供应链企业组织结构与业务流程重构绩效评价与激励机制.pptVIP

第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业组织结构也 业务流程重构 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 教学目的和要求 区分传统的企业组织结构和基于BPR概念的组织结构。 描述供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征。 掌握供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法。 了解什么是比较分析供应链管理下与传统模式下的企业业 务流程的不同。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业组织结构也业务流程重构 11.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 11.2 BPR的基本内涵 11.3 供应链管理环境下的企业组织与业务流程 11.4 供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析 11.5 构建21世纪企业运作管理的新模式 本章结构提示 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模 式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的 管理模式，可以追溯到管理模式，可以追溯到200200多年前英国经济学家亚当多年前英国经济学家亚当 斯密在斯密在国富论国富论中提出的劳动分工理论。中提出的劳动分工理论。 美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第 一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率 ，成为许多企业家争相模仿的典范。，成为许多企业家争相模仿的典范。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 传统企业典型的传统企业典型的“ “金字塔金字塔” ”型组织结构型组织结构 制造部制造部 总经理总经理 销售部销售部采购部采购部 用户用户 需求需求 定单定单 落实落实 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2 BPR的基本内涵 11.2.1 BPR的提出 11.2.2 BPR一种企业管理的时尚 11.2.3 基于BPR的企业组织结构 11.2.4 BPR与其他管理理论和方法的关系 11.2.5 几点启示 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2.1 BPR的提出 企业业务流程重构企业业务流程重构(Business Process Reengineering)(Business Process Reengineering)的概念是美的概念是美 国麻省理工学院国麻省理工学院 M .M .哈默哈默(Micheal Hammer)(Micheal Hammer)教授于教授于19901990年在年在 哈佛商业评论哈佛商业评论上首先提出。上首先提出。 其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实 效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进 行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。 从BPRBPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式 ，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。买卖关 系向战略协作伙伴关系转变 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 在国外，不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希在国外，不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希 望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度 。 建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（ Business Process EngineeringBusiness Process Engineering，BPEBPE）。）。 BPEBPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理 信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较 采购部采购部 财会部财会部 采采 购购 单单 货物货物 到货到货 单单 付款付款 供应商供应商 采采 购购 单单 接收部接收部 发票发票 原有付款流程原有付款流程 采采 购购 单单 货物货物 付款付款 发票发票 采购部采购部 财会部财会部 供应商供应商 接收部接收部 数据库数据库 新的付款流程新的付款流程 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2.2 BPR一种企业管理的时尚 BPR明确关注的焦点有五个： 流程及流程中非增值内容的最小化。 流程对组织整体效益的作用。 流程产出对组织的作用。 BPR是关于绩效的改进而不是关于IT技术本身。 BPR核心是改之有进而不是为变而变。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 BPR的含义 1993年，哈默和钱皮在再造企业一书中对BPR做了如下定 义：企业流程重组是对企业的经营流程作根本性的思考和彻 底重建。 首先，企业流程重组是从根本（Fundamental）上对企业长期 以来所遵循的基本原则或运营方式进行重新思考。 其次，企业流程重组是对企业进行一次彻底性（Radical）的 变革。 再次，企业通过流程重组工程是要获得显著的（Dramatic） 绩效改善。 最后，企业流程重组必须要始终围绕着企业的流程进行重新 设计。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2.3 基于BPR的企业组织结构 基于基于BPRBPR的企业组织应包括以下几个方面的内容的企业组织应包括以下几个方面的内容 : : 企业应是流程型组织 流程（经理）的作用 职能部门也应存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 流程流程n n流程流程1 1流程流程2 2 职能职能2 2 职能职能1 1 企业战略决策层企业战略决策层 人力资源人力资源 信信 息息 技技 术术 基于基于BPRBPR的企业组织结构示意图的企业组织结构示意图 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2.4 BPR与其他管理理论和方法的关系 11.2.4.1 BPR与TQM 11.2.4.2 BPR与CE 11.2.4.3 BPR与JIT 11.2.4.4 BPR与兼并重组 11.2.4.5 BPR与精兵简政 11.2.4.6 BPR与Z理论 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2.4.1 BPR与TQM 企业流程重组与全面质量管理的相似之处表现在：首 先，两者都是为顾客提供满意的产品和服务；其次， 两者都致力于提高企业的运行效率和经营效益；再者 ，两者都涉及并注重跨职能的工作流程。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2.4.2 BPR与CE CE主要应用于制造业，在服务领域基本没有产生多少影响 ，而且是指导组织或组织的一部分的运作方式，关注企业 内部的合作伙伴关系，以及如何快速开发新产品，缩短产 品进入市场的时间等。 BPR不仅适用于制造业，还适用于服务行业，它注重部门之 间的横向交流和沟通，以流程为考核对象，关注于企业整 体的发展以及与供应链伙伴之间的最佳协作。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2.4.3 BPR与JIT BPR关注企业运作流程，应用行业面宽，具有宏观和 微观管理的理念，把各种生产和管理活动作为一个有 机整体；而准时生产仅关注部分流程，关注库存、浪 费和物流流通的速率，对服务领域没有产生作用和影 响。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2.4.4 BPR与兼并重组 企业流程再造关注企业要做的任务，以及为什么要这 样做，通过对业务流程的变革，带动整个企业的全面 变革。 兼并重组主要着眼于企业内部业务结构的调整，是企 业在一定时期内适应市场和经济发展环境变化的业务 变革，它一般并触及企业的业务流程。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2.4.5 BPR与精兵简政 企业为了实现短期的财务目标，不得不采取裁减人员和缩 小业务的过渡性措施，这个措施就是精兵简政。 BPR是要从根本上改造原有的工作方式，建立更有效的工 作和管理流程，但它并不一定要裁减人员，精简机构。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2.4.6 BPR与Z理论 Z理论其主导思想是“文化决定论”，它的变革过程仍然是 在现有的组织框架内进行，通过文化价值观建立新型企业 组织的全面变革，但是，企业在实施BPR的过程中必须考 虑企业所处的社会环境、人文条件、行为模式和发展形式 ，只有这样才能形成一种新型的企业。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.2.5 几点启示 BPRBPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体 任务来重新组合。任务来重新组合。 BPRBPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进 式的改革。式的改革。 BPRBPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。要求从跨部门的角度考察主要业务流程。 BPRBPR不同于技术革新或业务处理自动化，而是新业务流程的不同于技术革新或业务处理自动化，而是新业务流程的 使能器（使能器（EnablerEnabler）。）。 BPRBPR不同于质量改进、全面质量改进或其他质量改善方案，不同于质量改进、全面质量改进或其他质量改善方案， 他们虽然都关注过程，但关注的角度和程度有所不同。他们虽然都关注过程，但关注的角度和程度有所不同。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 BPR的基本内涵就是以业务流程为中心，摆脱传统组织分工 理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确 地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。该理 论的核心是“流程”观点和“再造”观点。 流程的观点。即集成从订单到交货或提供服务的一连串业 务活动，使其建立在 “超职能”基础上，跨越不同职能与 部门分界线来管理和重组业务流程。 再造的观点。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序， 以回归原点和从头做起等零基新观念和思考方式，获取管 理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3 供应链管理环境下的企业组织与业务流程 11.3.1 供应链管理环境下企业业务流程再造的原则 11.3.2 供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 11.3.3 供应链管理环境下的组织与业务流程的特征变化 11.3.4 供应链企业物流管理组织形式的变化 11.3.5 供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 11.3.6 供应链企业实施业务流程重组的基本思路 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.1 供应链管理环境下企业业务流 程再造的原则 在供应链管理环境下企业业务流程再造的基本原则有： （1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定 的战略业绩目标。 （2）应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 （3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力 和文化，从而适应新的工作流程。 （4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息 技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行 流程重构。 （5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.2 供应链管理环境下的企业业务 流程的主要特征 11.3.2.1 制造商与供应商之间业务流程的变化 11.3.2.2 企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高 了企业管理信息计算机化的程度。 11.3.2.3 支持业务流程的技术手段的变化。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.2.1 制造商与供应商之间业务流程 的变化 在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDIEDI 进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起 业务流程的变化。业务流程的变化。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.2.2 企业内部业务流程的变化，提高了企业管 理信息计算机化的程度。 在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台， 数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有 的顺序工作的方式有可能发生变化。的顺序工作的方式有可能发生变化。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.2.3 支持业务流程的技术手段的变化 借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交 换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关 数据库信息，为实现同步运作提供了可能。数据库信息，为实现同步运作提供了可能。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.3 供应链管理环境下的组织与业务流 程的特征变化 11.3.3.1 组织管理模式扁平化，企业内部业务流程有效 增值化 11.3.3.2 企业运营以网络信息技术为支持平台，运营流 程灵活多样 11.3.3.3 面向过程的组织替代了面向职能的组织，流程 整合成为新的工作中心 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.3.1 组织管理模式扁平化，企业内部业 务流程有效增值化 亚当斯密的劳动分工理论导致了现在大多数企业金字塔式的 组织结构和科层制式的管理模式，这些企业内的部门划分非 常细，各部门的专业化程度较高。 以功能为核心，注重各职能层工作效率的管理机制，使企业 越来越感到原有的金字塔式的组织结构和环节复杂众多的业 务流程已无法应付现在和未来的挑战 。 供应链管理环境下的企业要以过程为中心，通过业务流程重 组，建立扁平化地组织结构和管理模式。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.3.2 企业运营以网络信息技术为支持平台 ，运营流程灵活多样 供应链运作管理模式从“纵向一体化”向“横向一体化”管理 思想的转变，改变了企业管理人员的思维方式。 借助于强大的数据库和网络系统，供应链上的企业可以快 速交换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的 相关数据库信息，为实现并行运作提供可能，使并行工作 的工作方式和工作效率得到改善。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.3.3 面向过程的组织替代了面向职能的组织 ，流程整合成为新的工作中心 自从BPR的理念提出以后，适应供应链管理的企业组 织结构逐渐从过去的注重功能集成转向注重流程的重 组上来，并用面向流程的组织结构替代面向职能的组 织结构。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.4 供应链企业物流管理组织形式的变化 11.3.4.1 传统物流管理组织结构 11.3.4.2 简单功能集合的物流组织形式 11.3.4.3 一体化物流组织形式 11.3.4.4 从功能一体化向过程重构转移 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.4.1 传统物流管理组织结构 顾客销售服务顾客销售服务 成品场地仓储成品场地仓储 市场营销市场营销 预预 测测 总经理总经理 物料仓储物料仓储 采采 购购 物料需求计划物料需求计划 工业工程工业工程 运运 输输 成品工厂仓储成品工厂仓储 生产计划生产计划 制造制造 订单处理订单处理 设施计划设施计划 信贷授权信贷授权 库存控制库存控制 管理信息系统管理信息系统 财务财务 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.4.2 简单功能集合的物流组织形式 物料仓储物料仓储 采采 购购 物料需求计划物料需求计划 运运 输输 成品库存控制成品库存控制 成品场地仓储成品场地仓储 订单处理订单处理 顾客销售服务顾客销售服务 生产计划生产计划 物料管理物料管理 工业工程工业工程 工厂仓储工厂仓储 管理信息系统管理信息系统 设施计划设施计划 信贷授权信贷授权 库存控制库存控制 财务财务制造制造 总经理总经理 市场营销市场营销 预预 测测 物资配送物资配送 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 物流功能独立的组织结构物流功能独立的组织结构 物料库存控制物料库存控制 物料仓储物料仓储 采购采购 物料需求计划物料需求计划 运输运输 成品库存控制成品库存控制 制成品场地仓储制成品场地仓储 订单处理订单处理 顾客销售服务顾客销售服务 信贷授权信贷授权 配送系统计划配送系统计划 库存控制库存控制 财务财务制造制造 总经理总经理 预测预测 市场营销市场营销物资配送物资配送 物料管理物料管理 生产计划生产计划 工业工程工业工程管理信息系统管理信息系统 设施计划设施计划 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.4.3 一体化物流组织形式 采购采购 制造支持制造支持 物料配送物料配送 物流运作物流运作 总经理总经理 计划计划控制控制 原料装原料装 卸工程卸工程 仓储仓储 库存库存 控制控制 交通交通 和和 运输运输 物流经理物流经理 包装包装 原材料原材料 需求计划需求计划 订单处订单处 理理 需求计需求计 划划 功能功能 计划计划 产品市产品市 场预测场预测 能力计能力计 划划 功能功能 计划计划 物流支持物流支持物流资源计划物流资源计划 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.4.4 从功能一体化向过程重构转移 在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作 用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信 息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程 就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程 的整合作为新的工作中心。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.3.5 供应链企业实施业务流程重组的基 本思路 （1）从整个供应链管理的角度出发把握企业流程的重 新设计 。 （2）确定关键的重组企业流程 。 （3）识别企业业务流程的现状 。 （4）选择合适的信息技术工具和平台 。 （5）构建目标业务流程的原型 。 （6）建立供应链上的合作伙伴 。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.4 供应链管理环境下企业业务流程重构 的仿真分析 11.4.1 基于传统管理模式的企业业务流程模型 11.4.2 基于供应链管理模式的企业业务流程模型 11.4.3 供应链企业内部业务流程模型 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.4.1 基于传统管理模式的企业业务 流程模型 首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户 订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。 其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系， 着重考虑生产部门-物资供应部门-供应商-制造商这一阶 段的工作绩效。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 用户用户 销售部销售部 信用信用 审计审计 生产生产 计划部计划部 采购部采购部 供应部供应部 制造部制造部 信用审信用审 计问题计问题 办理入办理入 库手续库手续 订单送至订单送至 生产计划部生产计划部 订单需求订单需求支付流程支付流程 接收订单接收订单解决吗解决吗 信用审计信用审计信用良好 信用良好准备发票准备发票 发货准备发货准备 发票发票 制定生制定生 产计划产计划 发运发运 发出发出 采购单采购单 发出发出 采购单采购单 制定采制定采 购计划购计划 采购申采购申 请审查请审查 采购采购 申请表申请表 准备供货准备供货 发运发运包装包装制造与装配制造与装配领领 用用 停止订单处理停止订单处理 接收接收 采购单采购单 传统的跨企业供需业务的流程模型传统的跨企业供需业务的流程模型 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.4.2 基于供应链管理模式的企业业务流 程模型 在供应链环境下，企业间的信息可以通过Internet传递，上 、下游企业间的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获 得。这样可以简化上游企业的业务流程。 在这种情况下，生产管理部门具有一定的主动权，销售部门 不是生产部门的上游环节，而是和生产部门处于同一流程的 并行环节上。 采用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度，因此比潜 在的竞争对手更有竞争力。由于可以对需求方提供及时、准 确的服务，节省了需求方为向供应商发出订货信息而花费的 人力和时间，因而大受下游企业的欢迎。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 用户用户 销售部销售部 信用信用 审计审计 生产生产 计划部计划部 采购部采购部 供应部供应部 制造部制造部 信用审信用审 计问题计问题 办理入办理入 库手续库手续 订单送至订单送至 生产计划部生产计划部 订单需求订单需求支付流程支付流程 InternetInternet上上 接收订单接收订单 解决吗解决吗 信用审计信用审计信用良好 信用良好准备发票准备发票 发货准备发货准备 发票发票 制定生制定生 产计划产计划 编制物料编制物料 需求计划需求计划 发出发出 采购单采购单 InternetInternet上上 发出采购单发出采购单 制定采制定采 购计划购计划 准备供货准备供货 发运发运包装包装制造与装配制造与装配领领 用用 停止订单处理停止订单处理 接收接收 采购单采购单 供应链管理环境下跨企业业务的流程模型供应链管理环境下跨企业业务的流程模型 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.4.3 供应链企业内部业务流程模型 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 11.5 构建21世纪企业运作管理的新模式 （1）转变思想观念企业要认清当前的形势。 （2）系统分析企业现行管理模式。 （3）理解供应链管理的实质任何一种业务流程都是为实现 一定企业职能而设计的。 （4）在电子商务支持下构建供应链管理业务流程。 （5）基于供应链管理的企业流程与组织重构。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 供应链 企业组 织结构 与业务 流程重 构 传统企业的组织结构与业务 流程特征 供应链管理环境下的企业组 织与业务流程 供应链管理环境下企业业务 流程重构的仿真分析 BPR的基本内涵 BPR的提出 BPR的定义 BPR与其他管理理论和方法的关系 企业业务流程再造的特点 企业业务流程的主要特征 供应链企业物流管理组织形式的变化 实施业务流程重组的基本思路 基于传统管理模式的企业业务流程模型 供应链企业内部业务流程模型 基于供应链管理模式的企业业务流程模型 基于BPR的企业组织结构 构建21世纪企业运作管理的 新模式 企业业务流程的特征变化 企业业务流程重构的几个词汇 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 习题与思考题 1.什么是BPR？分析BPR发展的动因。 2.试比较传统的和供应链管理下的企业组织结构和 业务流程。 3.试说明BPR的核心思想。 4.基于BPR的企业组织结构内容有哪些？ 5.供应链管理下企业业务流程的主要特征有哪些？ 6.供应链企业物流管理组织形式有哪些？又有哪些 变化趋势？ 7.试比较分析供应链管理下与传统管理模式下的企 业业务流程。 8.从业务流程重组的核心内容中分析BPR的价值。 9.试比较BPR与TQM、CE、JIT之间的区别。 10.结合BPR的实例，分析业务流程重组前后的流程 。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第一节 供应链绩效评价特点及原则 第二节 绩效评价理论 第三节 供应链绩效评价框架体系 第四节 供应链绩效评价体系的建立 第五节 供应链企业激励机制 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第一节 供应链绩效评价特点及原则 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 一、现行的企业绩效评价指标的特点 二、供应链绩效评价指标的特点 三、供应链绩效评价应遵循的原则 四、供应链绩效评价指标的作用 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 现行的企业绩效评价指标的特点 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的 物料流及信息流将供应商、制造商、分销 商直到最终用户联系起来的一个整体的管 理模式。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 现行的企业绩效评价指标的特点 现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果 ，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营 情况。 现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作 完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不 能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流 程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 供应链绩效评价指标的特点 供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映 供应链整体运营状况以及上下节点企业之 间的运营关系，而不是孤独地评价某一供 应商的运营情况。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 供应链绩效评价指标的特点 评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价 该节点企业（或供应商）的运营绩效，而 且还要考虑该节点企业（或供应商）的运 营绩效对其上层节点企业或整个供应链的 影响 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 供应链绩效评价指标的特点 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门 职能的绩效评价指标，不适用于对供应链 运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是 基于业务流程的绩效评价指标 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 供应链绩效评价应遵循的原则 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商 、制造商及用户之间关系的绩效评价指标， 把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分 析。 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体 系。 评价指标要能反映整个供应链的运营情况， 而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把 绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营 的信息上去. 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 供应链绩效评价指标的作用 用于对整个供应链的运行效果做出评价 用于对供应链上各个成员企业做出评价 用于对供应链内企业与企业之间的合作 关系做出评价 对企业的激励的作用 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 供应链的绩效评价 内部绩效度量主要是对供应链上的企 业内部绩效进行评价。 常见的指标有：成本、客户服务满 意度、生产率、良好的管理、质量等 。 外部绩效度量主要是对供应链上的企 业之间运行状况的评价。 外部绩效度量的主要指标有：用户 满意度、准时交付率、交付可靠性等 。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 综合供应链绩效度量 用户满意度 成本 时间 资产 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 供应链绩效评价体系的一般性统计指标 客户服务 生产与质量 资产管理 成本 饱和率 人均发运系统 库存周转 全部成本/单位成本 脱销率 人工费系统 负担成本 销售百分比成本 准时交货率 生产指数 废弃的库存 进出货运输费 补充定单 破损率 库存水平 仓库成本 循环时间 退货率 供应天数 管理成本 发运错误 信用要求数 净资产回报 直接人工费 订单准确率 破损物价值 投资回报 退费成本 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第二节 绩效评价理论 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 一、供应链管理思想对绩效评价的冲击 二、供应链绩效评价侧重面 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 首先，有关运作的评价得以加强，不但对成本绩效有 一如既往的要求，而且时间、地点、柔性也成为关注 的中心。 第二，扩展了企业产品以及运作的框架内涵，注重技 术、人力资源的集成流程改进和创新的关键。 第三，注意到最优业绩是不断改进和发展的结果。这 些特点决定了评价系统的界限和重点。 绩效侧重面的变化 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 财务指标的缺陷 (1)财务指标的计算数据来自于历史的会计数据，通过过去的经 营报表提供的信息进行加工处理后得出。 (2)财务指标集中于评价企业的收益成本方面的绩效，忽视了重 要的、战略、非财务的指标，如顾客忠诚度、服务水平、产品 质量等等。 同时财务指标缺乏实时追踪性，不能随时提供反映生产经营状 况的信息，使得战略执行的预警缺乏实效。 （3）财务指标反映的是生产运营的效率结果，缺乏对过程的适 时评估，它的指标不能直接提供生产运营过程中的物流、信息 的状况。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 绩效评价的新特征 (1)较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为 集成化 . (2)供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩 效管理的前馈性。 (3)绩效评价在除去对企业内部运作的基本评价 之外，把注意力更多地放在外部链的测控，以 保证在绩效上内外达到一致。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 (4)并重非财务指标和财务指标，关注供 应链的长期发展和短期利润的有效组合 ，实现两个指标之间的有效传递。 (5)供应链绩效评价系统注重指标之间的 平衡。 绩效评价的新特征 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 二、供应链绩效评价侧重面 1、供应链组织的角度 (1)柔性 (2)集成度 (3)协调性 (4)简洁性 (5)稳定性 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 二、供应链绩效评价侧重面 2、供应链采购供应角度 供应链管理的内容主要侧重于：供应基的 设计，如供应商、制造商的选择等； 供应战略；外包战略、生产计划、生产作 业计划和跟踪控制、库存管理； 供应商与采购管理等等。 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 二、供应链绩效评价侧重面 2、供应链采购供应角度 (1)提前期的评价 (2)柔性的评价 (3)鲁棒性的评价 (4)成本的评价 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 3、供应链物流角度评价 (1)物流速度指标 (2)物流的应变性 (3)物流的可视性 二、供应链绩效评价侧重面 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第三节 供应链绩效评价框架体系 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 一、供应链绩效评价的目的 二、影响供应链绩效的外部驱动力 三、影响供应链绩效的内部驱动力 四、绩效评价指标选择的原则及方法 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 一、供应链绩效评价的目的 实施供应链运作的目标有 （1）时间压缩 （2）提高柔性 （3）减少浪费 （4）利润 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 供应链的价值成为评价的核心，绩效评价体系 最终反映供应链的价值。 与价值相关的指标反映在下面三个方面： 1)当前盈利性 (货币指标)； 2)增值能力的持续性(价值维持指标)； 3)增值能力的增长潜力(价值驱动因素)。 一、供应链绩效评价的目的 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 供应链绩效评价目的： 1)考察供应链的当前盈利性； 2)分析供应链盈利的持续性； 3)培养供应链盈利的增长潜力。 一、供应链绩效评价的目的 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 二、影响供应链绩效的外部驱动力 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 (1)行业特征：行业特征使得供应链管理在绩效上的 差异很大。 (2)竞争者：竞争者的技术优势、产品以及流程的革 新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期 驱动力。 (3)技术：技术的作用主要是在产品服务以及信息 流上对供应链的绩效的产生影响。 (4)客户：客户作为供应链市场导向和利润来源，是 供应链绩效评价的主要驱动因素。 (5)经济以及社会环境：包括世界范围内的经济前景 和政治环境。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 三、影响供应链绩效的内部驱动力 (1)流程机制 (2)合作伙伴 (3)组织结构 (4)供应链战略 (5)企业在供应链中的上、下游的位置 (Position of Supply Chain) 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 (3)组织结构 供应链流程分为采购供应(Sourcing)、制造 (Make)、交付(Delivery)三个大的环节，再按 照产品的模块化水平和流程的延迟原则分为4 种类型 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 三、影响供应链绩效的内部驱动力 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 刚性型（rigid）是典型的纵向集成的供应链，目 标是以满足MTS为目标的大量生产，追求的是大批 量生产的规模经济。 柔性型的结构，通过大量的外包、外协运作制造 差别化组件，同时装配完工产品，满足纷繁各异 的客户需求。 模块化类型的结构则有大量生产的组件部件的 供应商最终分销少量完工产品； 延迟型结构的供应链则以大规模定制的思想满足 客户个性化需求，追求的是范围经济。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 返 回 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 三、影响供应链绩效的内部驱 动力 (5)企业在供应链中的上、下游的位置 (Position of Supply Chain) 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 四、绩效评价指标选择的原则及方法 (1)供应链绩效评价些须直接与供应链绩效战略 相一致，同时也要和各公司的战略相容 (2)必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务 指标在评价中的主要地位。 (3)绩效评价指标应该易用于基准的制定。 (4)绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下 。 (5)绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目 标和计算方式。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 四、绩效评价指标选择的原则及方法 (6)绩效指标能够提供及时的反馈，同时考 虑到前馈信息的重要性。 (7)绩效指标能够激励组织进行持续的改进 ，而不只是监控。 (8)相对比例指标要优于绝对指标，客观指 标要优于主观指标。 (9)各个指标之间能够反映彼此的因果关系 ，减少彼此的相互冲突和抵触。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价的方法因不同的评价范围和目标可 分为： 基于部门的方法 基于流程的方法 基于跨企业的方法 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 四、绩效评价指标选择的原则及方法 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 企业的经营过程一般可以分为以下三个发展阶段： (1)功能型(Functional Excellence) 绩效评价需要集中于各个功能部门 (2)企业集成型(Enterprise-Wide Integration) 绩效评价选择应该建立于流程功能的集成基础上。 (3)扩展企业型(Extended Enterprise Integration) 绩效的评价集中到扩展企业的整体绩效上 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 四、绩效评价指标选择的原则及方法 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 (1)以功能型评价为基础 (2)包含基于流程的企业级的绩 效评价 (3)建立跨企业的评价指标 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 四、绩效评价指标选择的原则及方法 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 四、绩效评价指标选择的原则及方法 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 四、绩效评价指标选择的原则及方法 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平 衡： 短期目标和长期目标 财务指标和非财务指标 滞后型指标和领先型指标 内部绩效和外部绩效之间的平衡 管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战 略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原 因的实时分析。 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 平衡计分卡具有四个主要的特征： (1)BSCSC以单一的形式将组织竞争力各个角度的指标 表现出来，防止次优行为的出现，提供了对公司绩效更 为全面的理解。 (2)BSCSC假定是和企业未来信息系统紧密联系的。 (3)不是简单地将指标列示出来，而是将其分为四个类 型，每种类型都提供了公司绩效的特定角度。 (4) 绩效指标的选择必须是以公司战略的紧密联系为基 础。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 Kaplan和Norton提出的平衡记分法分为四个方面 ，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员 工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实 施。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 (1)客户角度。 平衡记分法给出了两套绩效评价方法， 一是企业在客户服务所期望达到绩效而采用的评 价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户 获得率、客户满意等。 二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出 评分表。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 (2) 内部流程运作方面 平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发 ，从价值链上针对内部的业务流程进行分析。 提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时 间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 (3) 改进学习方面 平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期 行为，强调未来投资的重要性； 注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将 注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通 过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。 相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比 率、流程改进效率等等。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 (4) 财务方面 企业所有的改善都应通向财务目标。平衡 记分法将财务方面作为所有目标评价的焦 点。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 以Kaplan和Norton的平衡记分法作为基础，经过 扩展而成为供应链系统绩效的评价工具，建立了 一种新的供应链绩效评价方法平衡供应链记 分法（BSC-SC）。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 (二)平衡供应链计分卡四个评价角度 1、客户方面 2、供应链内部运作方面 3、未来发展性方面 4、财务价值方面 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 BSC SC的四角度目标及任务 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 1、客户方面 (1)供应链订单完成的总循环期 (2)客户保有率 (3)客户对供应链柔性响应的认同 (4)客户价值 (5)客户销售增长以及利润 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 2、供应链内部运作方面 （1）产品改良、创新过程评测。 产品开发设计的业绩测评 1）新产品在销售额中所占的比例 2）比原计划提前推出新产品的时间差 3）开发下一代新产品的时间 4）第一次设计处的全面满足客户要求的产品百分比 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 2、供应链内部运作方面 （2）经营过程评测 供应链运作方面实现的目标主要有四个方向：缩 短提前期；弹性响应；减少单位成本；敏捷结构 。 首要的非财务目标主要集中于以上四个绩效考察 方面：运作质量指标；时间指标；弹性指标；目 标成本指标。 第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制 五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标 第11章 供应链企业组织结构与业务流程重构 2、供应链内部运作方面 1)供应链有效提前期率 供应链响应时