《车间主任管理技能提升》.ppt

车间主任管理技能提升 主讲：117 课程说明 第一讲 车间主任的使命与职责 第二讲 团队文化与班组建设 第三讲 现场生产管理 第四讲 现场质量管理 第五讲 现场物料管理 第六讲 现场设备管理 第七讲 班组成本管理 第八讲 班组现场改善 第九讲 现场人员管理 第一讲 车间主任的使命与职责 第一节 车间主任的地位界定 第二节 车间主任对三个阶层人员不同立场 第三节 车间主任的工作艺术与特点 第四节 车间主任的管理艺术 第五节 车间主任的工作使命 第六节 车间主任的工作职责 第七节 车间主任的综合素质要求 第一节 车间主任的地位界定 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。 经营层 管理层 督导层 执行层 第二节 车间主管对三个阶层人员的不同立场 b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。 二级保养班组长负责 督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报 告上级主管处理； 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩 效，并做记录； 新设备的安装与试用。 三级保养设备管理部门负责 u设备的整修，性能校正与改善。 u做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 u协助二级保养人员的请求。 u委托外部、专家修理、保养 第二节 设备优化才是高效率 n 由传统的大型化、通用化、高速度转变 到小型化、专业化、低价化。 n U型设备要求的原则是：速度不快、品 质稳定、故障率低、折旧压力小。 第三节 TPM-全面生产保全 T：Total (全员参与） P：Productive（生产性） M：Maintenance（保全） 全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员 工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生 产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系， 挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率 企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型 企业。 第七讲 班组成本管理 第一节 企业要不得的成本意识 第二节 降低成本先从消除浪费开始 第三节 班组降低成本的措施 第一节 企业要不得的成本意识 我只是个工人，成本与我无关 公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处 第二节 降低成本先从消除浪费开始 工厂的七大浪费： 1. 不良改正的浪费 2. 制造过多的浪费 3. 加工过剩的浪费 4. 搬运的浪费 5. 库存量过多的浪费 6. 等待的浪费 7. 动作的浪费 第三节 班组降低成本的措施 1. 班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”； 2. 降低人工成本-优化资源就是低成本； 3. IE工业工程-标准化作业就是低成本； 4. QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本。 1、班组承包与经济核算 每个员工都是“经营体” 个体经济指标确立：产量、质量、消耗、成 本、设备利用、费用支出定额等； 外部与内部与个体交易结算方式：退货、索 赔、投诉追溯机制； 班组单位“银行”设立：企业代价劵交易与 “债权与债务”拉动机制。 2、降低人工成本-优化资源就是低成本 省人化（减少人员） 1.要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间； 2.减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要 的工作。 少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化） 1.无论谁都能简单作业的标准化； 2.在机器设备上安装，可以使其自由运动； 3.集中在一个地方作业，管理多个工程； 4.进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才； 5.抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法； 6.9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。 3、 IE工业工程-标准化作业就是低成本 工业工程（Industrial Engineering） 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所 组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学 科。 工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到 有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效 率，获得最佳效益。 方法研究内容包括： 1. 动作分析 2. 时间分析 3. 程序分析 4. 工厂布置与搬运 4、 QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本 QCC（品管图）：在自我 启发，相互启发的原则下 ，活用各种QC手法，以 全员参与的方式，不 断对 自已的工作现场进行管理 与 改善活动。 有形成果：提高品质、效 率、降低成本 无形成果：培养员工的品质 观念 项目组织 性质 活动 目的 活动 方式 活动 范围 活动 时间 QCC 属群 众性 组织 提高 人的 素质 ，提 高经 济效 益 民主 制 可在 班组 内或 跨班 组 任意 时间 班组 属基 层的 行政 组织 完成 生产 任务 和各 项指 标 集中 制 班组 内 上班 时间 第八讲 班组现场改善 第一节 卓越现场的标志 第二节 卓越现场的目标 第三节 改善比管理更重要 第四节 5S管理 第五节 成功推行5S管理 第六节 看板管理 第七节 目视管理 第一节 卓越现场的标志 规范 整洁 有序 快捷 第二节 卓越现场的目标 让客户满意 让员工开心 第三节 改善比管理更重要 一个管理者不以处罚员工为荣， 而是与员工一起来研究不让员工 犯错误与方法的，同时不给员工 提供一个犯错误的机会与条件。 5S口诀 只有整理没整顿,物品真难找得到; 只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟; 整理整顿没清扫,物品使用不可靠; 3S之效果怎保证?清洁出来献一招; 标准作业练素养,安全生产最重要; 日积月累勤改善,公司管理水平高. 6S推行口号 工作效率想提高,整理整顿先做好. 清扫清洁大家做,安全环境真不错. 培养良好素养,营造团队力量. 全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起 . 5S的来源与6S的管理 5S活动源于日本，它指的是在生产 现场中，对材料、设备、人员等生 产要素进行相应的“整理、整顿、清 扫、清洁、素养”等活动，为其他管 理活动的开展打下良好的基础，它 是日本产品在二战后品质得以提升， 并行销全世界的一大法宝。 由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一 字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的 不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管 理活动。 第四节 5S管理 整理：区分要用与不用的物品，不用的坚 决清离现场，只保 留要用的。 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整 齐，并做好标识管理。 清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素 的赃污部位，保持干净。 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局 面，所以也称为“3S”活动。 素养：每个人都要遵守公司的规章制度， 养成良好的工作习惯。 推行推行5S5S活活动动动动失失败败败败的要因的要因 1.高层不支持； 2.中层不配合； 3.基层抵制； 4.干劲不足； 5.心血来潮，无计划，形式上模仿； 6.缺少系统性概念； 7.评分标准不明； 8.主办人员经验不足； 9.未开展各种竞赛活动维持气氛； 10.未用看板使结果月月见报； 11.未定目标； 12.没有不断的修正和检讨。 第五节 成功推行5S管理 1. 成立5S活动推行委员会； 2. 军体化训练； 3. 礼仪训练； 4. 5S活动宣传造势； 5. 5S活动试点推行； 6. 5S活动与企业文化相融； 7. 5S活动业余文化生活繁荣。 第六节 看板管理 就是把希望管理的项目,通过各类管理 板显示出来,使管理状态众人都知道的 管理方法.看板管理是卓越现场管理的 重要组成部分,是给客户信心及企业内 部营造竞争氛围,提高管理透明度之非 常重要的手段. 看板内容 质量信息:每日,每周及每月的不合格品数 值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实 物应当陈列出来,给所有的员工看. 成本信息:生产能力数值,趋势图及目标. 交货期信息:每日生产图表. 机器故障数值,趋势图及目标. 设备综合效率. 品管圈活动. 第七节 目视管理 目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目 前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解 决的方法. 由于现场异常及问题点较难发现,延误了处 理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行 目视管理可以避免问题的发生: 1.Q(品质):异常及问题的浮现化 2.C(成本):浪费,不均,不合理浮显化 3.D(交期):延误及进度状况明确化 4.S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强 化意识 5.M(士气):团队意识和人员合作态度信念化 目视管理实施要点 1.设定工作现场目标 2.从5S开始 3.彻底做好物品放置方法的标示 4.物流和人流去向明确 5.基准要明确化标示 6.异常状态的警告及标示 第九讲 现场人员管理 第一节 员工十大不足 第二节 根据人格类型进行管理 第三节 2/8原则与ABC对员工分析 第四节 刚性与柔性 第五节 用工与管理 第六节 以“德”服人、以“才”易人 第一节 员工的十大不足 一、知识不够用学而不多、用非所学 二、技能不熟练似懂非懂、不懂装懂 三、理解不深刻一知半解、不求甚解 四、责任心不强事不关己、高高挂起 五、心态不正常打工心态、斤斤计较 六、习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂 七、意志不坚强知难必退、遇挫就撤 八、情绪不稳定大惊小怪、喜怒无常 九