《人力资源管理》培训课件【名校名师精讲】 .ppt

人力资源管理 主讲教师:张显宏 人力资源开发与管理导论 本章概要 人力资源必须进行科学而有效的开发 和管理，才可能最大限度地造福社会和人类。 作为一门学科，人力资源开发与管理具有综合 性、实践性、发展性、民族性和社会性的特点 。它的目标和任务主要是：取得人最大的使用 价值，发挥人最大的主观能动性和培养全面发 展的人。纵观企业管理的全部历史，大致经历 了经验管理、科学管理和文化管理三个简单阶 段，总的趋势是管理的软化。人力资源开发与 管理在这一背景下兴起。 学习目标 1人力资源开发与管理的基本概念。 2人力资源开发与管理产生的历史背景 。 3人力资源开发与管理的特点。 4人力资源开发与管理的目标和任务。 5管理的软化趋势。 6我国企业人力资源开发与管理的现状 。 第一节 人力资源管理与开发的 含义与特点 1人力资源的含义 所谓人力资源是指能够推动整个经济与社 会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄 的以直接投入建设和尚未投入建设的人口 的能力。人力资源可有宏观意义上的和微 观意义上的概念，人力的最基本的方面包 括智力和体力，如果从现实的应用形态来 看，则包括体质、智力、知识和技能四个 方面。人力资源的数量包括处于劳动年龄 之内的就业人口和劳动年龄之内的未就业 人口。 2人力资源的特点 （1）时效性； （2）时代性； （3）能动性； （4）再生性； （5）社会性； （6）动态性。 3人力资源开发与管理的 含义 （1）对人力资源外在要素“量”的管理 ，即寻求人和物两者之间最佳比例和有机 结合，发挥各自最佳的效益。 （2）对人力资源内在要素“质”的管理 ，即指对人的心理和行为的管理，以期获 得群体功能的最佳效应。 4人力资源开发与管理的 特点 （1）综合性； （2）实践性； （3）发展性； （4）民族性； （5）社会性。 第二节：人力资源开发与管理 的目标和任务 培养全面发展的人 取得最大的使用价值:v=f/c. 发挥最大的主观能动性 影响人的主观能动性发挥的因 素主要有三方面 : （1）基本因素价值标准和基本信念。人的 主观能动性的大小主要受动机驱动，对人的行 为动机产生深刻影响的是人的价值标准和基本 信念。而价值观有三个层次：a社会价值观；b 群体价值观；c个人价值观。 （2）实际因素现实的激励因素：激励因素 之优劣决定了对员工工作动机激发的强弱，只 有强有力的激励，才会出现员工主观能动性的 高涨。a任用与晋升制度；b信任与参与程度； c奖惩制度；d收入福利状况。 （3）偶发因素：赞赏的言辞、友好的表 示、善意的交往、尊重的举动等积极的偶 发事件，就会加强组织成员的满意感、归 属感、成就感、责任感，激发出更大的主 观能动性。反之，讽刺挖苦、批评冷落、 不公正的对待、不友好的举动、恶意的中 伤等消极的偶发事件则会减弱或破坏组织 成员的满意感、归属感、成就感、责任感 ，甚至产生不满和敌意，因而抑制主观能 动性的发挥。 培养全面发展的人 人类社会的发展最终的目的都要落实到人 一切为了人本身的发展，为了不断的提高人的 工作生活质量，使人变得更富裕、更文明、更 有教养、更趋完美。人力资源开发与管理也要 服务于这个目的。“造物之前先造人”，这是日本 松下公司的座右铭。松下要培养的人才是德智 体全面发展的，它把这三育称作人类三根支柱 ，并特别重视德育。西方学者认为：现代的领 导模式应该是“育才型领导”而不是“师傅型领导” （人治）和“指挥型领导”（法制）。而育才型领 导则需要多种素养，否则就谈不上培养高素质 全面发展的人。 第三节：从管理的软化看人力 资源开发与管理的兴起 从经验管理、科学管理到文化管理： 从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞 跃。科学管理的实质：高效率=标准化管理+精 神革命+改进了的分工（计划与执行相分离）。 从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞 跃。科学管理在实践中暴露出其本质上的弱点 对职工的忽视，文化管理则势在必行。其 原因有以下几个方面：a温饱问题的解决与经济 人假设的困境；b脑力劳动比重的增加与外部控 制方式的局限；c服务致胜与理性管理传统的没 落；d战略管理的崛起对企业哲学的导航作用； f分权管理的发展与企业文化的凝聚作用。 三种管理之比较 模 式 特 征 经验管理科学管理 文化管理 年代 特点 组织 控制 领导 管理中心 人性假设 激励方式 管理重点 管理性质 17691910 人治 直线式 外部控制 师傅型 物 经济 人 外激为主 行为 非理性 19111980 法制 职能式 外部控制 指挥型 物 经济 人 外激为主 行为 纯理性 1981年以来 文治 学习型组织 自我控制 育人型 人 自动人、观念人 内激为主 思想 非理性与理性相 结合 人力资源管理与开发的兴起 与经验管理、科学管理、文化管理相对应 的人力资源管理大体上可以概括为雇佣管 理、劳动人事管理和人力资源开发管理。 人力资源开发与管理具有几个 明显的特点： （1）员工不仅仅是成本，还是投资开发的对象 ； （2）人力资源是效益最高的投资领域； （3）教育和培训成为人力资源部门的重要职能 ； （4）人力资源开发与管理不仅是人力资源开发 部门的事，更是直线部门经理的事； （5）随着文化管理的兴起，人力资源部已经同 财务部门一起成为企业的战略支持部门。 第四节：中国人力资源开发与 管理的现状 总量过剩与结构性短缺并存； 中国企业缺乏合格的经营者，更缺乏企业家； 中国企业缺乏拔尖的技术人才； 中国企业缺乏熟练的骨干技术工人； 作为企业外部利益相关者，合格的政府公务员 也十分缺乏； 作为中国企业人力资源开发的难点之一是员工 缺乏劳动热情和工作积极性； 中国企业员工缺乏精神支柱； 中国企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机 制。 思考题 : 1、如何针对人力资源的特点进行有针对性的管 理？ 2对人力资源“量”和“质”两方面的管理如何统筹 兼顾？ 3结合实例说明：如何使人力资源发挥其最大 的主观能动性？ 4举例说明劳动人事管理和人力资源开发管理 的区别。 5我国企业人力资源开发与管理存在的问题与 对策。 第二章 人力资源管理的基础 工作 本章概要：工作分析是人力资源管理的基 础性工作，目的是对组织内所有职位的工 作职责、内容、特征、环境和任职资格进 行清晰明确的界定，以此形成职位说明书 （包括工作说明和工作规范），而职位评 价则是在对所有职位进行科学分析之后来 评定企业内各个职位之间相对价值的大小 。 学习目标 1、工作分析数据收集的基本方法； 2、工作分析的基本步骤； 3、职位评价的意义和步骤； 4、职位分类的基本概念。 案例： 张教授来到a公司进行企业诊断，他找到总务部李经理 ，询问总务部的人员配备和岗位设置情况，李经理一下 子说不出人数，后经副手提醒才确认为25人，但是每个 部下干什么工作、有什么责任，胜任与否，以及各个岗 位的任职资格，则只能说出个大概，甚至有三个人的名 字想了许久也说不上来，也不明白这三个人的岗位和工 作内容，那么总务部的工资和奖金是怎样确定的呢？李 经理说：工资按工资表发放，奖金到年底分分类，一等 、二等、三等就定了。张教授问：那为什么许多员工觉 得工资关系不合理，没有拉开差距呢？李经理无可奈何 地说：这正是我困惑的地方，张教授，你说合理的工资 关系应该怎样确定出来呢？ 第一节 工作分析 工作分析：人力资源管理的基本工具。 信息的收集 工作分析的实施过程 职位说明书的编写 （1）工作和工作分析 工作是为了达到特定的组织目标而必须完成的若干任务 的组合。它不同于职位，职位指一个人完成的任务和职 责的集合。比如说：一个班组十个人，则表明有十个岗 位，但这十个岗位的工作则可能是相同的。工作分析就 是确定各项工作的内容、职责、工作方式、所处环境以 及所需知识技能、所负责任大小的系统过程。具体的讲 ，它就是要解决六个“w”的问题，即这项工作包括哪些 体力、脑力劳动，在什么样的时间、节奏下完成？在什 么样的环境下用什么样的方式以及完成这项工作需要具 备哪些条件？这六个问题含盖了一项工作的职责、内容 、工作方式、环境以及要求等五大方面的内容。所以说 工作分析的过程也是一个工作流程分析与岗位设置分析 的过程。 （2）工作分析的结果：职位说 明书 它包括两部分内容：工作说明和工作规范 ，前者是一份提供关于工作任务、职责信 息的文本说明，后者则包含了一个人完成 某项工作所必备的基本素质和条件。 （3）工作分析的作用 为人力资源计划招聘与甄选、培训、薪酬 、考核等提供依据。 信息的收集 工作分析是一个描述和记录工作各个方面 的过程。它需要收集和工作本身相关的各 项信息。一般可采用以下三种工作方法收 集工作信息： （1）问卷调查法 问卷调查有两种形式的问题：开放性和封 闭性。问卷调查方法既有优点，也有缺点 ，要发扬优点，克服缺点。为避免缺点就 需要解决以下几个方面的问题：a明确调 查目的；b和受调查者建立良好合作关系 ；c答过的问卷应有人力资源专家和直接 主管认真审核，对回答差异很大的项目需 要进行商议取得统一意见。 （2）访谈法 一般有三种访谈的方式：a与该工作的主 管人员进行访谈；b与从事该工作的每个 员工进行交谈；c与从事相同工作的员工 群体进行交谈。访谈前分析人员要做一些 细致的准备工作，如：制订一份完整的访 谈计划，准备相应的访谈记录表格。访谈 要避免访谈对象的自我保护意识，避免这 种访谈成为一种员工提意见的机会。 （3）观察法 它一般适合用于对体力劳动者的工作分析 。脑力劳动者在工作中占得比重高时，这 种方法便会失效。 工作分析的实施过程 （1）成立工作分析的工作组。 （2）收集与工作相关的背景信息。 （3）收集工作分析的信息。 （4）整理和分析所得到的工作信息。 （5）编写职位说明书。 职位说明书的编写 （1）职位基本信息（职位名称、所在部门、直 接上级、定员、部门编码、职位编码）。 （2）工作目标与职责（标准词汇：负责、确保 、保证等）。 （3）工作内容。这是最主要内容，包括每项工 作的综述、活动过程、工作联系、工作权限、 工作的环境和条件以及所用到的工具和设备。 （4）工作的时间特征：要不要三班倒？月初或 月尾是否要出差？是否经常加班？什么时候要 加班？ （5）工作完成结果及建议考核标准。 （6）教育背景：从事该职位目前应具有 的最低学历要求。 （7）工作经历。 （8）专业技能证书与其它能力。 （9）专门培训。 （10）体能要求。 思考题 : 1、什么是工作分析？它主要解决哪些问 题？ 2、如何设计调查问卷？ 3、为一个保安人员编写一份职位说明书 。 第二节 职位评价 1.职位评价及其结果 2.职位评价的两种基本方法 3.职位评价的实施过程 4.职位分类图 5.职位分类 1. 职位评价及其结果 职位评价是在对所有职位进行科学分析之 后来评定企业内各个职位之间相对价值大 小。职位评价的结果是从事该职位的员工 获得薪酬的基点即薪点，它是科学的薪酬 制度设置的理论依据。 2.职位评价的两种基本方法 （1）报酬因素排序计点法； （2）分类法：即按工作内容的相似性分 类，按复杂程度分级。 3职位评价的实施过程 （1）清岗：理清各个岗位确定职位，其 结果是企业所有职位的目录，它是规范工 作分析与职位评价的基础。 （2）职位评价的筹划与准备：包括制定 职位评价的工作计划、工作方式、评价专 家小组和数据处理工作组的设立。 （3）培训评价专家小组； （4）讨论报酬因素，确定评价指标体系，形 成报酬因素等级细分表，如把责任大小分为 ：很大、大、较大、一般，这样就形成职位 评价的最基本的尺子。 （5）建立评价杠杆，形成职位评价的第二把 尺子。评价杠杆指的是一系列具有代表意义 的典型职位。 （6）对各个职位进行评价：评价过程简单说 来就是逐项打分，确定每一个职位各个报酬 要素的点值。某一个职位各个报酬因素的最 终得分，都是经过去掉最高分和最低分的处 理之后的算术平均值，所有报酬因素的得分 的加权就是该职位的最终评价总分。 4职位分类 （1）概念：所谓职位分类是指将所有的 工作岗位即职位按其业务性质分为若干职 组、职系，然后按责任大小、工作难易、 所需教育程度及技术高低分为若干职级、 职等，对每一职位给予准确的定义和描述 ，制成职位说明书，以此作为对聘用人员 的管理依据。 （2）相关概念： a.职系：是指一些工作性质相同而责任轻重 和困难程度不同，所以职级、职等不同的职 位系列。 b.职组：即是各个职系的组合。 c.职级：指将工作内容、难易程度、责任大 小、所需资格皆很相似的职位化为同一个职 级，实行同样的管理使用与报酬。 d.职等：工作性质不同或主要职务不同，但 其困难程度、职责大小、工作所需资格等条 件充分相同之职级归纳为职等。同一职等的 所有职位不管它们属于哪个职系的哪个职级 ，其薪金报酬相同。 （3）职位分类的作用： a.合理支付报酬的依据； b.是招聘录用科学化的依据； c.增加人员培训的针对性和目的性； d.有利于对人员升迁、晋级、调转的管理 ； e.有利于制定人事预算； f.有利于调整编制，保持组织活力，提高 效率。 5职位分类图 以职位为基本元素，以职系、职组为纵坐 标，以职级、职等为横坐标交叉构造而成 。 6小结 7思考题： （1）职位评价对薪酬管理的重要意义是 什么？ （2）薪点管理要注意那些问题？ 第三章 人力资源计划与招 聘 本章概要：企业所招的人应该是他们所需 之人，为此，企业首先应该知道需要多少 人以及需要什么样的人，这正是人力资源 计划解决的主要问题。为了能招到一定数 量和质量的人员，还需要有一定的措施， 吸引尽可能多的人来应聘。要有有效的办 法对应聘者进行筛选，这是招聘工作的主 要内容。本章将介绍人力资源计划的内容 、方法及招募、甄选的方法等。 学习目标： 解释人力资源计划的含义和必要性； 说明人力资源需求分析、供给分析的基本思路和方法 ； 制定人力资源计划的步骤； 人员招聘的一般程序； 说明内部招聘与外部招聘的利弊； 了解人员选拔方法与人事测评技术； 解释影响面试的因素，说明提高面试有效性的方法； 说明测试的信度与效度的含义； 说明企业招聘管理工作的主要内容。 本章警句： “人无远虑，必有近优”； “世有伯乐然后有千里马，千里马常有而 伯乐不常在”。 引导性案例：美国ibm公司的 培训开发计划 美国ibm公司对逐级推荐的五千名有发展 前途的人员分别制定培训计划，根据可能 产生的职位空缺和出现的时间，分阶段有 目的的培养他们。当职位空缺产生时，人 员已培训好了。培训计划与晋升计划、配 备计划以及个人发展计划有密切的联系， 培训的相当一部分工作应在晋升之前完成 。 第一节 人力资源计划的内容 与 功能 1.人力资源计划的功能 2.人力资源计划内容 3.人力资源计划（human resource planning , hrp）的定义 1.人力资源计划（human resource planning , hrp）的定 义 人力资源计划有广义和狭义之分，前者是指以 组织的战略目标为基础，预测未来的组织任务 和环境对组织的要求，动态地筹划和安排人力 资源管理工作；后者则指企业根据自己战略任 务的需要，科学地预测和分析，变化环境中的 人力资源供给与需求状况，制定必要的政策和 措施以确保在需要的时候和需要的岗位上获得 各种需要的人才，使得人力资源的动态供求得 到最佳平衡，并保证组织和个人的长期利益得 到实现。 我们可从以下三个方面把握人力资源计划 的定义： (1).人力资源计划的表现出相应的动态变化； (2).人力资源的供给与需求的平衡是一个动态的 平衡过程； (3).人力资源计划将个人发展规划寓于组织发展 规划之中，使组织和个人共同发展； 2.人力资源计划内容 (1).配备计划：就是要确定与合适的组织规模相 对应的人员结构是怎样的，这是确定组织人 员需求的重要依据。 (2).退休解聘计划； (3).补充计划； (4)使用计划：它的主要内容是晋升与轮换，晋 升表现为员工岗位的垂直上升，轮换则主要 表现为员工岗位的水平变动。 (5).职业计划：就是指企业为了不断地增 强其成员的满意感并使其能于组织的发展 和需要相统一，制定有关员工个人的成长 、发展与企业的需求发展相结合的计划。 其主要内容是企业对员工个人在使用、培 养等方面的特殊安排。职业计划的主要对 象应是企业的骨干。 广义的人力资源计划还包括总体规划、培 训开发计划、绩效与薪酬福利计划、劳动 关系计划以及人力资源预算等。 我们后面的讨论将只限于狭义的人力资源 计划，人力资源计划的各个方面内容是相 互关联的。 3.人力资源计划的功能 (1).人力资源计划能加强企业对环境变化的适应 能力，为企业的发展提供人力保证。 (2).有助于实现企业内部人力资源的合理配置， 优化人员结构，最大限度的实现人尽其才， 提高企业的效益； (3).对满足企业员工的需求和调动其积极性和创 造性有重要作用。 4.小结 5.思考题：“计划赶不上变化”是否就意味 着没有必要制定人力资源计划呢？ 第二节 编制人力资源计划的 过程与方法 编制企业人力资源计划一般要经过七个步骤： 1.对人力资源计划的审核与评估 2.准备有关信息材料 3.人力资源需求预测 4.人力资源供给预测 5.确定人员净需求 6.确定人力资源计划的目标 7.制定具体计划 1.准备有关信息材料： 企业的经营战略和目标，职务说明书，企 业现有人员情况，员工的培训教育情况等 。 2人力资源需求预测： 需求预测前要了解的因素：企业技术、设 备条件的变化，企业规模的变化，企业经 营方向的调整，原有人员的流动以及外部 因素对企业的影响等。常有如下几种需求 预测方法： （1）管理人员判断法（主要适用于短期 预测）； （2）经营预测法（适用于技术较稳定的企业的 中短期人力资源预测）； （3）德尔菲法（delphi method）:它是一种使 专家们对影响组织某一领域的发展的看法逐步 达成一致意见的结构化方法。也叫专家意见函 询调查法，是20世纪50年代初由美国著名咨询 机构兰德公司发明的一种方法。一般要经过“函 询反馈再函询”等三至五个循回，直至 获得较一致的意见为止。使用该种方法应注意 一些问题 3人力资源供给预测 它包括两个方面：一是内部人员拥有量预 测；二是外部供给量预测。企业在进行人 力资源供给预测时，应把重点放在内部人 员拥有量预测上，外部供给量的预测则应 侧重于关键人员。 4确定人员净需求。根据净需求的正负 确定人员的增减。 5确定人力资源计划的目标。 6制定具体计划：包括制定补充计划、 使用计划、培训开发计划等。供求预测的 不同结果决定采取的政策和措施也不同。 7对人力资源计划的审核与评 估 它是对该组织人力资源计划所涉及的各个 方面及其所带来的效应进行综合的审查与 评价，也是对人力资源计划所涉及的有关 政策、措施以及招聘、培训、发展和报酬 、福利等方面进行审核和控制，审核和评 估的主体一般是该组织的人力资源管理委 员会。 需要强调的一个问题是，制定人力资源计 划要注意其与企业整体计划的对应关系。 第三节 人员招聘 1招聘的目的 2招聘程序 3招聘的原则 4招聘的途径 5招聘管理 6招聘评估 7招聘中应该值得注意的问题 1招聘的目的 招聘的直接目的是获得企业需要的人。出 此以外，招聘还有潜在的目标：树立企业 形象、准确评价应聘者一降低其短期内离 职率、履行企业的社会义务。 2招聘程序 人力资源计划、职务说明书招聘计划 （包括时间、岗位、人数、任职资格） 招募（了解市场、发布信息、接受申请 ）选拔（初步筛选、笔试、面试、其 它测试）录用（作出决策、发出通知 ）评价（程序、技能、效率）。 3招聘的原则 （1）因事择人； （2）公开； （3）平等竞争； （4）用人所长。 4招聘的途径 人员招聘的途径一般来说有两个方面，两者各 有利弊。研究表明，内外结合会产生最佳效果 。内部招聘常用的方法主要有五个：公开招募 、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣 和招回以前的雇员。外部招募求职者常用的方 法有：发布广告、借助中介机构、实地招聘、 熟人推荐等（例如：思科公司的“朋友”项目）。 这里有必要了解一下猎头公司：（head hunter ）指那些以受托招聘为主要业务的公司。 5招聘管理 （1）招聘网络的开发与维护； （2）相关文件和工具设计； （3）笔试与面试题库建设； （4）对招聘人员的培训； （5）人才库建设。 6招聘评估 （1）招聘成本评估 （2）质量与数量评估 （1）招聘成本评估 a.招聘成本包括总成本和单位成本，总成本是 直接成本和间接成本的总和。单位成本=总成本/ 录用人数。 b.成本效用评估：即对招聘成本产生的效果进 行分析，包括： 总成本效用=录用人数/招聘总成本； 招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用。 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用； 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 。 c.效用成本分析：招聘收益成本比=所有新员工 为组织创造的总价值/招聘的总成本。 （2）质量与数量评估 录用比=录用人数/应聘人数； 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数； 应聘比=应聘人数/计划招聘人数。 7招聘中应该值得注意的问题:如 何保证被选中的候选人前来就任？ （1）让优秀的候选人了解更多的企业信 息，尽量让其感受到在这个组织中有用武 之地。 （2）在优秀的候选人和组织之间寻找可 能多的共同点； （3）不要让他们等待太长的时间； （4）让候选人感到组织对他重视，比如 组织最高领导人对其接待等。 8.小结： 9.思考题：企业怎样才能选拔出需要的人 才？ 第四节 人员选拔方法与人事 测评技术 1.人员选拔所依据的信息 2.人事测评的含义 3.人员选拔方法与人事测评技术 4.测试的信度与效度 1.人员选拔所依据的信息 它包括两大类：知识、技能、能力；人格 、兴趣、偏好。 2.人事测评的含义 即是测评主体采用科学的方法搜集被测评者在 主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测 评目标系作出量值或价值判断的过程，或者直 接从表征信息中引发和推断某些素质特征的过 程。根据测评的目的不同，可以把人事测评分 为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考 核性测评等。考核性测评又称鉴定性测评，是 以鉴定与验证某种（些）素质是否具备，或者 具备程度大小为目的的测评，它经常穿插在选 拔性测评中。本节主要讨论选拔性测评。 3人员选拔方法与人事测评技 术 (1).申请表：它是一种初始阶段的筛选工具； (2)笔试：它主要用来测试应聘者的知识和能力 （包括一般知识能力和专业知识能力）； (3).工作模拟：最常用的工作模拟方法有三种： a.文件篓测试法，也叫做公文测试法。 b.领导小组讨论法：这是对一组人同时进 行测试的方法。 c.商业游戏： （4）评价中心：它是一种综合性的甄选 方法，包括面试、心理测试、情景模拟， 而情景模拟是最重要的方法。评价中心尤 其适用于复杂的属性和能力测试。案例： 王先生的应聘经历。 （5）面试： a.面试的分类：根据面试的结构化程度可分为 结构化面试和非结构化面试，后一种面试适用 于中高级管理人员。根据对面试的控制方式， 可有如下几种：一对一面试与多对一面试；连 续性面试与一次性面试。 b.面试的规范化：严格根据工作分析的结果设 计面试中的问题，应编制一张包括一系列评价 标准的评价表格，一般应在轻松的气氛下进行 面试。面试者要经过的训练能够客观的评价行 为。 c.面试中应克服的心理偏差：最初印象 偏差，也称首因效应；晕轮效应；刻 板效应（先入为主效应）；与我相似心 理；先紧后松效应。 d.面试提问技巧：注意几种不同的提问方 式（开放式、封闭式、清单式、假设式、 举例式）；要注意追问；学会运用star 原则（它是situation、task、 action和result四个英文单词的首字 母组合）； e.面试中经常会遇到的关键问题：如：谈谈你 自己吧？你的期望待遇是什么？你觉得自己最 大的弱点是什么？你的工作中令你最喜欢（不 喜欢）部分是什么？你找工作时最在乎的是什 么？请你用英文介绍目前服务的公司？谈谈你 最近阅读的一本书或杂志？你觉得你的主管（ 同事）会给你什么样的评语？谈谈你对加班的 看法？如何兼顾事业与家庭？可否描述一下你 自己的个性？如果我们的竞争对手也同意录用 你，你的态度如何？你觉得什么样的人最难相 处？求学时你曾利用课余打工了吗？ f.接受面试者应注意的问题：具备解读题 意的能力；针对问题回答；化负面为正面 的技巧（你所谈到的负面因素与你所应征 的工作不相抵触，你所谈到的负面因素若 由主管的观点来看反而是项优点）；回答 时必须注意连贯性和一致性，不能前后矛 盾。 (6).心理测试 是指在控制的情境下向应试者提供一组标准化 的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本 ，从而对其个人的行为作出评价。企业常用的 笔试技术实际是对心理测验的简化，心理测验 包括以下方面： a.成就测验； b.性向测验； c.智力测验； d.人格测验（人格测试题目举例）； e能力测验。 (7).其它测试法：诚信测试、笔迹学法。 (8).体检 (9).背景调查 4测试的信度与效度 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性 ； 效度即指有效性和精确性，是指实际测到 应聘者的有关特征与想要测的特征的符合 程度。它反映的是测试方法的有效性或精 确性。 小结： 思考题： 招聘工作应遵循那些原则？ 招聘方法有哪些？各有什么优缺点？ 人力资源需求的预测方法及其各自优缺点； 如何评估招聘活动？ 如何保证被选中的候选人前来就任？ 测试方法有哪些，各有什么优缺点？ 面试当中常会出现哪些心理偏差？ 如何应对面试中遇到的棘手问题？ 第四章 人员的使用与调配 本章概要：本章主要讨论人力资源管理中 使用人的问题，人员在组织内外的横向和 纵向流动，职务升降的功能以及这些现象 背后的理论基础。尤其是关于人事风险的 讨论，更是今天的组织在使用人中必须面 对的问题，是组组领导者必须着力预防的 人员使用陷阱。 学习目标： 1.人员使用调配的原则； 2.人员职务升降的功能； 3.人员流动的理论基础； 4.人员流动管理； 5.人事风险的含义及其特征； 6.人事风险的防范策略。 本章警句 : 天生吾才必有用。 案例： 20世纪80年代末期，某企业决定到海外进行原材料工业 投资，委派李某负责，李根据企业的旨意带队去美国丹 佛进行考察，寻求在当地合作开采金矿。根据合作对象 提供的地质资料和考察团实地的考察情况，大多数同志 和组内的专家比较一致的认为，该项目的合作对象不太 理想，黄金品位低，不具开采的经济价值，应该慎重行 事，并将情况如实向企业领导报告，必要时再做详细的 调查了解，不要盲目上马。然而李有自己的打算，如果 项目能上马，作为项目的负责人，自己可出国常住，不 仅经济收入可观，也能够圆自己的出国梦。因此他没有 如实客观的汇报，误导了决策，使企业投入的四百万美 圆全部损失。 第一节 人员调配的作用和 意义 1人员使用调配的原则 2人员使用调配的意义 1人员使用调配的原则： （1）人适其事，事得其人； （2）人尽其才，事尽其功； （3）因事设人，用人所长； （4）协商一致，照顾差异。 2人员使用调配的意义： （1）是实现组织目标的的保证； （2）使人尽其才，是进一步提高员工素 质的手段； （3）是实施人力资源计划的重要途径； （4）是激励员工提高管理水平的有力措 施； （5）是改善组织氛围的路径之一。 第二节 人员职务的升降 1.职务升降的意义 2.职务晋升的实施 1.职务升降的意义： 正常职务升降具有的功能： a经常保持人事相宜； b激励人员进取； c使管理队伍充满活力； d能突破关系网的束缚。 .职务晋升的实施： 晋升应遵循的原则： a德才兼备原则； b机会均等原则； c民主监督原则； d阶梯晋升与破格提拔相结合的原则； e有计划替补和晋升原则。 第三节 流动的理论基础 .勒温的场论 .卡兹的组织寿命学说 .库克曲线 .中松义郎的目标一致理论 .勒温的场论： 美国心理学家勒温提出了个人与环境关系 的公式：b=f(p,e)。 2.卡兹的组织寿命学说： 美国学者卡兹对科研组织的寿命进行了研究， 发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况和 获得成果的情况有关，他通过大量调查统计出 了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。卡兹曲线 告诉我们，一个科研组织也和人一样，也有成 长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为 1.5年到5年，超过5年就会出现沟通减少，反映 迟钝及组织老化，解决的办法是通过人才流动 对组织进行改组，卡兹的组织寿命学说从组织 活力的角度证明了人才流动的必要性。 同时也指出，人员流动也不宜过快，流动间 隔应大于两年，这是适应组织环境和完成一 个项目所需要的下限时间。一般而言，人的 一生流动7至8次是可以的，流动次数过多反 而会降低效益。 3库克曲线 ： 美国学者库克提出另外一条曲线，从如何 更好发挥人的创造力的角度论证了人才流 动的必要性，库克曲线是根据对研究生参 加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出 的。该曲线表明，每隔四年研究人员就应 该变换工作环境和工作内容，否则其创造 力将在低水平上徘徊不前。 4中松义郎的目标一致理 论： 日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中，提出 了“目标一致理论”，这个理论可以用一个图形来表示： 图中f表示一个人实际发挥出的能力，fmax表示一个人 潜在的最大能力，q表示个人目标与组织目标之间的夹 角，此三者的关系是：f= fmax * cosq（0oq90o）, 显然要使个人潜力发挥最大，可有两条路径：一是个人 目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组 织和群体方向转移并努力趋于一致。由于价值观上的差 异，或由于日记关系上的矛盾，或由于业务努力方向上 难于一致，使得这条路线变得难以行通。二是进行人才 流动，流到与个人目标比较一致的新单位去。 从宏观上看，人才流动是社会化大生产的 必然产物，是产业结构发展变化对人力资 源合理配置提出的必然要求和解决的途径 。 第四节 人员流动管理 .人员流动的类型 .人员流动的原则 .人员流动的类型： （）按流动原因划分可以分为由于人与 事不相适应而引起是流动（如学非所用、 人际关系失调、生活原因等）； （） 按人员隶属关系变动与否划分， 可分为改变隶属关系流动和不改变隶属关 系的流动； （） 按职位变动情况划分。 .人员流动的原则： （）用人所长原则； （）合理流向原则； （）最佳社会综合效应原则； （）自主原则。 第五节 人事风险及其防范 1人事风险是人力资源不当使用后给组 织带来的危害； 2人事风险的防范。 1人事风险是人力资源不当使 用后给组织带来的危害 ： 具体的讲是指组织内从业人员的行为指向 ，偏离组织期望和目标，或由于从业人员 的行为违背客观规律、越轨等给组织造成 的损失或损害。人事风险属于人为的、内 部的主观的风险，它具有如下特征： （1）人是人事风险的始作俑者，所以它并非不 可抗力，只要制度健全、管理严格、措施到位 ，化解人事风险是有可能的。 （2）人事风险有较大的突发性和隐蔽性。 （3）人事风险的大小与当事人的职位大小正相 关，所以俗话说：搞好一个厂子靠厂长一个人 是不行的，而毁掉一个厂子厂长一个人就足够 了。 （4）人事风险不可以向企业外部转移，有些风 险可以通过一定的付出向保险公司转移，然而 人事风险尚未列如被承保对象。 2人事风险的防范： （1）人事风险的表现形式：a非正常损耗 有形资产；b信誉损害；c干扰和破坏总 体战略；d降低配置效率；e削弱组织凝 聚力。 （2）做好人事风险的防范工作：a正确认 识人事风险，增强防范意识；b加强企业 文化建设，营造防范风险的良好的氛围； c完善法人治理结构和监督机制。 思考题： 如何理解人员使用基本原则？ 如何做好人员调配工作？ 人员职务的晋升在现代企业中的意义是什么 ？ 解释人员流动的四种理论。 人事风险的特征及其防范。 第五章 绩效考核 本章概要： 介绍绩效考核在人力资源管理实践中的核 心地位，分析绩效考核的工作难点，介绍 国内外常用的各种绩效考核的方法及其各 自的优缺点和使用范围，揭示出绩效考核 中常发生的一些考核不准确现象。 学习目标： 明确绩效考核的概念及其作用； 理解为什么绩效考核往往成为比较困难的工 作； 能够根据实际情况选择和运用可行的绩效考 核方法； 了解绩效考核中容易出现的问题及其解决办 法。 本章名言： 在一个战略制胜的年代，让自己的公司有 一个正确的战略，为公司的分部制定正确 的竞争战略，当然是无比重要的；而如果 你打算让一个分部或一家公司改变战略， 你最好是改变它的考核制度。 引导性案例： 昆仑电子公司的绩效考评（朗读介绍） 第一节 绩效考核及其作用 .绩效考核的概念 .绩效考核的作用 .绩效考核的概念： 绩效是人们所作出的同组织目标有关的具有可 评价要素的行为，这些行为对个人和组织效率 具有积极或消极的作用。绩效可有不同的表现 形式：它体现为有助于组织目标实现的工作成 果，它有诸多考核指标对其进行考察。由于工 作成果是人们某些积极行为的结果，所以绩效 往往又指人们某些有利于组织目标实现的积极 行为。绩效考核是收集、分析、评价和传递某 一个人在其工作岗位上的行为表现和工作结果 方面的信息情况的过程。 .绩效考核的作用： （）直线经理具体做出有关人力资源计划、 提拔、解雇、培训、加薪等管理决策； （）人力资源管理者可以具体评价和完善组 织的人事政策与规划，并通过绩效评价的结果 来评估企业以往人力资源管理过程及各项活动 的有效性，为日后的改善工作提供方法。 （）员工可以运用绩效考核的结果反馈进行 自我开发。 第二节 绩效考核指标的确 定与绩效考核的方法 .绩效考核指标的确定 .绩效考核的方法 .绩效考核指标的确定： 绩效考核指标是对员工工作好坏评价的要 素，它的确定有两个依据：职位特征和组 织目标。 绩效考核指标的确定过程：根据职位特征 ，把工作分解成各工作要项，再把组织目 标进行分解，在以上两方面的基础上来共 同确定绩效考核指标。 .绩效考核的方法： （1）民意测验法：它是请被考核者的同 事、下级及有工作联系的人从确定的考核 指标体系等方面对被考核者进行评价，从 而得出对被考核者的绩效考核结果。该方 法的优点是：具有民主性、群众性，能够 了解到被考核者的群众基础的好与坏，适 用范围是做群众工作的干部。缺点是：只 有由下而上，缺乏由上而下，手群众素质 局限。 （2）共同确定法：它主要用于对一些专业技术 人员的工作绩效进行考核的方法，如评定职称 。该方法的基本过程是：先由基层考评小组推 荐，然后进行学科考核小组初评，再由评定分 委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。 这种方法也有其优缺点：其优点在于通过专家 来绩效评价，比较容易得到公允的考核结果； 其缺点则在于考核的结果可能受考核者的主观 因素影响过多。一般适合于难以量化的定性考 核指标。 （3）配对比较法：它是为了避免考核中 的“趋中趋势”而产生的，就是将被考核者 进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好 的得一分，绩效不如比较对象的得零分。 逐对比较完后，被考核者的所得分加总就 是他的相对绩效，据这个得分，来评价出 被考核者的绩效优略劣次序（此法可用图 表表示）。 （4）等差图表法：它是根据考核项目和对每个 考核项目分等来对被考核者进行考核的方法。 所以该方法在实际操作中首先要考虑两个要素 ：一是要从那些方面来对员工进行绩效考核， 即考核项目的确定；二是对每个考核项目分成 若干等级，即评定分等。该方法的优点是考核 内容全面，打分档次可以设置较多，实用而且 开发成本小；缺点是受主观因素影响，没有考 虑到加权。由于这种方法不能为绩效考核反馈 面谈提供足够的信息，因而需要改进（举例说 明）。 （5）要素评定法：它实际上是在等差图表法的 基础上，经过两点改动而形成的。第一赋予不 同考核项目不同重要性，这个重要性是通过它 们各自的分值范围体现的；第二有条理地分清 了各考核因素之间的关系。在实际执行中，一 般由本人、上级、下级各填一表，再给各表赋 予相应的权重，计算综合得分。它的优点是考 虑了加权，并且由不同的人员参加考核；缺点 在于比较烦琐，比起等差图表法来略微费时费 力，可用图表来表示该方法。 （6）欧德伟法：它与西方所用的关键事 件法实际上是相同的，其基本方法是每个 人都以一定的分数为基本分，然后根据被 考核者在工作中所表现出来的优良行为或 不良行为来分别对其加分或减分。它的优 点是排除了主观因素的影响，使绩效考核 的结果有确切的事实依据，同时还避免了 近因效应，且为绩效改善提供依据。 （7）情景模拟法：它是利用仿真评价技 术、计算机仿真、模拟现场等技术手段进 行模拟现场考核，或者通过代理职务进行 真实现场考核，该方法实用于关键岗位、 特殊岗位是员工。 （8）关联矩阵法：它与要素评定法有相 同之处。一般分为三个步骤： a、确定指标体系和权重体系； b、单项评价； c、综合评价。 （9）强制选择法：它要求考核者从许多 陈述中选择与被考核者的特征最相近的陈 述，这些陈述通常是成对出现的，它们分 别标志着员工工作的成功与否。 （10）行为观察量表：它包括特定工作的 成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为 ，评估者通过指出员工表现各种行为的频 率来评定其工作绩效。它的开发要求收集 关键事件并按纬度分类，通过将员工在某 一行为项上的得分相加得到总评分，高分 意味着一个人经常表现合乎希望的行为。 第三节 绩效考核体系的实 施 .绩效考核的执行者 .考核期限 .考核面谈、反馈与改进 .绩效考核的执行者： 绩效考核最常见的执行者就是每个员工的 直接上级，但有时为了适应情况变化的需 要，也把其顾客、同事作为考核的执行者 。有时为了帮助员工认真思考自己的工作 ，认识自己，也要求员工进行自我评价。 对管理者的考核中经常要求其下属参与， 但下属的评价更多地用在管理人员的开发 上而不是过多地应用到决策上。 全面考虑绩效考核的执行者，将相关人员 都列入到考核者的行列，就是360度考核 的概念。360度考核越来越多地运用于大 的企业中，特别是管理水平较高的跨国公 司，也将其运用于人力资源决策方面但有 些学者为此在研究的基础上提出了一些建 议。 .考核期限： 绝大多数企业或非赢利性组织都进行着每 年一次或每半年一次的对员工的考核，为 了避免考核期限的过于集中，可进行交错 考核，更值得注意的是要加强平时的考核 。 .考核面谈、反馈与改进： （1）提高对考核面谈、反馈的目的与重 要性的认识。绩效考核面谈应鼓励员工将 工作做得更好，帮助他们分析自己的定位 和未来发展，上下级之间应当将绩效考核 面谈作为解决问题的时机而不是一次发现 错误的时机，会谈结束时应使员工对部门 主管、公司、工作和他们自己都怀有较为 积极的情绪。 （2）绩效考核面谈的准备工作： a、要对工作绩效考核的资料进行整理和 分析； b、给员工以充分的准备时间； c、根据员工的不同情况选择不同的时间 和地点。 （3）进行工作绩效考核面谈应当牢记的 几点： a、谈话要直接而具体； b、不要直接指责员工； c、鼓励员工多说话； d、不要绕弯子。 第四节 绩效考核中的问题及 预防 1绩效考核中容易出现的问题 2如何避免可能出现的问题 美国有咨询公司对员工的调查表明，80%以上 都对本公司的绩效考核制度不满。著名管理专 家、全面质量管理先驱爱德华.戴明甚至持更为 消极的观点，他把绩效考核视为管理的七大致 命痼疾之一。究其原因有二：一是由于绩效考 核本身得难度本来就大，研究表明它面临着诸 多问题和挑战：很难考核团队工作中个人价值 ，往往忽略了不可抗力因素，考核方法本身需 要不断提高，主管害怕考核有负面影响，员工 总是觉得自己没有受到公正的评价和待遇，缺 乏明确的工作绩效标准，消极的进行沟通等； 二是由于绩效考核中的微小失误都可能导致人 力资源管理中明显的不良后果。 1绩效考核中容易出现的 问题： （1）指标体系难以建立； （2）信息不对称带来误差； （3）组织文化带来的误差； （4）绩效考核标准不明确； （5）偏松或偏紧倾向； （6）居中趋势； （7）近因效应； （8）偏见效应。 2如何避免可能出现的问 题： 首先要清楚地了解绩效考核过程中容易出 现的问题；其次要选择正确的绩效考核工 具；第三对主管人员进行如何避免容易出 现问题的培训。 思考题： .设想你为一位销售人员进行考核，你来设计 一下考核他的各种要素及其权重； .怎样运用好3600考核？ .请调查一个企业在绩效考核中常出现 的问题并提出对策。 第六章 薪酬管理 本章概要：本章在界定报酬、薪酬、工资 、收入等概念的基础上，介绍我国现有的 工资制度和工资支付方式，以及福利的管 理情况。 学习目标： 报酬、薪酬、工资、收入的含义和内容； 主要的工资制度和工资给付方式； 奖励和惩罚的实施； 福利的管理。 本章警句：关键的因素不是一个公司付给 其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和 管理薪酬系统并传递这方面的信息。 引导性案例： b公司是一家拥有五千多名职工的上市公 司，属于机械制造行业，公司领导为了调 动人员积极性，决心深化分配制度的改革 ，经调查，发现几个问题，第一：现