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行为科学在管理中的运用 -培养管理者的洞察力 北京大学光华管理学院组织管理系主任 梁钧平教授 前言: 人需要被提醒甚于需要被教导 1、管理是一个实践的艺术； 2、高估教师和管理理论的作用易产生管理思维的懒惰； 3、管理理论只是一个“凑合可用”的工具； 4、科学研究的洞察力与领导实践经验的关系； 5、体现公平的原则； 6、人类拥有一副健全的神经系统给我们带来了什么？ 觉察 - 记忆 - 推演-关联-分辨- 组织 一、管理者的地图是行为科学绘制出来的 行为科学的许多研究结论是对人的直接经验的挑战 例1、教育从娃娃抓起？ 例2、在对欺骗行为的看法上，我们是否存在自欺欺人？ 例3、为什么存在那么多没有受过mba教育的优秀企业家？ 了解一下自己的个性特征： 1、易紧张激动还是平静放松？ 2、内向腼腆还是开朗大方？ 3、富于冒险精神还是追求舒适安逸？ 4、合群还是孤僻？ 5、对未来乐观还是悲观？ 6、自信还是自卑？ 7、勤奋还是懒散？ 再让我们思考一下是什么因素使你变成了现在的你？ 为什么存在那么多没有受过mba教育的优秀领导 者和管理者？ 1、为什么领导人和管理者没有一个相对稳定的职业通路？ 2、为什么大学培养不出优秀的企业家和领导者？ 3、优秀的企业家和领导者有无先天的因素？ 二、行为科学对管理实践的贡献 1、在管理实践中，我们固然已经认识了许多重要的变量，足 以说明人类有组织的行为；但是行为科学告诉我们这些都是必 要的变量，还不是充分的变量。 2、行为科学还告诉我们一些不了解的其它重要变量。同时也 告诉我们各种变量之间的关系。因此，我们在管理实践中可以 有效的应用这些变量。 例1、有关激励的含义： 科学已经证实，人的行为必会受到环境的某些特性的影响。例 如所谓激励某人，其意思是说，我们要在某人的特性与其所处 的环境的特性之间，创造出一种关系，以使某人能够产生出我 们所希望的行为。 例2、人性资产的含义 人性天生捍卫三种东西。传统组织的问题就是从根本上不能有 效地开发人性资产，使人性资产变成了组织的负债。例如，现 行的组织结构只能产生员工对工作部门的狭义忠诚，而不能从 整个组织着眼。 有效的工作编组（团队建设）是运用的前提条件。 例三、觉察的现实与客观的现实 人类的行为通常并非是对“客观的现实”(objective reality)的直 接反应，而是对其所“觉察的现实”(perceived reality)的反应。 1、由于学习经验，我们看到火炉，便不免想到火炉是热的。 2、在15世纪之前，人类的行为受“地是平的”影响。 3、外行人对自己疾病的觉察与医生的专业性的觉察不同。 4、组织中的薪资与晋升问题，管理人员的觉察与员工的觉察 为什么不同？ 5、为什么许多企业花费大量的时间与金钱改善组织的形象？ 例四 、 我们喜欢什么样的领导人？ 泼辣果断vs深思熟虑； 豁达大度vs富有心计； 和蔼可亲vs个性鲜明； 高瞻远瞩vs 严谨务实； 领导特质结构的内在矛盾 泼辣果断vs深思熟虑； 豁达大度vs富有心计； 和蔼可亲vs个性鲜明； 高瞻远瞩vs 严谨务实； 以往的研究以及人们对领导特质结构的刻画与要求都过于理想 、完美。其实，一个同时具备上述特质的领导极为罕见；一 个能够根据不同的组织情况运用适宜的领导特质的领导也是 凤毛麟角。 领导特质结构的内在矛盾 泼辣果断vs深思熟虑； 豁达大度vs富有心计； 和蔼可亲vs个性鲜明； 高瞻远瞩 vs 严谨务实 表现倾向左边的四个特质的领导通常被人们认为：果敢、通情达理、 为人坦诚、有远见，往往能得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导 地位稳固；但易做出错误的决策，对组织的长远发展不利。 表现倾向右边的四个特质的领导通常被人们认为优柔寡断、为人缺乏 坦诚、刚愎自用、缺乏远见，很难得到人们的拥护、推崇和尊敬 ，领导地位不稳固。但易做出正确的决策，对组织的长远发展有利。 “好领导”与“有效的领导”是一回事吗? 1、为获得权力地位的“激烈竞争”促使领导倾向于左侧的行为。 2、为满足群众的情感需要，以及与群众互动中所产生的直接和 明显的利益促使领导倾向于左侧的行为。 3、管理错综复杂的组织与社会的“事实上的无能为力”，以及“ 必须表现为胸有成竹的样子”的矛盾，促使领导倾向于左侧 的行为。 倾向于左侧行为的实际表现 、热衷于从事群众容易观察到的、受群众喜爱的行为。 、做事要显得稳重自如，沉着而有力；目光时而咄咄逼人，时而和 蔼可亲。即使心里没底，也必须貌似胸有成竹。 、设法制造机会在下属面前不断显示自己的权力。 、即使组织一切正常，也要不断地干预，令组织感觉到他的存在与 影响。 、对直接下属恩威并举，对低层员工显得和蔼可亲、笑容可掬。 、依靠夸大和编造外部威胁营造内部的凝聚力。 、热衷于组织的复杂性和严密的控制体系。 以上各种行为促使领导更加在乎做事的方式，所做事情本 身的重要性大幅度下降。 例五、领导能力结构的内在矛盾 传统组织的决策机制与信息的传递 生产 营销 财会 人事 信 息 命 令 组织造就“精明”的员工 还是造就“聪明”的员工 “精明”的员工 以个人利益为重，业务能力一般或较弱， 为人缺乏坦诚，习惯于逢迎领导，对权力 （利）的敏感度高或较高，尽可能逃避责 任的员工。 “聪明”的员工 以组织利益为重，业务能力、创造性强或 较强，为人坦诚，不习惯于逢迎领导，对 权力（利）敏感度一般或较低，敢于承担 责任的员工。 1、组织的结构性特征 领导的能力结 构问题 2、追求权威形象与“孔雀开屏” 3、面对虚假的沟通（行为的变态） 4、造就大量的“精明”的员工，排斥“聪 明”的员工 5、组织的沉默 6、新编的“皇帝新衣”故事 理论模型 /0 高质量的领导者 成员交换 低质量的领导者 成员交换 组织环境(文化) 崇尚权术的 圈内成员 管理者 圈外成员 组织绩效 组织环境(文化) 互相协作的 圈内成员 管理者 圈外成员 自身利益 /0 高质量的领导者 成员交换 低质量的领导者 成员交换 - - 2019/3/2 崇尚权术的“圈子”及负面影响 “孤独”的领导 领导与“圈子” 制度规则和“哥们儿”规则 “圈子”内部侵蚀制度规则 “圈子”外部侵蚀制度规则 对“承诺”的负面影响 对“认同”的负面影响 对“组织公正”的负面影响. 2019/3/2 组织公正的含义 员工主观地觉察组织在分配资源、决 定各种奖励措施时，是否符合公正的 要求。 组织公正的三个方面 分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投 入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量 时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入 行为。 程序公正:指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准 或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公 开等。 互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的 意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。 依据社会交换理论 （blau， konovsky&pugh） 组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的 前提下，员工较易从事对组织有益的工作行为。 组织公民行为通常不是组织会立即奖励的行为， 而是涉及到某一程度的未来交易性。因此，组织 公民行为更需要在信任的基础上得以实现。组织 公正因素已经被国外领先研究者认为是影响组织 公民行为最重要的原因之一，即组织公正影响信 任，继而影响组织公民行为。 例六、外在报酬与内在报酬 传统组织的报酬管理 1、改革前，员工报酬仅能够应付生活的需要 2、改革后，将晋升、薪资等外在报酬作为激励 员工的唯一重要手段（局限性） 内在报酬 内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人 类从事的活动分不开的一种报酬 。例如学习新知 识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等； 此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他 人等也是产生内在报酬的重要来源 。 尊严有价?面子值钱? 请评价中国的这句俗话：死要面子，活受罪。(说的是不识 实务的人往往为了面子尊严，而损失实际的利益) 内在报酬的特点 1、管理者无法直接控制； 2、在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系； 3、但管理者要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事。 人也会受到自己内力的激励；但是，人的内力激励的结果， 除少数人以外，都会产生破坏性的行为。正因为如此，所以一方 面需要外在的奖励来促使人从事生产性的努力；另一方面又需要 外在的惩罚来克制人不利于生产性活动的“自我激励”。 提供产生内在报酬的环境 管理的任务，只是在于创造一个适当的环境 一个可 以容许和鼓励每一个员工，都能从工作中争取内在报酬的环 境。 因此管理者必须检讨： 有关的工作编组性质 管理控制的性质和有关的执行情况 有关责任指派和督导方式 有关目标、政策的制定，计划的执行情况 所有的管理实务 内在报酬与外在报酬的关系 马斯洛的需要层次理论 1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社会需要 4. 尊重需要 5. 自我实现需要 例七、传统组织的职级管理 1、对组织结构图和职位说明的信赖，它 们既代表“责任的结构”，也代表职 权的结构” 2、企业的成长与层级责任的持续划分按 产品、职能和地区等） 3、从上到下有一条“指挥的链条”（对 下行使职权），从下到上有一条“责 任的链条”（对上负责） 用人之道 、“选”、“用”结合，更重视“用” a 任何企业选到平均素质的管理者的概率都最大； b 正确的用人是以最短的时间和成本由错配向绝配的逼 近过程使他们从平均的管理者变成顶用的管理者 。 、老板（领导）要经常反思（提高自我意识能力） 我们假设：一个性情多疑的老板 一个事必躬亲的老板 一个粗心大意的老板 分别会造就什么样的管理者？ 不要培养预备干部 问题： 、圈子和亲信合法化（口上不承认而心里承认的事） 、我们看人并不准（最好的挑选莫过于实战） 、接班人的心理变化（要有接班人的样子，必胜心理过强的 人失误率高） 、预备干部的确定及相应的学历、年龄和资历等条条框框， 对那些不能进入预备队的人的士气是一个沉重打击，影响大 家的精诚合作。 解决之道 每个人都有机会登上企业最高管理者的位置，一切以经营管理 结果说话，“赛马不相马”。 选定的管理者就是最好的管理者 老板必须从心里相信选定的人是最好的管理者。 、信任的含义：除了流程和制度的监督外，绝不 应该用人监督人。