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精细化企业内部控制: 资金-预算-采购控制 中央财经大学 财经研究院 王雍君 院长/教授 201007 今明日课程模板 n内控基础与精髓 n内部控制资金活动 n内部控制全面预算 n内部控制采购业务 内控基础与精髓:风险防范 n(个体)舞弊(源于人性的弱点) n(整体/内部)传统风险: 财务风险+经营 风险 n(外部)风险: 外部冲击袭击/灾害/衰退 针对舞弊的内控 nGONE nG：greed 欲望 /出发点：人都是狼/文化建设 （塑造定力=当你有机会犯错时不想犯错。文 化是软力量。制度是硬力量：当你想犯错时犯 不错）。宗教 nO：opportunity 机会 内控的关键是杜绝机会 nN: need 需要 定期做员工背景调查 nE：exposure 暴露 增加暴露的机会 内控的关键是杜绝机会 n授权 n不相容岗位（两个事一 人做易出事+出了事不 易被发现）分离控制 n岗位轮换 n带薪休假 培养接班人 内控（内部审计） “四 眼原则”把秘密信息 变成公开信息 n流程控制：用流程做事 、用岗位管人 杜绝机会三要素 n职责（角色） n岗位 n流程 针对舞弊的内控重点: 财报 n财报为舞弊的高发区 n后果最严重 n原因 -管理层动机 -财报的根本冲突：可靠性与相关性 内控的基础 n基于财报做内控 n基于管理控制系统（MCS）做内控 n基于流程做内控 n基于规章制度做内控 基于MCS做内控 n结构/系统 -U型 M型 混合 团队 -企业=产品的组合 -企业=客户的组合 -企业=利益相关者的组合 总之，结构是企业的硬件 n三要素（支柱） n结构靠系统驱动 n企业的系统 -信息系统（包括会计） -战略规划系统=市场与客 户的组合+产品与服务 -财务控制系统 -人力资源系统（包括知识 管理=生产+传播+应用 ） 企业是干啥的？ n学习型组织的长远目标 -创造 -传递 -感知 -认同 MCS三要素 n职责配置：让适当的人（部门/内部单元 ）做适当的事 n业绩考评：对其负责的事进行业绩考核 n激励机制：奖金严格地与业绩考核挂钩 背景:企业内部控制基本规范 n2008年5月22日财政部、审计署、中国 保险监督管理委员会、中国银行业监督 管理委员会、中国证券监督管理委员会 联合发布企业内部控制基本规范（ 财会20087号），自2009年7月1日起施 行 背景: 应用与评价指引 n2010年4月26日下午3时财政部、审计署 、中国保险监督管理委员会、中国银行 业监督管理委员会、中国证券监督管理 委员会联合发布18个企业内部控制应 用指引和2个企业内部控制评价指引 企业内部控制审计指引（财会 201011号） 两者之关系 n为了促进企业建立、实施和评价内部控制，规范会计师事务所内部控制审计行为 ，根据国家有关法律法规和企业内部控 制基本规范（财会20087号），财政 部会同证监会、审计署、银监会、保监 会制定了企业内部控制应用指引第1号 组织架构等18项应用指引、企 业内部控制评价指引和企业内部控 制审计指引 财政部 证监会 审计署 银监会 保监会 关于印发企业内部控制配套指引的通知 财会201011号 n自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施 行 n自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证 券交易所主板上市公司施行 n在此基础上择机在中小板和创业板上市公司施 行 n鼓励非上市大中型企业提前执行 n请各上市公司及相关非上市大中型企业切实做 好执行前的各项准备工作 解读: 头脑层内控+躯干层内控 指引第1号至第5号：从企业层面重点阐释控制环境 、风险评估和控制活动等要素内容，控制重点是企业层面 的风险，注重企业内、外部环境的适应 性和协调性 第6号至18号：从业务层面重点阐释了风险评估、控制活动、信息 与沟通和内部监督等要素内容，控制重点是企业业务层 面的经营风险和财务风险 关注什么？ 焦点 企业年终由会计师事务所对内部控制的 有效性进行专项审计 重点 彻底改变会计作为管控企业唯一手段的 错误观念，建立以的“财务、税务、会计、审 计”四合一全新管控方法，形成“内部环境、 风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督” 五位一体新模式 关注什么？ 亮点 运用风险规避、风险降低、风险分担和 风险承受等风险应对策略，使用职务分离、授 权审批、会计系统、财产保护、预算控制、运 营分析和绩效考评等手段，通过手工控制与自 动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方 法，将风险控制在可承受度之内 热点 当今世界最先进的企业管控新模式，远 远优于和超过美国的“萨班斯法案” 全国独家举办: 四合一新方法 n“精细化企业内部控制标准系列培训” n运用“财务、税务、会计、审计”四合 一的全新管控方法，形成“内部环境、 风险评估、控制活动、信息沟通、内部 监督”五位一体的新模式，帮助企业顺 利完成内控工作 课程设计的指导思想 n“拿来即用” n“改了能用” n“易于套用” n对各部分内容都做“模板化”和“模块 化”设计方便学员根据本企业的个性化需求修改套用。 五集连续剧：2010年5月至9月 n第1集 6资金活动 15全面预算 10研究与开发 n第2集 7采购业务 16合同管理 2发展战略 n第3集 8资产管理 11工程项目 12担保业务 n第4集 9销售业务 13业务外包 3人力资源 n第5集 14财务报告 18信息系统 17内部信息传递 n总 裁 1组织架构2发展战略4社会责任 5企业文化 新的发展 n 中国内控规范实际上是学美国。我们99年就有会计法 ，称对会计信息真实性负责。2000年叫内部 会计控制规范。2007年去掉了会计 两个字。2008年6月28日出台了企 业内部控制(重点在系统控制=管理 控制)基本规范，2009年7月1日在上 市公司实施，鼓励大中型企业采用。标志着进 入美国体系。这是五部委联合发文。 三大不同 n大内控观从小内控到大内控 从会计控制到（财务）管理控制 n从“细节”到“指引” n从躯干延伸到头脑层 管理控制版的内控指引 n侧重财务控制：运用一些客观的财务评价指标标准评价 战略单元和经理的业绩。ROA、ROI和EVA。技术进步使企业可 能更为彻底地分析自己的业绩以保持与标准和规则的一致 n同时强调战略控制 组织控制的两类方法 侧重非财务的目 标: 市场份额客户新产品新技术开发行业竞争地位 管理控制: 控制什么? n硬件(结构) n软件(系统) n关系：结构是用系统来驱动的/没有系统 结构就不能运转 企业的结构 n组织架构：职能型组织（U型组织/大多 如此）/事业部制（M型组织）/混合型 组织/团队型组织 n产品视角：企业=产品组合 n顾客视角：企业=顾客组合 n利益相关者：企业=合约的组合 企业的四大管理控制系统 n信息系统（包括会计系 统和ERP） n战略规划系统 n财务规划系统 n人力资源管理系统 -职责分配/业绩评价/薪 酬体系 n管理控制=用系统驱 动结构以实现组织的 目标（内部控制目标 ） 内部控制目标:基本规范 n合规（遵守法律法规） n资产安全（针对贬值/损 失） n财报（财务信息）的可 靠性与完整性 n经营效率（速度以及投 入产出关系）与效果（ 有效性） n发展战略 n针对风险：内控主要是 针对风险尤其是舞弊 风险（以不正当的手段 营私） n内控也针对效率/效果与 战略 最重要的目标：防范舞弊风险 n源于人性的弱点：贪（自私）/人类欲望 的三个主要组成部分=财富+权力+社会 地位 定力有限（遇到诱惑时通常管不住 自己） n从四个角度防范 财务控制的典型目标 n保护企业资产 n确保交易是完全获得授权的 n以合理的成本提供对财务信息完整性、 客观性和可靠性的合理保证 战略控制 n关注企业可以做什么（外部环境给出了 机会）、能够做什么（基于自身竞争优 势） n帮助了解做什么能够成功 n要求给定一些主观标准用以评价企业的 战略是否恰当很难用于广泛的不相关多元化企业. 内控的四个层次 n公司治理 n管理控制（财务为轴心） n会计控制 n活动（作业）层：附属 会计不同于财务 n技术-管理 n历史-未来 n信息-信息利用 n角色不同：财务的角色是辅助经理做管理决策 （包括内控）：高参 会计系统 会计的基本功能 n信息 n控制 为何需要内控？ n“如果你的企业跨掉，哪些 人会怀念和伤心？” n投资者：最易受报表（信息 ）的误导 n员工 n消费者 n税务局 n管理层 n社区 n内控的根本目的：保护利益 相关者在企业中的合法利益 与权益 内控可以依赖会计师-审计师？ n新审计准则要求会计师进行风险判断， 对公司整体风险评估，据以确定审计程 序与方法及审计证据。境外会计师也出了问题。四大所 在中国也有很多大案，最大的科龙德勤。 n会计师水平高低就看对风险判断上。要看哪家 会计师为企业提供审计。以后要对会计师进行监管。看是否是值得信赖 的所 需要独立判断: 结构加行为 n一看人即高管是否诚信 n二看企业的行业位置。市场份额过去看得重。现在国际 上看结构加行为，即是否有积极的行为提升产品竞争力。 n对公司的行业地位、经营情况、产品的 营销策略，将来是否会推动产品更有竞 争力。这就是结构加行为。 风险的来源 n人性的弱点 90% n自然界 n经济/社会系统 n做内控主要目的是防 范和控制源于人性的 弱点带来的舞弊风险 n假设：人都是狼 第1集附送资料: 拿来就用 n最新18项应用指引和2项配套指引 n内部控制操作标准资金活动 -资金支付授权审批制度 -货币资金授权审批制度 -现金管理控制制度 -银行存款控制制度 -票据管理规范 -印章管理制度 第1集附送资料: 拿来就用(续) n会计科目和主要账务处理 n集团企业资金结算中心设计基本思路 n外币业务核算 n折扣销售、销售折扣、销售折让账务处理 n集团公司资金结算中心管理细则 n中国中煤能源股份有限公司会计核算办法 n资金活动的会计核算 n资金结算中心管理办法 n资金结算中心操作流程图 n资金活动的涉税问题 第1集附送资料: 拿来就用(续) n银行存款管理流程图 n银行账户管理流程图 n支付管理流程图 n备用金精细化管理流程 图 n财务部被动支付现金的 通用流程图 n现金收入流程图 n公司发行企业债券流程 图 n发行可转换公司债券流 程图 n建造合同收入管理流程 图 n提供劳务收入管理流程 图 n私募资本金流程图 n发行股票流程图 n库存现金管理流程图 n销售商品收入管理流程 图 n 第1集附送资料: 拿来就用(续) 范本： n新产品开发管理制度 n新产品开发流程制度 n预算编制管理制度 n预算执行控制制度 第2集附送资料: 拿来就用 n采购业务纳税筹划 原材料采购方式的税务筹划 利用不同物资入账的节税筹划 建筑材料采购的营业税筹划 合理安排材料采购的节税筹划 第2集附送资料: 拿来就用(续) n采购业务会计处理 l不同的材料计价方法下增值税进项税额的核算 l“材料采购”长期估价入账暗藏玄机 l材料采购核算时应重点注意的问题 l采购材料出现的损耗怎样进行财税处理 l“材料采购”和“在途物资”怎样区分使用 第2集附送资料: 拿来就用(续) n采购业务内控：精细化标准 n材料采购部门业绩考核方法 n业务流程层面内部控制设计和执行情况 评价表 n三泰集团公司物资采购审计：案例 第2集附送资料: 拿来就用(续) n建造合同会计与税收处理差异之比较 n建造合同的计税分析及会计核算 n建造合同的会计处理 n合同会审制度范本 n亏损合同的会计处理及税收罚款 n其他：比如“内部控制要素解读” 本讲(第1集)内容 n企业内部控制: 概论 n内部控制: 资金活动 n内部控制: 全面预算 n内部控制: 研发 本讲(第2集)内容 n企业内部控制: 概论 n内部控制: 发展战略 n内部控制: 采购业务 n内部控制: 合同管理 1. 企业内部控制: 概论 n内控日益成为核心竞争力的重要来源 n只关注外部竞争远远不够 n内控为一切制度设计之核心与 n基本思想: 权力分立与相互制衡防范滥用权力的人 性弱点 内控的精髓 nGONE:针对人性的弱点带来的舞弊风险 nMCS: 针对组织行为带来的传统风险=财 务风险+经营风险 n组织外部的风险亦需防范: 自然界/经济 系统 GONE nG: greed 欲望/宗教与文化最有价值/内控的基本假设：所有人 都是狼 nO: opportunity 内控要求“杜绝机会”：当你想犯错时犯不了错，这是好制 度。四眼原则：把秘密信息变成公开信息。文化的力量：当你有机会犯错时不想 犯错。文化是软力量。制度是硬力量。内控要两手抓。文化包括宗教。 nN: need。需要：谁最近有不同寻常的金钱需求？/员工背景 调查 nE: exposure：增加暴露的机会 针对舞弊风险的内控: 什么最有效？ n事前：情景规划（“军事演习”） n事中：分离控制 n事后：“八分钱方法” 内控重点: 杜绝机会 n“想犯错犯不了错”=杜绝机会 -授权（没有授权不得行动） -不相容（一人干易出事+出了事不易发现 ）岗位分离控制（权力分立与制衡） -岗位（强制）轮换 -带薪休假 满足“四眼原则”：实质是把 秘密信息变成公开信息 内控首先要围绕财报来做 n为什么？ -财报为舞弊风险的高发区（报表粉饰） -后果严重（个人/公司/股东：如果不能对出资 人负责，那么也不可能对任何从负责；不能对 任何人负责，公司就是一个小偷或强盗/出资 人基本上只能通过财报了解公司并做出是否出 资/投资的决策） -财报的舞弊已经发展出十分高超且普遍的技巧 n财报内控的关键：高管的诚实/能力 财报的舞弊: 两类方法 n不高超：数据游戏（会计系统= 凭证+ 账薄+ 报表）会计师易于识别 n高超：业务端 会计师不易（甚至不能） 识别 公司的链条 n融资（资本筹措）-投资 （财务高端） n业务/交易 凭证 账薄报表 n经典做法：租赁 针对外部风险的内控 n最有效的方法（机制）是 n情景规划：“军演”：哪怕没有退路也 得有路线图 组织行为风险的内控: MCS n企业内部管理控制系统 n组织行为带来两类经典风险：财务/经营 风险 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ MCS的三个支柱 n责权分配（让适当的人/部门做适当的事 ：专业化分工） n业绩考评 协调与合作 n奖罚体系 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 当心法律诉讼 n写公司的财务报告，都不可能说全是缺点，都会说内控基本健全的，大样上肯定 成绩，但老总在报告上是签字的，CEO和 CFO在报表上是签字的，一旦签字就可 能面临法律诉讼在美国只有内控好才允许上市。电讯移动在美国 上市，做内控是国内最积极的，因为是老总要不要坐牢的问题。现在各大公司花 大力气做内控，有一家公司花45亿美元做内控。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 内控基本目的: 可持续经营 “被审计单位在编制会计报表时，假定期 经营活动在可预见的将来会继续下去， 不拟也不必终止经营或破产清算，可以 在正常的经营过程中变现资产、清偿债 务。” 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 可持续性评价: 财务因素 n无法偿还到期债务 n无法偿还即将到期且难以展 期的借款 n无法继续履行重大借款合同 中的有关条款 n存在大额逾期未缴税金 n累计经营亏损巨大 n过度依赖短期借款筹资 n难以获得开发必要新产品或 必要投资所需资金 n资不低债 n营运资金出现负数 n经营活动产生的现金流量净 额为负数 n大股东长期占用巨额资金 n重要子公司无法持续经营且 未进行处理 n存在大量长期未作处理的不 良资产 n存在因对外巨额担保等或有 事项引发的或有负债 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 可持续性评价: 经营因素 n关键管理人员离职且无人替代 n主导产品不符合国家产业政策 n失去主要市场、特许权或主要供应商 n人力资源或重要原材料短缺 n其他 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 可持续性评价: 其他因素 n严重违反有关法律、法规或政策 n异常原因导致停工、停产 n有关法律、法规或政策变化可能造成重大不利 影响 n经营期限即将到期且无意继续经营 n投资者未履行协议、合同、章程规定的义务并 有可能造成重大不利影响 n因自然灾害、战争等不可抗因素遭受严重损失 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 识别内部风险:关注点 基本规范第二十二条 企业应当关注下列内部风险： n董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、 员工专业胜任能力等人力资源因素 n组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因 素 n研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素 n财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。 n营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素 n其他有关内部风险因素 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 识别外部风险:关注点 基本规范第二十三条 企业应关注： n经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、 资源供给等经济因素 n法律法规、监管要求等法律因素 n安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、 消费者行为等社会因素 n技术进步、工艺改进等科学技术因素 n自然灾害，环境状况等自然环境因素 n其他有关外部风险因素 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 如何做内控？ n基于财务报告来做前提是可在会计系统三个节点上实施有效控 制：凭证、账薄与报表 n基于流程来做在造假环节前移到交易或业务端时需要流程控制 n基于管理控制来做大中型企业的协调与合作问题日益突出 n基于信息系统（IT系统）来做 n基于规章制度来做效果最差 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ “不是已有内控了吗？” n股东大会 n董事会 n监事会 n规章制度例如人名章和公司章已经分开管理了/会计与出纳分设了 n会计师/审计师选好了会计师就等于找好了伙伴可以帮助对企 业进行检验 n 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ “不是有健全的公司治理吗？” n分权与制衡得到的结果不会是最优的，但得到的结果对每个人都不是 最坏的。对每个人都平均。这是平均的结果。专制的应变速度很快，有可能得到 最好的结果，也可能得到一个最坏的结果。对西方来讲，大公司居世界领先水平 ，内控后达到平均水平，就可以达到一流。但对于中国拿一个平均的速度，就不 可能赶超西方。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 公司治理: 苏格拉底难题 n总经理经营不好，成立一个审计委员会，监督它，可是审计委员会又如何能积极 发挥作用？美国出事的公司全部有审计委员会，都有独立董事。依然不能防范问 题。关于公司治理层面能起到多大作用，学 界叫苏格拉底难题，即谁来监管者，即 最后监管者谁来监管。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 内控最好的是哪类企业？ n大中型企业都要按照规范做内控 n金融与保险的内控程度最强 n其次是房地产业 n最差的是传媒业 n有会计师出具意见的更好。内控披露同时又有会计师审 计的，就可放心。否则就要当心。金融保险包括内控强的央企。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 内部控制: 定义 n本规范所称内部控制，是由企业董事会 、监事会、经理层和全体员工实施的、 旨在实现控制目标的过程。 基本规范第三 条 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 组织结构与管理控制系统 n骨骼提供人体的框架，呼吸系统、消化系统、 神经系统和其他系统提供身体运转的方法 n计算机网络中，硬件提供结构，软件提供管理 控制系统，硬件通过软件运行 n商业组织中，管理控制系统提供交流、决策制 定、控制的机制，以使组织运作和发展 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 管理控制系统: 三要素 n责权分配: 让适当的 人做适当的事 n业绩评价: 只考评负 责的事 n激励机制: 奖罚严格 与业绩挂钩 n旨在促进目标一致与 管理努力 n匹配为美 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 管理控制:定义与基本问题 n一个组织解决其基本问题的方法 n组织的基本问题是实现协调和促进合作 n协调=个人如何承担其特殊任务+团体如何承担 起集成个体活动 n合作=个人和团体目标与组织目标相一致（目 标一致）+激励（奖罚机制） 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 四种管理控制系统 n信息系统所有管理系统运作的基础。会计系统也是系统地组织信息的手 段，然后将结果传递到高管和组织的其他部分 n战略规划系统 n财务规划系统 n人力资源管理系统 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 战略规划系统诸要素 n目标陈述，包括公司在规划期内拟实现的财务目标（收入增长 成本降低经营利润资本回报）和战略目标（市场份额新产品海外市场 渗透）； n针对外部环境的一系列参数假定（例如石油价格）； n定性描述（业务将如何变化以及如何建立和扩大其竞争优势） ； n特别行动（比如2012年底前削减2亿成本）； n一系列财务预测（资本支出和经营预算概要） 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 战略规划: 从控制观到协调观 n环境不确定性导致战略规划过程越来越不正式和越来越灵活：集中于绩效目标尤 其是财务目标，因而更注重短期财务规划；由于未来不可预测，越来越多地以 一般性的战略指导（愿景、任务和战略 意图）和未来愿景（情景分析）为基础 制定战略；日益偏离控制观点（高管使 用战略规划机制控制事业部、业务单元 及其决策和资源），越来越使用协调观点（强调知 识共享和达成一致意见的对话）。另外，高管与战略规划人员承担相关责任 越来越少。结果是越来越不正式。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 财务规划系统 n核心是预算过程。高管寻求控制绩效的主要机制是财务规划 ，包括资本支出预算和经营预算。资本支出预算以战略规划为基础：规 定每年向事业部或子公司实际分配资金。项目建议书来自各个业务，对 资金请求根据标准化方法制定。项目评估要求DCF和其他方法，并要求 采用敏感性分析以检验投资风险。经营预算通常分为季度和月份，部分 为计划，部分是目标。资本预算多按年度。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 人力资源管理系统 n核心是建立激励系统以使员工目标与公 司目标一致 n激励与等级制的直接监督目的都是促进 目标一致 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 两类基本的组织控制系统 n战略控制：关注企业可以做什么（外部环境给出了机会）、能够 做什么（基于自身竞争优势）。战略控制帮助了解做什么能够成功。它 要求给定一些主观标准用以评价企业的战略是否恰当。很难用于广泛的 不相关多元化 n财务控制：运用一些客观的财务评价指标标准评价战略单元和经理的业 绩。ROA、ROI和EVA。技术进步使企业可能更为彻底地分析自己的业绩以保持 与标准和规则的一致。财务控制对于成本领先战略的多元化企业尤其重要 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 财务控制的典型目标 n保护企业资产 n确保交易是完全获得授权的 n以合理的成本提供对财务信息完整性、 客观性和可靠性的合理保证 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 集成战略规划与财务规划： 平衡计分卡 n平衡财务控制与战略控制的理想工具多元化企业平衡 财务与战略控制尤其困难 维度 标准 财务（控制） 现金流/ROA 客户与市场 满意度与忠诚度 运营（流程） 营业周期/雇员道德改善度 学习与成长（创新）培训强度/新产品销售比重 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 平衡计分卡：把公司看作树 n树根：学习与成长 n树干：运营流程 n树枝：顾客与市场 n花果：财务（创利） 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 作为控制机能的企业文化 n文化的功能：促进合作+促进协调。文 化作为协调机制要求保持相当的灵活性 。有些公司文化强调激励个人努力而不是促进合作。文化不可能轻易改变。当 外部环境改革时，高度有效的文化可能变得功能失调。 n协调与合作的不同：协调旨在使个体和组织（包括团队）更好地完成任务；合 作旨在使个体的目标与组织目标的一致 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 管理控制的主要挑战:集成 n集成不同的控制机制：战略规划与财务规划已经变得密不可分 ，两种规划相互补充。 n第一阶段是集成战略与财务目标 n第二阶段是使与人力资源管理联系起来 n此类集成的本质上是将董事会、企业范围内 的财务与战略目标分散到各个雇员的目标中 n平衡计分卡是将员工目标与公司目标联系起 来的一种方法 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 战略的双重本质与中心困境 “脚踏两只船”： n当前绩效最大化 n同时为未来做准备 n如果行业出现根本性变化，那么公司越是成功地使资源与能力与当前环 境（关键成功因素）相配合，适应未来的难度就越大 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 用双重战略进行管理 n需要双重规划系统： n1-2年内集中考虑战略配合（使现有能力与资源同环境匹配）和绩效的短期 规划 n在5年或更长时间内发展理想、重塑公司投资组合、重新定义与定位各种 业务、发展新的能力、重新设计组织结构的长期规划 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 内部控制: 五目标 内部控制的目标是合理保 证：基本规范第三条 n企业经营管理合法合规 n资产安全 n财务报告及相关信息真 实完整 n提高经营效率和效果 n促进企业实现发展战略 表明内部控制功能： n保护价值/创造价值 n前三个与保护价值/人性 弱点有关 n后两个与价值创造/能力 相关 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 人性的弱点 n很多西方公司要求普通员工岗位轮换 n中高层管理人员不可能轮岗，财务经理一人轮半年肯 定不合理，这时候就给带薪休假。我们认为是福利制度，其 实是一种控制 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 传统重点: 以财报为中心的内控 n保护投资者 n骗取钱财的方法：财报粉饰 n与偷盗无异 n重点在于信息披露 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 基于财报的内控: 局限性 n基于报表的内控重点：管理层舞弊 n业务端粉饰 n（六大）表外风险不易纳入控制范围 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 直接造假与投资者印象管理 n很多人说安然和世通倒闭是报表问题。 从业务到凭证到报表。最初的报表操纵 在编制过程中。 n2005年审计署发现广东南海华光诈骗银 行70亿元。银行贷款必须有报表，源于假报表，直接在报表上改数字， 跟经济业务无关，资产与利润分别放大10倍和70倍。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 六大表(平衡表)外风险 n经营租赁负债只是融资租赁在平衡表中列为负债。经营租赁合同要 求向出租人付款，但未列为负债。应融入12个月的滚动预算报告和现金流量报告 n未合理投保 n个人担保银行和供应商有时会要求小企业的个人业主提供担保 n经济依赖难以控制的依赖性风险可通过不断寻找新收入和客户来源分散 n外汇风险当现金流入与流出不是一种货币时就会发生 n利率风险存在浮动利率风险时就会发生 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 未合理投保 通常需要上但很少上的保险事项： n财产损失 n经营中断 n雇员身残或身故 n业主死亡或伤残 n对客户的债务 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 造假环节前移 n很多的记账环节，如成本摊销，会计师只 要投入足够的精力就可以发现。还有些公 司在原始凭证环节做 ，例如办公用品。这 个环节会计师无法发 现。 n三个环节-业务、凭 证与报表难度递减 n所以强调交易环节本 身就进行控制：流程 控制。在审核过程中，审计师往 往只看收入的发票。实际上非常重要 的是看交易条款本身。 n另一个强调是对高 管个人的诚实与能 力的检验 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 谁是公司的实际控制人？ n对实际控制人要披露，可以推断最大股份的股东就是实际控制人。信息 要披露到自然人。共同控制要披露，对应实际控制。独董要关注： 上市公司很多问题，不仅在于其行为变 异，而是实际控制人行为有问题，导致 上市公司出问题。但大的违规比较少。如果实际控制人本来就是 资本大玩家，就要小心了。要关注到底谁在控制这家公司？特别要关注 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 首要问题: 差错与舞弊 n“狭义的内部控制指企 业为防止出现差错和舞 弊而建立的程序” n尤其注重保护投资者利 益 n财报的可信度成为内控 焦点 n集中反映于财报披露 n最大危险来自管理层的 诚实财报毕竟是在管理层主导下编 制的 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 最大的风险: 管理层 能力与诚实对于投资者 至关紧要： n“聪明的恶棍” n“愚蠢的好人” n投资者将财富委托给 管理者，难道不应该 给受托者的正直诚实 有一个很高的信心吗 ？ 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 判断管理者能力与诚实:报表 n长期而言，那些在财报上做手脚使其逾 越经济本质的管理者，通常是能力低下 者或不诚实者，两者必居其一 n好的管理者：“你愿意把女儿嫁给他的 男人” 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 盈余管理与股权激励 n实行股权激励的公司更有动机做盈余管理。后面的授权和行权导致公司通过财务 报表把股价打上打下的动机。对做股权激励的公司一定 要关注。看这类公司时财务处理与股价 及信息披露有否必然联系 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 财报的四个主要问题 n信息披露不充分或披露质量差。包括不准确。股 权激励成本要分期计入，不能一次计入。一旦企业发生巨额亏损。纳税 影响对报表影响巨大。递延资产与递延负债两块。以后可能返还 的部分作资产，以后要缴纳的做负债。一定关注有多少递延资产 要确认，有没有足够的证据 n存在着重大遗漏某子公司有1亿多元贷款担保没有披露。合理怀 疑是否属于正常交易。只有所有债权人都同意的债务重组，才能确认收益 。关注的是公允价值。几项、多大金额、多大影响在年报中要披露。独 董要关注这三个与公允价值有关的问题 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 财报的四个主要问题(续) n存在误导性陈述不能拿投资者的钱开玩笑 n信息披露与陈述不一致 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 关注会计政策与会计估计 变化与不同处理 n会计上两类处理，一类是会计政策变化，可追溯调整 ，即调整以前净资产，不影响当期损益例 如改变坏账准备政策另一种是会计估计，例如折旧 由原来3年改5年，只能调当期损益，不 能调净资产。要关注的是为何会计政策会变化，要看哪些发生了变化 ，为什么发生变化。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 关注非标意见 n无法表达意见或否定意见连续几年就得 退市，否定意见等于死刑加无期 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 永久豁免披露的内容 n国家机密 n商业秘密 n业绩预告 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 关注资产分布与减值准备 n企业的资产减值高度关注。资产分布的 在哪些地方，在哪家子公司，开工与否 。详细询问资产减值是如何做的。但要 学会问。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 如何保障财报的真实与完整？ n“你愿意把女儿嫁给他吗？” n须先对管理者的诚实正直程度进行验证最 重要的是管理层诚实。所以要看财报的历史：喜欢干净的企业历史 清楚 n并非易事因为粉饰的动机与压力很强 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 根本办法：双重保障 n财务报告内部控制体 系初衷是确保所有交易都按照 管理政策的要求进行，所有交易 都被正确地反映在会计记录中 n外部审计 要求企业确保财报是有价值和可 靠的并给出审计意见 董事会在确保两个体系 正常运转中起着关键性 作用 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 内部财务控制体系与管理政策 n应确保：资本配置与 管理政策协调一致 资本配置的四个选择： n投资 n分派红利 n并购 n回购股份 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 董事会与内部控制 n根本上讲，内控体系是否有效和正常运 转，主要和最终责任在董事会 n董事会必须强有力地履行控制责任表现为对内 控系统的监督和对其运行的支持/审计师必须与企业董事会成员密切合作 ，双方都要以一种勤勉、独立和警觉的态度从事此项工作 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 审计评价的局限性 n年度性的综合评价不是具体交易的评价。没有可能，只是 抽样进行代表性评价 n独立性问题但不彻底。收费。可能有失客观。招致公众对企业 的过度信任会带来危害。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 为何需要高度重视内控？ n对公司影响重大通用广告：谁来保障我们在路上的安全？现在发动机在 前面，行李在后面。以前倒过来。这源于通用的一起交通事故被起诉。究竟谁来负责？最后 找到车：通用的车，法官说车有问题。拿出大量设计材料，其中有一份报告测试过，被撞上 后发动机在后面容易造成伤害。通用当时认为这事关重大，现在车辆要重来。通用做了一次 测算，每年赔偿金额小，诉讼的话金额太大。法官发现非常震惊，不是按照母子二人的实际 损失，而是按照通用把现在车辆改造的全部成本，判给母子二人大笔钱，足以让通用破产 n事关个人前途与命运世通面临的诉讼中，有11位董事与财务报表无 关，同样被法官判决赔偿，共5400万赔偿，因为投了董事责任保障。有一位被判决赔偿1400 万自己拿了400万，1000万由保险公司理赔 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 投资者可起诉高管和董事 n美国80%的上市公司应诉成本在2000- 5000万美元，不包括赔偿。18%被法院剥回，不受理。牵涉时 间在一年内了结的只有8%，26%两年。中国人寿选择了应诉。 n04年前国企多选择去美国，因为市盈率 高。07年后不去了，不仅是资金，更重 要的是诉讼的压力非常大。许多律师瞪着报表，即信息 披露问题。或高管受到监管部门调查造成股票下跌很惨，投资者可起诉高管和董 事。约200起案件。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 内控的永恒主题 n风险关注(识别) n风险防控(措施) 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 风险的来源 n内部风险：源于人性的弱点 n外部风险（经济系统/自然界） 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 风险识别: 报表分析法 n现金流量表预警：案 例 n参见附件1: 219 n在关注资金活动的内 控时，首先要识别的 现金流量表中隐藏的 风险信号 n其次是报表关联分析 -销售 -应收款 -经营净现金流 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 资金活动风险识别方法 n报表法 n匹配法（结构和增幅）：资产结构与负债结构 尤其是流动资产与流动负债的匹配性。有时 流动比率小于1是正常的。采用易损性指标预 警更可靠。 n时间法：资金周期是否在持续地延长？ 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 短期资金活动风险：流动性风险 n名义流动比率=流动资产/流动负债 n真实流动比率=流动资产变现/流动负债 n速动比率 流动负债-易变现流动资产 n易损性= 不易变现流动资产 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 时间法识别风险 n“从投入资金（支付存货采购）到收回资金（ 回款）需要多少天？”这段时间里，资金被占 用，现金短缺，所以通常需要短期借款。称为 “现金短缺天数” n考虑：最优短期借款多少天为宜？与现金短缺 天数最大程度地接近。这是一方面确保资金不 断裂（风险因素）、另一方面确保资金管理效 率（无闲置）的最好方法。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 财务人员为何要学内控? n从“会计控制”到“企业内部控制” n提升职业素养与技能的绝好机会 n从I型人才到T型人才：财务能力提升的 关键 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 内控概要 n参见附件1: 521 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2. 内控指引: 资金活动 n企业内部控制应用指引第6号资金活动 n第1章 总则 n第2章 融资（资本筹措） n第3章 投资（资本配置) n第4章 营运 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 常识性问题 n资金链? n何处(为何/何时)可能断裂? n资金运作有效率吗? 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 如何监测中游资金链断裂风险? n识别 -何处：存货、回款、采购付款期：存货 天数+应收天数-递延期=现金周期 -何时：短期贷款期限与现金周期不匹配 -何时：安全边际率偏低、销售利润率偏 低、营业杠杆过高（中长期的中游资金 链的稳健性取决于：速度/赢利能力） 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 资金活动的内控: 初级问题 n针对舞弊风险 n与资金活动相关的规章制度 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 资金活动的内控: 中级问题 n针对组织的管理决策行为带来的风险 n传统风险=财务风险+经营风险 n围绕资金链做内控 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 资金活动的内控: 高级问题 n针对企业的总体目标 ：合规/业绩 n针对企业的基本问题 n针对企业的关键问题 n所有这些问题从资金管 控的角度归结为一个问 题：资金链 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 企业组织的两个基本问题 n分工-专业化 n协调-合作 -要求有良好的业绩考评与奖罚机制 -例如：要求最低回报率满足集团投资标 准 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 企业组织的两个关键问题 n资源分配（资本配置） -现金为王？感觉就是“为了活命” -资本为王：随时准备把公司资本配置到最具回 报潜力的地方（面向未来/洞察力）在这个快 速变化的世界上，保护今天意味着牺牲了明天 （而明天是希望所在）。资本惰性。绿色技术 带来的机会巨大，但如何利用它呢？ n代理问题（目标一致/管理努力） 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 目标一致视角的资金管控制 n一个平均回报率为15%的部门，可以接受一 个预期回报率为10%（公司资本成本为8%） 的投资项目吗？ n假设用利润和ROI考核部门业绩并与薪酬挂钩 n最可能的投资决策结果：拒绝（虽然荒唐）原 因：源于激励不相容 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 目标一致视角的资金管控制(续) n一个平均回报率为6%的部门，可以接受一个 预期回报率为10%（公司资本成本为12%） 的投资项目吗？ n假设用利润和ROI考核部门业绩并与薪酬挂钩 n最可能的投资决策结果：采纳！（虽然荒唐） 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 什么是业绩？ n不是简单地“利润最大” n企业的业绩目标： -创造 财务价值 -传递 价值 -感知 客户价值 -认同 质量/价格/服务/准时交货/创新/品类 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 您将了解: 6号指引解析 n企业应当关注涉及资金的4大 风险 n建立资金授权、批准、审验3 制度 n企业对子公司资金业务的统 一监控措施 n拟订筹资方案，明确筹资用 途、规模、结构和方式 n筹资方案分析论证、审批程 序 n筹资用途的可行性和相应的 偿债能力分析 n几种筹资渠道的利弊分析与 选择 n资金投放结构与正常经营资 金需求 n投资项目的目标、规模、方 式、来源与筹措、风险与收 益的评价 n合理确定投资会计政策和管 理台账 n采购付款、销售收款及资金 占用的综合平衡 n资金动态报表的设计与运用 n筹资、投资和营运的过程控 制和跟踪管理 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 您将了解: 精细化资金管理标准的建立与运用 n资金支付授权审批制度 n资金支付审批流程 n经营性支付与非经营性 支付的审批权限设置 n资金支付审签人的责任 规定 n货币资金授权审批制度 n网上银行存款的管理流 程 n货币资金支付申请的授 权审批规定 n企业预算内资金审批权 限 n现金管理控制流程 n现金盘点与监督管理 n银行存款控制流程 n票据管理规范 n印章管理制度 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 您将了解 n资金活动的会计核算 n资金活动的涉税问题 -现金折扣与折让的税收筹划 -物流、票流与现金流税务风险 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 资金为王 n成也资金、败也资金 n资金活动覆盖 -投资 -筹资 -资金运营管理 n焦点:风险/效率 管理资源吧（