海尔内部环境分析.ppt

海尔内部环境分析 1、企业资源 2、能力 3、核心竞争力 企业资源 1、有形资源 2、无形资源 有形资源 实体资产： 海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综 合研发中心，19个海外贸易公司等 如：海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园 区占地700亩，年产能力50万台 ；海尔大学占地 12000平方米，总建筑面积3600平方米 总价： 3,172,289,232.83 金融资产： 现金、有价证劵等合计： 23,571,164,980.18 总计：812亿元 无形资源 如：商誉、知识产权、正式网络、品牌价值等 o9年海尔累计申请专利9738项，其中发明专 利2799项，稳居中国家电企业榜首 企业能力 1、组织能力 2、个人能力 组织能力 组织结构 冰箱电 工本部 技术装 备本部 冷柜电 热本部 信息产 品本部 空调电 子本部 洗衣机 本部 国际商社 组织文化 1、驱动核心：前期树立了一个“真诚到永远”的 核心价值观，以质量某生存的经营理念，走出国 门为奋斗目标 2、执行保障：海尔的oec管理法保障了产品的质 量与产量 oec管理法：每天对每人、每件事进行全方位的控制和清理 海尔文化的核心是创新 海尔文化分三个层次： 物质文化、制度行为文化、精神文化 至使海尔的发展与海尔员工个人得价值追求完美 的结合起来，海尔的每一位员工在实现海尔品牌的 同时也充分实现个人价值与目标 海尔的科学管理 海尔依据多年实践经验独创了具有中国 特色并符合中国国情的管理模式，“ ”表示全方位，“”表示每人、每天、每 事，“”表示控制和管理。核心内容可以概 括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人 人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一 句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 “”是海尔大力推行的质量市场链管 理模式的三个关键术语（即索酬、索赔和跳闸 三个名词）汉语拼音第一个字母。索酬就是通 过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获 得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门 之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履 约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用 ，在既不索酬，也不索赔的情况下，第三方就 会自动“跳闸”、“闸出问题来”。 （年月海尔开始试点推行质量市 场链管理模式，年月则全面推开 ，海尔人简称为“”制，是对 的改善和进一步提高，是海尔管理创新的 最新内涵。 ） 海尔企业的价值链 基本活动：供应、生产、销售、发送、售后 辅助活动：采购、技术开发、人力资源、 企业开 发管理 对制造业来说，价值链的基本活 动包括人力资源管理，技术开发，内 部后勤、外部后勤、市场营销、服务 。我们认为海尔经营成效的关键价值 链环节在于服务和技术开发。海尔的 服务从安装、维修、零部件供应等各 方面都是一丝不苟的，这无形中给了 它一笔巨大的财富，使消费者信赖海 尔，忠于海尔。 自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。 自主创新，不仅是企业的核心，也是一个 民族的灵魂，一个国家兴旺发达不竭动力。 这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔 核心的竞争力。 供应链管理 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链 的管理，以优化供应链为中心，在全集团范 围内对原业务流程进行了重新设计和再造， 与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市 场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反 应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发 展。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 海尔之所以能够以自己为中心构 建起高效的供应链，就在于它们有着 不可替代的核心竞争力，并且仰仗这 种竞争力把上下游的企业串在一起， 形成一个为顾客创造价值的有机链条 。 2.强化创新能力 要在供应链管理中取胜，就要强化创 新能力，满足市场的需求。海尔内部有一 个理念，就是先有市场后有工厂。企业通 过创造市场引导消费来领先市场。而做大 市场的前提，是产品要有个性化，不断保 持创新的活力。 3.以供应链为基础的业务流程再造 海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理 思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企 业文化和sbu管理模式为基础，以订单信息流为 中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零 ”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为 目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和 sst的强度，以市场效益工资激励员工，从而完 成订单，构建企业的核心竞争力。 4.注重供应链管理中的信息技术 由于物流技术和计算机管理的支持， 海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配 送、jit分拨物流来实现同步流程。这样 的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单 海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。 海尔渠道销售成员分工： 制造商： 在海尔模式的分销网络中，制造商承 担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商 。 海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定 批发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商： 在上面提到的销售工作中，海尔公司 都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么 心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司 就行了。 渠道销售 售后服务 中国质量万里行产品售后服务质量调查 传来捷报，海尔售后服务质量又获得消费 者认可，12类家电产品测评结果均为a，海 尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。 采购 2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷 纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源 头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。 而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转 向纵向延伸早在2000年，随着海尔物流体系的基本建 立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络 信息管理。霍胜军强调了供应商参与产品研发与设计 的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整 合在一起，形成战略化采购。海尔与供应商建立的是 一种战略合作伙伴关系 强大的研发机构及研发团队 目前，海尔集团拥有1个国家级技术研发中心，5个 综合研究中心，8个全球设计中心。 2006年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家 电重点实验室”，2008年又建立了数字家电领域唯一一 家工程实验室“海尔数字家庭网络国家工程实验室 ”，形成了最完备的数字家电的研发和产业化基地。 海尔集团目前拥有研发人员6823名，拥有外聘两院 院士人，国家有突出贡献中青年专家1人，享受国务院 政府特殊津贴人员10人，泰山学者3人，省市级拔尖人 才20多人，并建成了山东省唯一一家海外高层次人才创 业创新基地，强大的研发团队是科技开发及创新的坚实 基础。 人力资源开发 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提 高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激 发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每 个人的活力，充分进行人力资源开发，从而使企 业保持了高速稳定发展。 核心竞争力 一、品牌是海尔永远的核心竞争力 1、品牌差异性 在海尔发展的三个阶段,海尔一直把品牌战略作 为优先发展战略。第一阶段(1984 1991 年) 是海尔的 名牌战略阶段。海尔只做单一的冰箱产品,通过努力 增强产品质量和提高服务水平来提升企业核心竞争 力。第二阶段(1992 1998 年) 是海尔的多元化战略阶段 。 “东方亮了再亮西方”。第三阶段是1999 年开始的海尔国 际 化战略阶段。这一阶段,海尔的生产经营和销售服务将彻底 实现国内市场国际化、国际竞争国内化,增强其国际上的核 心竞争力 顾客价值性 海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对 用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求 、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户 感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存 在和精神上的享受。 二、海尔核心竞争力的核心是它的“创新能力” 海尔以“创新能力”为核心,通过不断“创 造性地破坏”和“创造性地借鉴、模仿”,不 断“创造有价值的订单”以满足用户需求,逐 步培育、构造、强化和发挥以品牌为基点的核 心竞争力机制,不断赋予海尔品牌新的内涵,逐 渐形成了一套比较完善的企业创新体系 1、战略创新：从“海尔的国际化”向“国际化的 海尔”,海尔由一个逐渐与国际市场接轨的合格出口 商,转变为世界各地本土化的海尔品牌 2、观念创新：海尔提出“三只眼”的概念,即一只 眼盯住内部,一只眼盯住外部,同时,应该再多一只 眼盯住政府,盯住可能带给企业机遇和挑战的政府 行为,如新政策的出台等 3、技术创新：海尔运用技术创新形成自身核心技 术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的 研究开发机构。二是与拥有互补优势的企业或科研 院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某 种企业所需要的专长的企业,为我所用 4、组织创新：海尔把组织结构变为市场链结构,就 是以用户满意度为最大目标,满足用户个性化需求, 把外部市场竞争内部化,把内部员工关系改变成市场 关系,使每一个员工能面对市场,以最快的速度对市 场做出反应 5、流程再造：在业务流程上建立一条流动的河,用 三个j it(j it 采购,j it 送料,j it 配送) 的时