景的功能,第1节 企业愿景,麦当劳的企业愿景,控制全球食品服务业 成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐厅,麦当劳的企业愿景：,成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐厅 对麦当劳而言，“最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和推崇。 对我们的顾客而言，“最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出众的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够为顾客带来欢笑。 对我们的社区而言，“最佳”意味着社区因为有我们的存在而感到骄傲。 对我们的员工而言，“最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。 对我们的供应商而言，“最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成为业务的伙伴。 对我们的股东而言，“最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。 对我们的合作伙伴而言。“最佳”意味着我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克，以达到我们与联合伙伴一起建立的领导地位。,开发企业愿景的主要步骤,第1节 企业愿景,建立愿景的规划小组,确定愿景的核心要素,测试愿景的可接受性,扩大愿景的传播范围,第1节 企业愿景,简洁清晰,切忌华丽,宏伟气势,愿景表述应注意的内容,企业愿景实例,柯达：只要是图片都是我们的业务。 索尼：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。 微软：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。 福特：汽车要进入家庭。 上海家化：奉献优质产品，帮助人们实现清洁、美丽、优雅的生活。 波士顿咨询：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。,第1节 企业愿景,麦当劳公司的战略,持续的增长、为客户提供超值的服务、永远做一个高效优质的供应商、提供美味高值的产品、在全球范围内有效地推销麦当劳品牌,8大核心要素： 成长战略 特许经营战略 选址与经营战略 产品线战略 饭店经营 促销、营销和销售 人力资源和培训 社会责任,公司战略,第1节 企业愿景,麦当劳世界第一的愿景和策略,员工方面 成为我们员工心目中的最佳雇主,顾客方面 为我们的顾客提供卓越的餐饮服务,系统增长 为持牌人、供应商和公司带来赢利增长,品 牌 承 诺,核 心 价 值 观,领 导 行 为,成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐厅,愿景,策略,企业文化与传统,m,麦当劳的世界性策略,最佳雇主 * 价值观与领导行为 * 有竞争力的薪酬和福利 * 认可和尊重 * 学习、培养和成长 * 确保资源,卓越服务 # 经营的细枝末节和规章制度 # 美味新鲜的食品和出众的品质、服务、清洁及物有所值 # 快速的、一流的服务,赢利增长 $ 创新的产品、服务 $ 企业家精神，壮大品牌 $ 探索新途径弘扬品牌 $ 开发新经营，发挥系统优势,麦当劳的战略支撑企业文化与传统,品牌特色 * 价格最便宜 * 最佳食品 * 关心爱护儿童 * 最清洁最安全 * 宾至如归 * 最方便 * 快速便捷 * 多样化与个性化 * 品牌标识,领导行为 # 以麦当劳系统的最大利益为行动指南 # 坦诚沟通 # 承担个人责任 # 既教且学,核心价值观 致力于为顾客提供 无与伦比的品质、服务、清洁和物有所值 为员工承担义务 持牌人、供应商和雇员的三角凳 为特许经营承担义务 管理权下放 靠创新而领先,企业使命的含义 企业使命（mission）是指企业存在的理由与所追求的价值。实质上，企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学。它定义了组织发展的方向和成长的道路；规定了组织所开展的业务；并把组织员工紧密结合起来为共同的目标而奋斗。,第2节 企业使命,企业使命的功能,第2节 企业使命,避免互相 冲突的目标,提供资源 分配的准则,提供工作上的 广泛指导原则,可以作为发展企 业后续目标的基础,可以建立一种后续 基调或组织气候,提出一个 共同的方向,企业使命的内容,第2节 企业使命,企业使命,使命用一种能够反映战略决策者的价值观和考虑问题的优先次序的方式描述： 公司的产品（或服务）、市场和技术； 麻省理工学院“在科学、技术及其他学术领域，为21世纪的国家（美国）和世界创造最有用的知识，培育最适用的人才”； 科宁玻璃制造公司“我们将竭尽全力使科宁玻璃制造公司取得全面的成功，并使它成为全球市场上的竞争者”； 上海高压容器有限公司“技术水平国际先进、国内一流，曾经生产出中国第一个高压氧气瓶”。 增长与盈利； 联想“最低的总体成本，最高的工作效率” 经营理念； 太阳集团“我们坚信，人类的发展是最有价值的文明目标，而独立自主则是促进人们能力增强的首要条件” 人力资源配置 莲花超市“吸收、培训和发展各个层次的高素质人才” 公司的自我认知 克朗泽勒巴克公司“致力于释放全体雇员的能量和利用他们的建设能力、创造能力，在未来1000天的竞争中实现飞跃”,第2节 企业使命,公司使命组成要素的新趋势,顾客 强生“我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲以及享受我们产品和服务的人承担首要责任” 社会责任 道氏化学公司“分担世界性环境保护责任” 质量,第2节 企业使命,企业使命的制定,第2节 企业使命,“管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题： （1）我们的业务是什么？ （2）我们的业务应该是什么样？ （3）我们的业务将会成为什么样？,企业使命的制定步骤,第2节 企业使命,1、广泛的资料分析,2、确定使命的基本框架,3、使命的内容具体化,4、检查与评估,5、使命的重审,使命制定过程应 ： （1）使命本身必须简洁、条理清楚。 （2）使命必须把握好“度”的问题 （3）使命好坏的评价要由顾客的“用脚投票”、消费者用“货币选票”以及员工的工作效率来决定。,第2节 企业使命,注意,企业使命管理的含义 美国德鲁克基金会主席弗朗西斯赫塞尔本 (franceshesselbein)最先提出了“使命管理”的新理念。使命管理指一个组织通过使命的制定和强化来指导和影响组织员工为实现组织希望达到的目标而做出努力的过程。,第2节 企业使命,使命管理的内容,第2节 企业使命,惠普之道,核心价值观：信任并尊重个人；追求卓越的成就和贡献；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性 共享的愿景：让人类驾驭科技的机会 使命：创造信息产品，以加速知识的进步，并从本质上提高个人和组织的效率 思考： 愿景与使命的区别是什么？ 分析惠普公司的使命的构成要素。,第1节 企业愿景,企业目标的意义,第3节 企业目标,1.目标有助于界定企业在环境中的地位 2.目标有助于协调各种关系 3.目标作为评估绩效的准绳 4.目标具有激励作用,企业目标体系,第2节 企业目标,目标层级,第2节 企业目标,第3节 企业目标,环境中的利益相关者力量,内部资源与权力的关系,企业过去的发展经验,企业目标,企业目标形成的影响因素,企业战略目标制定的原则,第3节 企业目标,第3节 企业目标,彼得德鲁克提出的八个关键领域的目标: 1.市场方面的目标 2.技术改进和发展方面的目标 3.提高生产力方面的目标 4.物质和金融资源方面的目标 5.利润方面的目标 6.人力资源方面的目标 7.职工积极性发挥方面的目标 8.社会责任方面的目标,b m 格罗斯归纳出组织目标的七项内容： 1.利益的满足 2.劳务或商品的产生 3.效率或获得的可能性 4.组织、生存能力的投资 5.资源的调动 6.对法规的遵守 7.合理性,第3节 企业目标,第3节 企业目标,企业战略目标的内容：,企业战略目标的制定方法 1.盈亏平衡分析法 根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，从中选择出最佳的战略目标。,第3节 企业目标,盈亏平衡法原理： 设固定成本为f，变动成本为v，总成本为tc ，单位产品变动成本为cv ，销售量为x，销售收入为r，单位产品价格为p，利润为e，则： r=px tc=f+v=f+ cv x e=r-tc=px-（f+ cv x） 当利润为零时，即e=0时，px-（f+ cv x）=0 x=f/（p- cv ） 设此时x为x0 ，即盈亏平衡时的销售量。 所以 x0 =f/（p- cv ）,第3节 企业目标,第3节 企业目标,盈亏平衡图,当企业的销售量大于x0 时，企业赢利；当企业的销售量小于x0 时，企业亏损。 公式中（p- cv ）表示单位产品得到的销售收入在扣除变动成本后的剩余，叫做边际贡献。如果边际贡献大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，单只要大于变动成本，企业生产该产品还是有意义的。,第3节 企业目标,例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？ 解：首先计算盈亏平衡点产量x0 x0 =f/（p- cv ）=100000/（80-40）=2500（台） 从计算得知，企业生产该产品2500台时盈亏平衡。而设计的生产线设计能力仅为2000台，小于盈亏平衡时的产量，显然按此方案设计生产线，即使达到了设计能力2000台，企业也要亏损。因此，此方案不可取。达到设计能力2000台时，企业的亏损额为： e=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元）,第3节 企业目标,练习：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估计80元。企业要生产多少台，才能实现年利润6万元？ 解：首先计算年销售总收入 r =e+tc 即 p*x=e+f+cv *x 所以 x=(e+f)/(p-cv )=(60000+100000)/(80-40)=4000(台) 从计算得知，企业要实现年利润6万元，必须生产该产品4000台,第3节 企业目标,2时间序列分析法 企业中某一变量或指标的数值或统计观测值，按时间顺序排列成一个数值序列x1 、x2xn ，就称为时间序列。时间序列的影响因素的作用特征可以概括为四种变动方式，即趋势变动、季节变动、循环变动和不规则变动。,第3节 企业目标,例：假设某企业2000年销量为1500万台冰箱 1、销量的趋势变动时人口、资本构成和技术状况基本发展的结果。通过对销量的分析可以发现它是一条直线，假设每年增长5%的销量；这样预计第五年的目标是1500*（1+0.05）5 2、销量的循环波动是指经济活动波动的影响，这一波动带有某种周期性的特征，即估计第五年营业活动会繁荣，并且能够获得长期预测销量的120%；因此第五年的销量可能是150*（1+0.05）5*120% 3、销量的季节变动，是指一年中销售活动的固定型态，这一型态可能与天气因素、假期等