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浅谈建筑工程施工项目成本管理摘要：文章简述了建筑工程施工项目成本管理的内容及方法，并针对成本管理中存在的问题，提出建议，以供参考。 关键词：建筑工程；成本；管理 工程项目成本管理是指根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程实施过程中对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等科学管理工作，从而达到强化经营者管理、完善成本管理制度、成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的过程。随着市场竞争的加剧，目前大多数建筑单位投标时通过压低价格来实现中标。同时，施工材料价格不断上涨，由此可见，当前的总体形势缩小了施工单位的利润空间。因而，如何提高利润，如何获得长期的发展，就成为当代建筑工程施工单位所面临的难题与突破。 一、建筑工程施工项目成本管理概述 （一）建筑工程施工项目成本管理内容 建筑施工项目成本是以具体项目作为成本核算对象，其目的就是要使建筑施工项目达到低成本、高质量、短工期、高效益的目标。从内容来，可以分为事前、事中和事后管理。在工程投标阶段，主要是进行项目成本的预测，为招投标的实施提出详实的依据；在施工准备阶段，对项目进行实施性施工组织没计，以上都属于事前管理；在施工阶段，主要包括制定施工网预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本进行控制，属于事中管理；在竣工交付后的阶段，对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，属于事后管理。建筑工程项目的成本管理内容广泛，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任体系的建立。 总结大全 （二）建筑工程施工项目成本管理方法 （1）成本计划评审法。成本计划评审法是指通过网络图的形式来表达一项工程或生产项目的计划安排，并利用系统论的科学方法来组织、协调和控制工程式生产的进度和成本，以保证达到预定目标的一种科学管理技术。在日常成本控制中，结合网络计划进行成本费用控制，有其独到之处，能充分发挥网络计划法的优点。应用成本计划评审法，从网络图中能清楚地看出每一项工序计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，也能清楚地看出控制进度、控制成本的方向。 （2）费用优化法。费用优化法是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排的方法。施工项目的总成本由直接成本和间接成本组成。其中，直接成本随着工期的缩短而增加，间接成本则随着工期的缩短而减少。这样，必定有一个总成本最少的工期，这就是费用优化法所要寻求的目标。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。 二、建筑工程施工项目成本管理现状 （一）缺乏有效的成本分析 成本分析是指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本之间的差异及其原因汇总并进行分析，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使建筑成本持续改善、经济效益不断提高，但就目前来看，大部分建筑施工企业都没有真正进行认真的成本分析，往往是一个建筑工程完工后，该工程项目的财务人员、管理人员又很快转入下一项目的工作，很少对该建筑项目的盈亏进行分析，或者是分析得很粗略。因此，在这种成本管理模式下缺少有效的成本分析资料，无法为下一建筑项目成本目标的制定提供有效的改进意见。 （二）缺少完善的成本管理体制 项目成本管理责任体系不完善，缺少责权利相结合的科学的成本考核制度。现阶段，我国建筑施工项目中成本管理责任体系建设还不完善，项目建设中没有很好地将责权利三者结合起来，是制约当前建筑施工企业激励机制发展的主要问题，导致权责不分、责任不明。有些施工项目简单地将项目成本管理的责任归于成本主管，而成本主管一般不具体实施项目工程，对建筑项目成本控制有心无力，多停留在口头上或书面化。而具体实施者却不需要对成本超支负责，这样就很难形成以项目经理为核心的成本管理体系。同时，建筑公司对项目的奖励多以项目进度为考核，而不重视项目成本，这样的奖励往往使项目经理缺乏控制成本的热情，责权利的不统一，严重制约了成本管理责任体系的建立，导致建筑施工项目成本管理流于形式。 三、加强建筑工程施工项目成本管理的建议 （一）抓好成本预测、预控，加强合同管理 项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，为正确处理可能发生的索赔提供依据，这样才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。 总结大全 （二）加强材料管理，避免施工过程浪费损失 材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的6O70。要控制材料费，需要从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。 （1）在材料计划方面，做到既满足施工的需求，不影响施工，又不会造成过多的库存量，增加储存成本，应与使用材料部门做好沟通。由于材料价格会随着时间不停波动的，所以在安排材料采购计划时，也要考虑到价格变动对材料成本的影响。除此之外，还需考虑到资金的时间价值。 （2）在材料采购方面，不能随意采购，一定要按需求购。采购实行监督，实行双人采购制，重要的、大宗材料，要货比多家，选材料好、价格便宜的采购。严格控制小额材料的采购。无法进行招标而采购小批量工程材料，必须经市场调研，由材料部等有关部门共同实施，报指挥部总指挥批准。材料采购的验收与领用制度一定要严格。一定要严格审核采购材料的原始凭证（发票）。 （3）材料的入库管理方面，应建立严格的材料验收入库制度，对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发 票”，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续。 （4）在材料出库方面，实行严格的签单领用制度，出库要手续。施工不能大材小用，随意下料，要根据设计图纸下料。施工现场的材料只能进不能出，剩余材料的退库必须实行严格的监督程序。 （5）加强材料管理，建立限额领料制度，除严格材料出入库管理外，还应提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、维修、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，即加快施工工期，又减少租赁费用。还有对材料的出入库严格管理以外，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。 此外，还应保证材料存放位置合理，这样一方面便于存取用料，另一方面避免选址不当影响施工作业而造成的仓库、料场搬运、重建费用增加，同时还充分利用现场的边角余料，使材料的消耗率降低到最低水平；禁止搞一次性摊销，加大工程成本，要加强周转性的维修保养，增加倒用次数；在收尾工程中，要认真核算剩余工程量，工程完工后剩余材料要及时进行清点登记回收处理。 （三）控制现场管理费用 在施工过程中，费用管理人员应根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简不必要的管理机构，减少不必要的支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效管理；合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。 （四）加强施工成本核算监督力度 各工程项目经理部人员应自觉认真和严格贯彻执行制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些未经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人