变革风险分析(以淘宝为例).ppt

变革风险 -以淘宝网为例 3.1 变革风险的来源 3.1.1 政策变革风险 3.1.2 流程重组风险 3.1.3 组织变革风险 3.1.4 技术变革风险 3.1.5 企业文化变革风险 3.1.6 战略方向变革风险 3.1.1 政策变革风险 政策变革给企业带来的风险 规范性政策风险 优惠政策取消风险 国际电子商务政策风险 政策协调风险 政策是由国家制定的，不以单个企业 的意志为转移，所以政策变革风险是 属于被动风险。 在3.15即将来临之际，又有一个重磅消息传出： 商务部近日就第三方电子商务交易平台服务规 范(征求意见稿)开征意见，其中规定，鼓励平 台经营者设立冷静期制度，允许消费者在冷静期 无理由取消订单。 政策变革-网购设立冷静期 一般的退后流程为：买家点退货，卖家同 意后，买家才能拿到卖家的退货地址才能 退货。 而淘宝要实施这个条款，肯定就会改变退 货按钮：买家点退货，不需要卖家同意就 直接显示卖家退货地址。 退货率大增的卖家有： 1、商品弄虚作假者 2、低质量商品高价卖者 3、质量很好，价格太高者 4、依赖淘宝促销活动的商家 5、小型卖家 6、买家付款后才去提货自己发货的分销 胜出的卖家： 1、你现在本来就是真正实施的天无利用退货，任何买 家的退货你都能接受的，并且你也能接受退货换货各亏一 半快递费的，同时你也能消化退货导致的库存的，你的淘 宝生意肯定慢慢变得更好。 2、弄虚作假者退出了，货真价实者肯定胜出。 3、高额广告费降下来了，很多人当然就有机会了。 4、淘宝活动出货量巨大你没有能力参与，降下来后，对 你也许也是好事情。 5、死掉了很多退货率高的分销，退货率低的分销和代销的 机会更多了。 6、别人退货率增加不得不提高价格，你的退 货率低就不用提高价格，你当然更容易胜出 。 值得注意的是，该规范目前尚属于推荐性，并非强制 要求，相关平台经营者可以根据具体情况确定是否设立“ 冷静期”。虽然虽然可能对买家影响较小，但势必导致淘 宝的收入降低。 淘宝网公共关系经理颜乔表示，该规范对行业发展有积极 作用，而淘宝网自今年起已正式启动“全网消保”，消费者 可于15天内进行无条件退换货品，否则淘宝将动用消费者 保障基金进行先行赔付。“虽然规范名称不一样，但从内 涵上说淘宝已设立冷静期。” 电子商务流程重组是组织为满足顾客要求 和市场竞争需要，充分利用internet / intranet与电子商务信息系统环境对组织内 部以及组织之间的商务流程重新进行设计 和建立，以达到资源及时准确共享的目的 ，从而降低成本，提高效率和质量。 3.1.2 流程重组风险 2003年4月7日，马云召集阿里巴巴的一批得力干将 ，开始运作淘宝网。阿里巴巴CEO马云不大看好传 统B2C，他认为“在中国，B2C市场已经很成熟”。按 照马云的设想，阿里巴巴就开始尝试将阿里巴巴的买 家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进 货，并把产品批发给下面的消费者，打通了B2B和 C2C的界限。 。 流程重组变革-从B2B走向C2C 从阿里巴巴进军淘宝我们可以看出： 企业业务流程重组能给企业的市场绩效带来改善和提高， 但是结合我国尚未实现工业化，大多数企业管理水平还较 低的实际情况，我们在实行BPR过程中，一要立足于管理 创新，他取决于企业的思想创新和观念创新。二要同步运 用其他先进管理思想和方法，相辅相成，互为作用。三在 制定BPR目标时要切实可行，要对具体问题作具体分析。 企业实行BPR一定要从与业务流程的科学性和合理性有着 紧密关联的企业的经营发展战略、营销体系 、管理模式、管理方法、组织结构和员工评 价体系等方面的改进和创新入手，为企业实 行BPR创造一个良好的基础。 3.1.3 组织变革风险 所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施后，随着企 业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行 调整和修正，甚至是对整个组织进行重新构架。 组织变革的原因： 企业经营环境的变化 企业内部条件的变化 企业本身成长的要求 企业在进行组织变革时的风险： 1.来自员工的风险 2.来自组织的风险 3.来自被并购的风险 组织变革-淘宝一分三 阿里巴巴集团表示，决定从2011年6月16日起把淘宝分拆 为三家公司：一淘网（etao），淘宝网（taobao）和淘宝商城 （tmall）；同时阿里巴巴公布了三家公司的管理架构，采用 总裁加董事长的机制运营。 在新的架构中，淘宝分拆后的三家公司采用总裁加董事长 的机制运营。一淘的管理团队由总裁吴泳铭领衔，汇报给一淘 董事长彭蕾；淘宝网的管理团队由总裁姜鹏领衔，汇报给淘宝 网董事长陆兆禧；淘宝商城的管理团队由总裁张勇领衔，汇报 给淘宝商城董事长曾鸣。三家公司共享的技术和公共服务的大 平台由戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局CEO马云汇报。 这是一次主动性的组织结构调整，阿里巴巴集团董事 局主席马云说，“我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值 、公司价值和股东利益，也不排除未来集团整体上市的可 能。我们把淘宝融入到大阿里战略的核心，将为整个行业 和集团的发展创造巨大的价值，给无数电子商务的从业者 更多公平竞争和发展的机会。” 2003年：淘宝采用LAMP(linux+apache+mySQL+PHP) 网站架构模型 2004年至2007年： 首先，MySQL迁移至Oracle，引入SQL Relay中间件； 其次，PHP迁移至java，自主研发MVC框架WebX和项目 管理工具AntX，引入搜索引擎ISearch； 然后， weblogic迁移至jboss，支持分库的数据访问框架 ，抛弃EJB，引入Spring基于BDB的缓存建立CND； 最后，分布式存储TFS，分布式缓存Tair，搜索引擎升级 2007年至今：应用Session框架，高性能服务框架HSF， 消息系统Notify,分布式数据库TDDL，稳定性高。 技术变革-淘宝技术变革之路 淘宝技术变革带来的风险 数据安全性：安全性是最基础的保障，技术变革 的过程中，如果存在技术漏洞，对安全性的威胁 很大。 可持续性：应用系统是否具有可持续性增加了淘 宝应用平台稳定发展的隐患。 数据存储和数据容量：数据库的容量和存储效率 是业务不断发展的保障，如果数据量大于内存， 会出现磁盘读写慢，搜索引擎无法支撑的风险。 淘宝技术变革带来的风险 成本和开发效率：淘宝自主开发的网站架构和项 目管理模式，容易造成成本高和开发效率低的风 险，使网站的发展遭遇阻碍。 数据库：技术和应用的不断更新，对数据库的要 求很高，数据库连接的安全性和高效性风险大， 且数据库拓展成为瓶颈。 运行维护：几百个人维护一个百万行代码的工程 系统的耦合性很高，导致代码维护效率差。 3.1.5 企业文化变革风险 当企业现有文化与所要进行或正在进行的各方面变革 不相适应时，就会对变革产生阻碍，使变革达不到预 期的目的，甚至失败。 当企业主动采取文化变革，以适应未来企业的需要时 ，也可能产生风险。 企业文化的影响会渗透到企业内部各个环节，并影响 企业员工的行为，因此企业文化对所有的变革风险都 起着至关重要的作用。 淘宝三大企业文化 一：武侠文化 二：倒立文化 三：店小二文化 很早就听过马云的店小二六脉神剑，即：客户第一，拥 抱变化，团队合作，诚信，敬业，热情。 其次是武侠文化，马云在淘宝培养出一种侠义精神，一 种虽然只出现在武侠世界中，但是在现实中因为稀缺而显 得更加弥足珍贵的价值观。在淘宝的企业文化中，从形式 到内容，都体现出一种很明显的武侠文化，淘宝的客户来 自五湖四海，马云希望用金庸文化作为切入点，真正能够 打造出一种最美好的秩序，行侠仗义、公平、合理、互利 互现。 最后是倒立文化，来由：淘宝在非典期间建立，阿里巴 巴有员工被认为患上了非典，整个公司的员工基本都被隔 离在家里工作，为了健康，大家就选择了这个倒立的活动 作为在家里的健身方式。推广：偶像效应，马云的偶像是 荒木由美子，排球女将的扮演者，她为了扮演好这一角色 ，在家里天天练习。同时马云邀请他参观阿里本部，员工 为了欢迎他便开始练习很多倒立，还立出很多花样直到马 云霞了一条死命令，将倒立当作政治任务推广，不论那女 都要学会。 有了企业文化就有凝聚力，职工把企业看成是一个命运 共同体，把本职工作步调一致，形成统一的整体，要实现 跨三个世纪102年的企业，需要的就是时间来见证，借鉴 好的精神，努力提升自己和发展自己的团队，相信自己也 能在懵懵懂懂和跌跌撞撞中快速的成长起来。 3.1.6 战略方向变革风险 企业在生存和发展过程中，会遇到 各种有利的机会，能否及时调整和 确定合适的战略发展方向，抓住这 些机会并加以很好的利用，是企业 可能面对的另一种变革风险，称之 为企业的战略方向变革风险。 战略方向变革-10.11事件 10月10日,淘宝商城宣布将正式升级商家管理系统。在此调整 中，消费者一旦买到假货将获得“假一赔五”赔偿，同时其他商家违 规行为对消费者补偿幅度也将大大增加。而原有商家需缴纳的每年 6000元技术服务年费，提高至3万元和6万元两个档次。 淘宝商城此次管理体系升级特别建立商家违约责任保证金制度 ，商家进驻淘宝商城将根据所经营或者代理的品牌缴纳违约保证金 。商家一旦有达到一定程度的违约行为，将扣除至少1万元的保证金 ，保证金直接进入消费者保障基金，为消费者提供保障。 同时，为了促使商家更加严肃对待在商场的经营 行为，淘宝商城将原有的每年6000元的技术服务年费 提高至3万元和6万元两个档次。同时，实行有条件的 技术服务费年终返还制度，淘宝商城将根据商家的经 营规模、服务质量等指标的达标情况对商家的技术服 务年费进行部分乃至全额返还。 3.2 变革风险的识别与评估 运用综合评价法对变革风险进行识别和评估 其中对各风险权重的确定 采用层次分析法（AHP） 层次分析法（AHP） 美国数学家T.L.Saaty在20世纪70年代提出的一种 定性和定量相结合的决策方法，是在简单的线性 加权的基础上发展起来的。 理论完备、结构严谨、解决问题简洁 基本思想 把决策问题按总目标、子目标、评价 标准直至具体方案的顺序分解为不同层次 的结构，然后利用求判断矩阵特征向量的 方法，求得每一层次的各元素对上层次某 元素的权重，然后再用加权和的方法递阶 归并，以求出各方案对总目标的综合评价 值。 （1） 构造层次结构图 变革风险评估A 组织变革风险B3 文化变革风险B5 战略方向变革风险B6 技术变革风险B4 流程重组风险B2 政策变革风险B1 规范性风险B11 优惠政策取消风险B12 组织风险B32 并购风险B33 企业变革B41 行业变革B42 切入时间风险B21 过程风险B22 员工风险B31 国际政策风险B13 政策协调风险B14 （2）构造判断矩阵并进行相容性检验 判断矩阵的获得 首先，企业风险的评价者要对各个层次的因素进行两 两对比，形成判断矩阵，以政策风险为例，判断矩阵的形 式如下： 其中， 为两两因素相互对比时的相对重要程度，即对 企业总体变革风险的影响程度。由于 很难精确的给出， 实际应用中都采用评分的办法。这里引入19的评分范围 ，一般取1，3，5，7，9各及其倒数，具体标准见表3-1。 评分值等级含义 aij =1 aij = 3 aij = 5 aij = 7 aij = 9 aij = 2,4,6,8 两个因素相比同等重要 第i个因素比第j个因素略微重要 第i个因素比第j个因素较重要 第i个因素比第j个因素重要得多 第i个因素比第j个因素绝对重要 介于两相邻重要程度之间 上述各值倒数如： aij =1/3 aij =1/9 反比较 第j个因素比第i个因素略微重要 第i个因素比第j个因素绝对重要 表3-1 权重评分标准 这样进行两两因素的比较是比较容 易的，估计得也比较准确。有了这个标 准就可以给出流程重组风险的判断矩阵 ，各企业应该根据自己不同的情况给出 相应的判断矩阵。 这样进行两两因素的比较是比较容 易的，估计得也比较准确。有了这个标 准就可以给出流程重组风险的判断矩阵 ，各企业应该根据自己不同的情况给出 相应的判断矩阵。 相容性检验 在给出判断矩阵时，风险评估人难免会出现判 断上的不一致，尤其在比较的因素较多时，更容易 出现错误，为了避免主观判断偏差的影响，有必要 对判断矩阵的一致性进行检验。 一致性指标CI解决这个问题， 其计算公式为 其中 为判断矩阵的最大特征值，n为判断 矩阵的阶数。当CI=0时，判断矩阵相容。实际应用 中，只要随机一致性比率 就可以认为 风险评估人给出的判断矩阵是令人满意的，可以应 用，否则应进行调整。 其中，RI为随机一致性指标，其值只与判断矩 阵的阶数n有关。 下面给出了当n10时的RI值， 当n10时，RI的计算可参阅文献15 。 n12345678910 RI000.580.901.121.241.321.411.461.49 求判断矩阵最大特征值和特征向量的 方法很多，例如最小二乘法、Saaty最大特 征向量法、Cogger-Yu方法等，但在实际 应用中一般采用方根法或和积法。 其中方根法计算步骤如下： 计算 ，其中 将 规范化，得到 即特征向量 的第 个分量 ； 求 和积法计算步骤如下： 按列将A规范化 计算 ， 将 规范化，得到 即特征向量 的第 个分量 ； 求 运用上述和积法，可得政策变革风险的最大特 征值 为4.1945,CI=0.0648 0.1，判断矩阵相 容，对应的特征向量为（0.071,0.538,0.260,0.132） ，所以，变革风险中，政策变革各影响因素的权重分 别0.071,0.538,0.260,0.132，表示个因素对总政策变 革风险的各自影响程度。用同样的方法，可以给出其 他影响因素的判断矩阵。 （3）计算各层次变革风险的相对权重 按照计算第二步计算权重的方法，对 ， 求各自对上一层因素的权重，同时可以计算出各 个X因素对整体的变革风险的影响度。计算方法 如下： 其中， 表示 层的影响因素对整体 变革风险的影响程度， 表示 层因 素对变革风险的影响程度， 表示 层因素对 层因素的影响程度。 （4）综合评价 在个风险对总体变革风险带来的影响程度确定出来 以后，就要具体的评价每一个风险可能带来的损失程度。 变革风险的评估人可以根据表3-3进行评价，集评估人 可以按照他认为该项风险可能带来的不同的损失程度给出 一个不同的S值。 S=1带来的损失很小 S=2带来的损失较小 S=3带来的损失一般 S=4带来的损失较大 S=5带来的损失巨大 表3-3 风险损失评分标准 变革风险水平 把评价出来的损失程度标准化再乘以相应的权重，就会 得到企业总体的变革风险水平。 其计算公式为： 其中，T代表变革风险的综合评价值 代表每一变革风险可能带来的损失程度 根据T值不同，各个企业可以制定出自己的 风险控制标准，选择适合本期一起的风险管 理和控制方法。 3.3 变革风险的管理与控制 3.3.1 变革风险的管理与控制方法 （1）风险规避 风险规避就是有意识地不让企业面临变革风险，将变革风 险的可能性降为零。这种方法适用于主动变革风险。例如 流程重组风险，一部分的组织变革风险和技术变革风险。 （2）损失控制 当风险不能或者不适合进行规避时，企业 就要采取行动减少变革风险相联系的各因 素带来损失的可能性和程度。 （3）风险自留 当