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员工培训管理制度 人力资源部 2005-06-17 2005年公司管理制度宣讲系列培训 1 培训是机会,培训是工作, 培训是责任 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题 注意参训时间，按时参加，不要迟到。 定时休息, 不要随便进出走动 排除干扰, 请将手机转为按摩器 随手清洁，保持职业品质 友情提醒 2 员工培训管理制度从2005年元月开 始动手起草，并先后数次会同战略规划 部和各业务部门进行沟通。 在李总特别指示下，经过逄总、信总、 黄纯顾问的指导，最终经过会审，上报 李总通过，从而正式出台。 感谢在此期间给与我们工作大力支持的 各位领导同事们！ 3 4 为什么越来越多的企业关注培训 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的 下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许 多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境： 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力： 5 l 未来的竞争， 不是一个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争 l 未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队与另一个团队的竞争 未来，唯一持久的竞争力 学习力! 6 学习力 培训 竞争力 竞争力 培 训 7 如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条件 ，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的“软性”知识硬 化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师”兼学习组织者， 通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质 人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能 ，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳动者的创造能力。 培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人 的潜能得到发挥，价值得以提升。 通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。 美国管理大师彼得德鲁克提出过一个响亮的口号： “培训，培训，再培训。” 职业培训 8 帮助企业把战略转为成果 - 通过企业培训 Desired State 期望 Strategic Gap? 差距在何处？ Systems & Infrastructure 系统，基础设施 People attitude, skills and behaviors 人员的态度，技能和行为 Current State 现状 9 员工培训管理制度 制度编号：6-2-12030-01 10 培训系统全貌 制度层面 资源层面 运营层面 培训目标 培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等） 课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备、学员等 培训需求分析 培训 计划 制定 培训实施 培训 效果 评估 目标是指导一切行动的出 发点。 制度是为开展一系列培训工作 所界定统一的游戏规则。 资源是开展培训工作的前 提条件，决定了培训的内容 、效果等。 是培训工作的主流程，也 是培训工作产生价值、发挥 效用的核心环节。 11 总裁批示 同意执行，纳入对人力资源部考核。首先从6月 16日开始，所有人员都必须接受此培训，并对 培训效果由受训人员进行评估。 本制度从2005年6月16日开始正式执行，原有旧 规定不再执行。 12 目的：明确培训责任和培训程序，使公司培训 工作规范化，提高培训效率和质量，提升员工 素质，培养和储备专业性人才，满足公司持续 发展要求。 适用范围：神威药业、各子公司 制度拥有者：神威药业人力资源部 13 第一章 总 则 14 第一条 长期目标 l 通过持续、有规划的培训，促进组织与个人的观念 、态度、习惯的转变和知识、能力的积累、传播、 应用与创新，使之符合公司战略和文化的要求，创 造持久的竞争优势，实现组织目标。 l 构建基于企业战略、组织综合能力，符合员工职业 生涯需求的合理、系统、规范、富有效率和激励的 培训体系。 l 建设综合、全面、专业、均衡发展的培训与发展平 台，推动学习型组织的形成。 15 第二条 中短期目标 现阶段的工作重点是建立、丰富和完善各 项培训资源： 与战略结合，推动业务成熟； 课程体系建设； 内部讲师队伍建设； 建立客户培训体系。 16 具体目标 满足企业战略发展的需要（组织变革、企业文 化类等）。 满足企业年度经营目标实现的需要（规划、政 策、流程规范等）。 满足员工在岗位或职位上达到技能标准的需要 （职业技能、管理技能、专业技能等）。 满足员工个人发展的需要。 17 第三条 指导思想 以公司战略和组织需求为出发点，构建核心竞 争能力，推动业务成熟和目标实现。 以公司实际需求为基础，构建内部培训讲师资 源，针对性引进外部培训资源，设计相应的培 训课程，使之内化为公司知识资源的一部分。 通过培训，促进企业经验和能力的沉淀、传播 、创新和应用；内部培训体系及其能力是公司 综合竞争力的一个集中体现。 18 指导思想 员工培训是人力资本增值的一个重要手段 ，它是公司资本投资的一个重要组成部分 ；在确保基本业务培训需求的前提下，员 工培训向重点人才倾斜。 客户培训是公司营销战略的一个必要组成 部分，与产品和服务一起共同构成了公司 为客户带来的核心价值。 19 指导思想 培训必须精心规划，通过科学、系统、有 针对性的需求分析、规划、设计、实施、 评估及改进，不断提升培训工作的效率和 效果。 培养人始终是管理者的首要责任，它是业 务管理的一个必不可少的组成部分。 20 第二章 培训组织与责任 21 第四条 培训组织与责任 阶 段 主要工作与责任 责任主体 集团 HR 子公司 HR 业务 部门 员工 培 训 规 划 建立公司培训体系，制订公司培 训规计划 培训需求调查及分析 部门内培训需求的收集和反馈 制定公司年度培训计划及费用预 算 制定子公司培训规划、费用预 算和实施计划 制定部门培训规划和实施计划 22 培训组织与责任 设 计 开 发 培训课程体系建设 培训课程设计、开发、评审 客户培训开发 在岗培训开发 培训课程采购、订制、认证 部门专业培训课程采购、订制、 认证 培训资源管理 建立并培养内部培训讲师队伍 外部培训资源管理 培训课程库管理 23 培训组织与责任 培 训 实 施 计划、落实培训项目 部门内相关专业、基本业务培 训 客户培训实施 培训准备、现场组织及过程管理 、培训设施管理 建立、管理员工培训档案 评 估 改 善 培训评估 培训成果应用 培训总结与改善 备注：主要负责；参与协助 24 第五条 培训总体流程 公司 高层 人力资 源部 各部门及分 支机构 需求调查计划实施评估/改进 绩效 考核 体现 的 培训 需求 公司战略 经营目标 需求调 查分析 部门需求、 员工需求 整体培训计 划、培训预 算 审批 课程体系构建 、培训采购、 讲师培养 具体培训项目 实施及日程 人员安排、 工作安排 具体人员安 排参加培训 员工改变/绩 效改进审视 问卷/访谈/ 测试/考核/ 分析 反 馈 审批 参加 培训策略 修正调整 25 第三章 培训规划 26 第六条 年度培训计划的制定 根据公司的发展战略规划，结合公司年度经营 目标，每年第四季度由人力资源部分发年度培 训需求计划表，组织各业务部门及子公司制定 年度培训需求计划 业务部门根据年度目标、部门职责、职位描述 和现有人员技能水平评估，提出本部门人员培 训需求，填写年度培训需求计划表报人力资源 部。 27 第七条 培训需求分析的依据 公司的战略规划 人力资源规划：专家/管理干部需求计划、普通员工 需求计划 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要 公司年度经营目标 业绩和行为表现考核 流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况 关键事件、问题分析 上一年度培训总结 其他要求 28 第八条 培训需求调研内容/方法 /频度 需求调查内容需求调查方 式 需求调查频度 需求分析报告 季度年度 培训的目的 培训的需求 对象 培训的内容 培训的深度 与广度 公司、部门 、员工对培 训的态度 培训可能的 障碍与问题 问卷调查 访谈调查 业绩分析 调查 公司会议 要求 部门流程 要求 目 标 为贯彻年度培训 目标，实现 短期培训效 果提供系统 性、前瞻性 、针对性的 需求指引， 并且检验上 季度培训效 果。 为年度培训 提供系 统性、 前瞻性 、针对 性的需 求指引 ，并且 检验上 一年度 培训效 果。 形式：访谈记录 、季度培训需 求综合分析报 告、年度培训 需求综合分析 报告。 内容：组织分析 、任务分析（ 新业务增长、 新技术应用） 、人员分析（ 能力与动机） 、价值分析（ 投入与产出） 样 本 覆盖公司高层、子公司负责人 、业务部门经理、基层员 工，占员工总数10%。 29 人力资源部收集各业务部门的培训需求计划， 结合公司的发展规划，评估课程费用及其可行 性，与各业务部门充分沟通后，拟定公司年度 培训计划、年度培训预算，呈报行政副总审核 、总裁批准。 人力资源部将经批准的年度培训计划分发各业 务部门执行。每季度前考虑公司生产经营实际 ，及上一季度培训完成情况，在与部门充分沟 通的前提下，制定本季度的培训计划，经人力 资源部经理审核，行政副总、总裁审批后组织 实施。 30 年度培训计划的主要内容包括： 背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析 、培训目标设定、培训课程安排、实施计划、 预期效果与评价方法、预算等。 对部分没有申报年度培训需求、或已批准的年 度培训计划不能满足实际工作需要、需要增加 培训的部门，需进行计划外培训需求申请，呈 报主管副总、行政副总审核、总经理批准后并 入培训计划。 31 第九条 培训预算标准及管理 公司总体员工培训预算规模按照计划年度薪酬 总额（预计）的5%，并结合公司上年度经营状 况和实际盈利情况进行编制。 子公司承担的专业类员工培训，其费用并入公 司整体员工培训计划。 部门内部培训经人力资源部确认，编入公司年 度培训计划，其费用并入公司整体员工培训计 划。 客户培训预算部分列入营销费用。 32 培训费用分配原则： 优先保证基本知识、技能培训需要； 业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门 、事务性部门； 管理人员、专业骨干培训重于一般员工培训； 上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能 力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。 33 第四章 培训设计与开发 34 企业内训 工作辅导选派外训 学历教育 公司会议 在岗培训 读书小组资格认证 海外培训 员工自修e-Learning 参观考察 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机 、外语、财务 内部培训师 会计师、技术类等 专升本、双学位 MBA、EMBA等 培训方式/模式选择示例 35 第十条 培训形式 1、入司培训 新录用员工报到后必须接受人力资源部统一组 织的入司培训。 新招应届大学及以上毕业生入司培训学时不少 于160学时，车间操作工/药房营业员入司培训 不少于120学时。 其他新入职人员根据实际情况进行安排。 人力资源部根据受训人员的层次安排并调整培 训内容。 36 2、岗前培训 专业技术性要求较强的岗位，由用人部门组织 岗前培训。培训计划及结果报人力资源部，考 核合格后由人力资源部发放证书。 岗前培训应由用人部门在新员工报到的第一天 进行。由部门经理或导师进行实施。 在试用及见习期间，每位新员工应由导师进行 业务指导，直至见习期满转正，具体参照导 师管理制度。 37 岗前培训 国家规定必须持证上岗的特殊岗位/特种作业人 员（包括：内审员、计量员、电工、电焊工、 锅炉司炉工、厂内机动车辆驾驶、电梯运行工 、食堂人员等），应由人力资源部门会同业务 主管部门组织培训，获得指定部门颁发的证书 并按规定参加复审。 特殊岗位人员参加培训并取得证书后，应到人 力资源部备案，留存证书复印件，并登记建立 台帐进行管理。 38 3、在岗培训 指为满足员工履行职责所需的知识、技术、技 巧、能力或因公司发展对员工有更高要求而提 供的培训。 包括在职成长教育学习、公司会议、日常辅导 、在岗训练、轮岗训练、团队交流等。 39 培训学时规定 主管以上管理人员每年受训时间不低于80学时/人。 一般管理人员（含车间、子公司）每年受训时间不 低于60学时/人。 车间操作工人/药房营业员每年受训时间不低于100 学时/人。 销售人员每年受训时间不低于80学时/人。 培训学时以各部门报送人力资源部培训记录为准。 40 4、转岗培训 凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。 若发生人员转岗，由人力资源部发出转岗培训通知 ，业务部门负责实施。培训时间及人员由人力资源 部指定。如无故不进行培训，与部门经理季度绩效 挂钩。 培训内容依照岗位操作规程（SOP）以及职位说明 书，由用人部门报人力资源部备案后实施。集中转 岗人数在10人以上，可报人力资源部共同组织实施 。 41 5、脱岗培训 指需要员工暂时离开岗位进行的公司内训、公 司选派外训、设备供应商提供的培训、资格学 习、长期学习（MBA、EMBA、PMP等）、学 术研讨、公开课等形式的培训。 员工为公司服务三年后可申请脱产进修教育（ 条件、标准）。员工申请脱产进修教育，应首 先填写申请，部门经理根据所从事工作与所学 内容是否相关以及工作绩效进行推荐，经人力 资源部经理、行政副总、总裁批准后方可执行 。 42 脱岗培训 若员工学习属公司出资，应于脱产进修前到人 力资源部另行签订培训协议，约定相关责权利 关系。 员工通过进修教育后，应到人力资源部备案， 并出具所取得学历证书，更新员工档案。 43 第十一条 培训课程体系 培训课程体系是公司能力体系的课程化表现。 公司在培训需求调查的基础上，以公司战略、 经营目标为指引，根据各个职位族、类以及各 个职级的职位素质/能力要求，结合业务流程梳 理，有效建立培训课程体系。 44 核心能力课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 管理技能 基本技能 岗位技能 培训课程体系（样本） 45 46 第十二条 培训采购管理 培训采购系指培训机构的选择以及外部培训讲 师和课程的选择，是借助外部知识力量，帮助 公司能力提升的有效手段。 公司所有外部培训课程采购统一归口人力资源 部管理。 47 第十三条 培训课程设计与开发 人力资源部根据培训需求及培训计划安排，组 织公司内外部资源，进行培训课程的设计与开 发。 公司对课时超过1天的公司级培训课程实行二级 评审制度，由人力资源部组织相关人员对培训 课程大纲及课件实施评审。 课程开发六大标准流程：培训需求调研；培训 需求分析；课程设计；教具制作；应用设计； 教学评估设计。 48 课程设计基本要领 1）确定主题 2）根据需求分析结果划分课程模块或单元 3)编排课程及时间控制 4）列出课程大纲（三级目录） 5）设计教材（提供四至六级目录及重点内容） 6）填充课程内容 7）现场流程、互动、秩序、效果设计 8）效果检测 49 第十四条 培训课程管理 人力资源部负责组织建立公司培训课程资料库。 培训课程资料库内容：课程介绍（主题、目标、日程 安排、资格要求等）、PPT文件、讲师手册、学员手 册、培训辅助资料（游戏、案例、道具、阅读资料等 ）、试题库等。 培训课程资料是公司知识管理的一个组成部分。 人力资源部每年组织对已实施的培训课程进行评估， 并根据实际需要组织课程修订，并更新课程档案。 50 第十五条 培训师资管理 外部培训师资管理 人力资源部负责组织搜集、建立及维护外 部培训师资档案，包括外部培训机构、培 训讲师、培训课程。 51 内部讲师管理 公司建立内部讲师制度，公司每年在职员 工中选聘一批业务优秀、技术过硬、学历 较高、表达能力较强的技术、管理和经营 人才作为内部讲师，由这些讲师定期专门 对员工进行授课。 52 内部讲师管理 人力资源部定期组织对内部培训讲师授课资格 进行评审。只有通过特定课程讲授评审的培训 讲师才有资格承担相应的内部培训。 承担内部培训课程不仅是公司骨干人才的责任 之一，也是其个人成长的一个重要路径。未获 得内部培训讲师资格的员工原则上不得晋升公 司中层以上管理职位。 内部讲师管理具体见内部讲师管理办法。 53 第十六条 培训设施设备管理 公司培训设施设备统一归口人力资源部管 理。 54 第五章 培训实施 55 第十七条 培训实施计划 人力资源部根据经总裁批准的季度培训计划及 预算，结合实际工作需要编制月度培训实施计 划，经行政副总批准后执行，财务管理部审核 备案。 人力资源部与参训部门、讲师、培训机构等进 行协调，确定培训时间、地点、费用等，并组 织实施培训。 56 第十八条 培训组织实施 内部培训 培训组织部门负责进行培训实施准备，下发培 训通知。各业务部门有责任做好相关的配合工 作。 人力资源部会同业务部门进行培训实施，进行 场地安排、教材分发、教具借调、通知讲师及 受训单位、人员等。 如有培训教材及补充资料，讲师应于开课前五 日内将电子版文件交付人力资源部统一印制， 以便上课时发给受训人员。 57 内部培训 培训结束后，受训人员填写培训评估表，对讲 师授课情况和培训组织情况进行评估；人力资 源部会同讲师/培训机构对受训人员进行测试， 评估受训人员掌握程度。 如需进行统一考试，试题由讲师提供，考试试 题严格保密，体现培训真实效果。 培训负责人编写培训总结，报人力资源经理审 核并发送给相关受训部门。 58 外部培训 人力资源部根据经批准的外部培训计划，通知 外训人员参加培训。 外训人员返回后，填写费用报销单，由人力资 源部培训专员审核签字，所取得的培训证书、 教材等有关材料交人力资源部登记备案、备份 ，同时上交培训书面、电子版总结各一份。 59 外部培训 未经人力资源部审核，财务部门不予报销费用 ；未上交总结的不予登记备案。 外训人员应将受训所学习知识整理成册，列为 培训教材。人力资源部可根据需要另行安排时 间及人员，由外训者将所学内容在公司内开班 授课，知识共享。 60 第十九条 培训档案管理 员工培训情况以培训记录的形式登记，公司级 培训由人力资源部培训专员负责登记，各部门 的内部培训记录由各部门指定专人负责登记。 外派培训由人力资源部培训专员负责记录于参 训人员的培训记录上。 61 培训档案管理 建立员工培训档案，每一员工的培训记录、培 训心得报告、试卷、证书复印件等培训记录必 须保存至员工办完离职手续三年后方能销毁。 公司级培训和外派培训的相关资料由人力资源 部负责收集存档。 各部门组织实施的培训记录资料由各单位指定 专人负责收集存档。 62 第二十条 培训费用管理 培训费指公司为受训人员提供培训所担负的所 有费用。 培训费主要指课程费、讲师费、资料费、差旅 费、培训用品费等。 长期培训（学历教育、出国培训等）的费用另 外包括员工在培训期间的薪酬。 63 培训费用管理 新进员工一入司，人力资源部建立员工培训档 案，记录员工受训情况及培训费用。 每次培训后，人力资源部结算实际发生培训费 用，并相应核算员工应分摊费用。 为提升员工素质而举办的知识类、技能类、学 历研修类培训纳入培训费用分摊，入司培训、 企业文化、观念态度类培训费用由公司承担。 64 第二十一条 培训费用与服务期限 劳动合同的对应关系 员工参加的一般性培训项目，或单次培训 费用10000元的，与劳动合同挂钩，培 训费用从参训之日开始等分递减，劳动合 同期满不再收取培训费用。 员工在劳动合同期满前半年内所参加的一 般性培训项目，培训费用按全额计算。 65 培训费用与服务期限、劳动合同的对应 关系 员工参加公司提供的外派培养、特殊专业 技能培训、学历教育或出国培训等项目， 或每次费用在1万元以上的，需与公司另 行签订培训协议，从参训之日起，约定服 务期限，并按服务期等分出资金额，以员 工已履行的服务期限递减至约定服务期满 。 66 培训费用与服务期限、劳动合同的对应 关系 约定服务期限从员工参训之日算起，一般 设定为2-5年，最长不超过5年。 如果约定服务期，大于劳动合同期限的， 需由人力资源部与参训员工对原有劳动合 同期限做出变更。 公司对年度连续绩效优秀的员工，可以酌 情降低其应分摊培训费用。 公司和参训员工对服务期限另有约定的， 从其约定。 67 违约偿还方式 员工在劳动合同/约定服务期未满离职以 及违反公司制度规定被开除/辞退的，须 偿还公司所为其投入培训费用。 员工应偿还培训费用为劳动合同/约定服 务期内应分摊培训费用等分递减，累计求 和所得，该费用由人力资源部负责计算。 68 第二十二条 以下情况调出免交培训 费 员工劳动合同期满调出的。 试用期内离职的人员。 经公司研究通过确因家庭实际困难者。 公司为调整人员和岗位而进行的转岗培训。 双方另有约定的。 69 第六章 培训评估