组织行为学(11章权力与政治).ppt

第十一章 权力与政治 第一节 权力 一、权力的定义 权力（power）指一个人(A)用以影响另一 个人（B）的能力，这种影响使B做在其他情况 下不可能做的事。这个定义包含以下几点： 1权力是潜在的，无需通过实际来证明它的 有效性。权力可以存在但不被使用，因此，它 是一种能力或潜力。一个人可以拥有权力，但 不运用权力。 2依赖关系。 （1）重要性;（2）稀缺性;（3）不可替代性 二、权力的基础 （一）弗伦奇（French）和瑞文（Raven）的权 力基础论 合法权力 基于个人拥有的正式位置。这个人掌握 支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求。 奖赏权力 基于一个人奖赏的获取。他人的服从是 因为权力拥有者能够提供他们想要得到的奖赏。 强制权力 基于一个人惩罚的能力。他人服从是因 为他们惧怕惩罚。 专家权力 基于一个人在某一领域的专业技能、资 格和信息。他人服从是因为他们相信权力拥有者的知识 和资格。 二、权力的基础 （一）弗伦奇（French）和瑞文（Raven）的权 力基础论 参照性权力 基于一个人的吸引力及友情。 他人服从是因为他们尊敬与喜欢权力拥有者。 关系/资源权力：由于领导者为下属提供了他 们需要的资源或因为他和另一个可以影响下属状 况的强有力人物密切相关，使得下属服从。 （二）约翰.P.科特的权力来源 他在权力与影响力一书中对此作了阐述 。他认为： 权力的第一个来源是知识和信息。 第二个来源是良好的工作关系。 第三个来源是良好的业绩和较高个威望。 第四个来源是应用上述三种权力来源的技能 。 （三）伯恩斯的主张 伯恩斯认为权力的来源主要有两个方面：资 源与动机。 第二节 职位权力 一、职位权力和权威的概念 1职权是根据职务确定的，是为了履行职 务所规定的职责而赋予领导者的对人和物 的支配力。这种权力是在职位基础上产生 的。 2权威是一种处在某一特定位置上的合法 权力。 3权力应该和权威区别开来。在这方面，主要 有以下四种区别： 1 权力的影响力在各个方面 权威的方向自上而下（沿着企业的管理层次 ）； 2 受制于权力的人不一定能够接受这种权力 下属一般能够接受这权威； 3 权力来自各个方面； 权威包含在企业中指定的职位或功能之内； 4 权力很难识别和标榜。 权威在企业的组织结构图上很容易确定。 二、职位权力的特征 权力的强制性。 权力的有限性（来自资源、社会心理 机制和接受范围）。 权力的单向性，即权力的不平等性。 权力的后果性，即权力能够导致有利 或有害的结果。 三、职位性权力影响力与非职位权力影响力 的差别 1权力来源不同，表现形式不同。 2影响范围不同。 3影响时限不同。 4. 非职位权力影响力的动态性。 5. 非职位权力影响力的实践性。 6. 影响效果不同。 （1）承诺。 （2）服从。 （3）抵制。 权力的影响效果 个人权力来源的潜在反应 强制权力 报酬权力 合法权力 专家权力 关系权力 抵制 服从 承诺 权力来源 潜在反应 四、非职位权力影响力的发挥 以崇高的品德赢得部属的敬重。 以广博的学识取得部属的信赖 以卓越的领导才能为部属所钦佩 以优良的领导作风获得部属的亲近 以良好的心理素质博得部属的信服 以优良的精神风貌为部属所称道 组织中的权力 人与人之间 的权力来源 奖赏权 强制权 合法权 专家权 参照权 关系/资源权 权 力 对他人 的影响 权力的有效/无效应用 权力效应模型 状态背景 （动用权力的能力 权力来源 和个性的影响） 权力的感知效应 “政治活动” 第三节 开发足够的权力基础 一、 确认组织内权力所在 1.从部门的水平 2.部门负责人的水平 3.与权力相关的职位的特点 与权力相关的职位特点 特点定义例子 中心性交际网中各职位间的关系 更中心的位置将有更大的权力 。 重要性 在一个工作流动过程中所履 行的各任务间的关系 负责最重要任务的位置将拥有 更多的权力。 灵活性 决策、工作任务等自行处理 权的大小 更加自主的位置将拥有更多的 权力。 能见度 任务的履行被组织中高层管 理者观察的程度 能见度高的位置将拥有更多的 权力。 相关性 任务与高度优先的组织目标 之间的关系 与重要目标关系最密切的位置 拥有更多的权力。 1尽可能地展现自己的能力。 2争取最关键的工作，总是最能引起上层 领导的关注。 3同有权势的人形成联盟 4. 支持与帮助他人。 5从危机中获益。 6谨慎地寻求顾问。 7不断增加自己人力资本的储量。 二、开发足够的权力基础（获取权力的途径） 随着职业年限领导才能和管理能力的增长 年龄 25 30 35 普通经历 45 40 35 30 40 45 弱 强 领 导 强 弱 管 理 四、 权术（power tactics） 1. 7种权术维度或策略 合理化：用事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显得合 理。 友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得友好而谦恭。 结盟：争取组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。 谈判：通过谈判使双方都受益。 硬性的指示：直接使用强制的方式，如要求服从、重复提 醒、命令，并指出制度要求服从。 高层权威：从上级那儿获得支持来强化要求。 规范的约束力：运用组织制定的奖惩规定，如工资增长与 否，是否能获得良好的绩效评估或停止晋升等。 2. 权术策略的使用频率 表 按使用频率高低排列的权术 - 管理者影响上级 管理者影响下属 高使用率 合理化 合理化 结盟 硬性指示 友情 友情 谈判 结盟 硬性指示 谈判 低使用率 高层权威 高层权威 规范的约束力* - *对上级的影响中删去了规范的约束力。 第四节 政治：权力的运用 一、什么是组织中的政治？ 1定义 我们将组织中的政治行为（political behavior ）定义为： 那些不是由组织正式所要求的，但又影响或 试图影响组织中利害分配的活动。 个人和群体的政治行为包括影响他人行为和组 织中的事件发展过程的企图，目的是保护他们自 身的利益，满足自身需求和推进自身目标。 人们眼中的政治行为 - “政治行为”标签 “有效的管理”标签 1.责备他人 1.富有责任感 2.套近乎 2.建立工作关系 3.溜须拍马 3.表现忠诚 4.推卸责任 4.分派职权 5.不露马脚 5.为决策寻找充分证据 6.制造冲突 6.鼓励改革和革新 7.拉帮结派 7.实行团队 8 .泄露机密 8.提高效率 9.早有预谋 9.预先计划安排 10.出风头 10.有才干,有魄力 11.有野心 11.事业心强 12.投机 12.精明敏锐 13.奸诈狡猾 13.老练稳健 14.妄自尊大 14.胸有成竹 15.完美主义者 15.细心周到 - 2确认组织的政治化程度 表 组织政治状况的快速测定法 - 你所在组织的政治化程度如何？根据以下的量表回答下面的5个问 题。 SD=强烈反对；D=反对；U=不确定；A=赞成；SA=极力赞成 评分：1、3、5项为SD，则各得一分；如为D得2分，依次类推，如 为SA则得5分。2、4项则相反，如为SA则得1分，总分越高；组织 政治状况越严重。 - 1决定一个人升迁的因素是个人偏好而非绩效。 2组织里没有唯唯诺诺者的市场，只要是好建议，就算和上司的 意见冲突，也会被采纳。 3不管你的工作质量如何，如果你是个老好人那么你也能呆下去 。 4鼓励员工大胆发表言论，即使这一言论与组织现有观念相悖。 5存在妨碍工作绩效的小集团或非正式组织。 - 3组织中政治行为的合法非法性 合法的政治行为（legitimate political behavior）指符 合规范的日常的政治行为，如通过正常的程序向上级提意 见，组织联盟，通过消极怠工或过度坚持原则来阻碍组织 的政策或决策，通过个人的专业活动与组织外部建立关系 。 非法的政治行为（illegitimate political behavior）：违 犯隐含的游戏规则。追逐这种极端活动的人常常被描述为 玩弄手腕的人。 4. 行为政治化的道德问题 问题一：出于个人利益的政治行为是否不符合组织目标 。 问题二：政治行为是否尊重所要影响的人的个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平的原则。 图 政治行为是道德的吗？ 问题1 出于个人利益 的政治行为是 否不符合组织 目标？ 问题2 政治行为是否 尊重所要影响 的人的个人 权力？ 不道德 不道德 问题3 政治行为 是否公正、 公平？ 不道德 道德 是 否 是 否 是 否 二、政治的现实 （一）组织中政治普遍存在的根本原因 1.组织是由具有不同的价值观、目标和利益的 个人及群体组成的，这就形成了对于资源的潜在冲 突。 2.组织中的资源是有限的，这常常使潜在的冲 突转变为现实的冲突。 3 .决策的环境充满不确定性 组织中的政治行为概率 政治的现实：组织中的政治行为概率 中度可能性 高度可能性 低度可能性中度可能性 高 低 员 工 间 的 竞 争 和 差 异 低高 环境的复杂和不确定 （二）避免决策过程中使用政治行为的战略及其可能的 代价 战略 代价 或少或过多的资源，包括额 外的管理职位 库存、超额生产能力、过多 的人员和工资 强硬文化通过人员补充、 社会化、使用奖赏或惩罚产 生的信念、价值观和目标方 面的类似 决策过程中表现的观点减少 、信息缺乏多样化、潜在的 低质量决策 使决策显得不太重要 避免决策；不进行重大分析 ；不涉及重要信息 减少系统复杂性和不确定性 产生严格的规则和程序；变 化能力削弱 讨论: 员工的政治行为更多源于组织特征,还是源于个人 差异? （三）引发政治行为的因素 个人因素 .高度自我监控 .具有内控型控制点 .高马基雅维里主义 .对组织的投资 .感觉到的其他可选择的余地 .对成功的期望 （寻求风险的倾向） 政治行为 低-高 期望的结果 组织因素 报酬 .资源的重新分配 避免惩罚 .晋升机会 .低信任度 .角色模糊 .不明确的绩效评估系统 .零总和报酬分配体系 .民主化决策 .以高压为手段追求高绩效 .自私自利的高层管理者 (四)对政治情境的理解 了解政治 不了解政治 玩弄权术 行为廉洁 聪明明智 笨拙 幼稚 思考: 如何学会从政治视角评估和管理组织? 三、防御性行为（defensive behaviors） 思考: 山姆采用了哪些防御性行为? 三、防御性行为（defensive behaviors） （一）回避行为 1服从：要严格解释你的责任。严格地遵从规则、 政策和先例，可避免考虑不同事件的细微差别。 2推卸责任：把某项工作或决策的责任转嫁到别人 身上。 3装聋作哑：通过谎称无知和无能来回避某项不喜 欢的工作。 三、防御性行为（defensive behaviors） （一）回避行为 4物化人格：把其他人当作事物或数字来对待，与问题保持 距离，避免不得不考虑某个人的个人特性或时间可能对他们产 生的影响。 5拖延和掩饰：拖延指延长工作时间使你显得很忙。掩饰是 指掩盖绩效和产量的任何变化。这两种方式都是为了使你显得 很忙碌，总在工作。 6耍花招：在公开场合表现得多少富有支持性，而私下里什 么也不做。 三、防御性行为（defensive behaviors） （二）避免责备 1缓冲：这是一种显示而又不露马脚的好方法。它所描 述的行为是严格地为活动寻找证据，以反映你有能力和考 虑问题周到全面的形象。例如，“我不能给你提供这个信 息，除非我得到你正式的书面申请。” 2安全行事：这种方式包含回避可能对你不利的情境。 它包括只承担那些成功可能性较大的项目；把风险的决策 交给上司拍板；巧妙地表达判断意见；在冲突时保持中立 。 3辩解：这个技巧包括为了减轻对消极后果承担责任而 寻求解释，或通过道歉表示悔过。 三、防御性行为（defensive behaviors） （二）避免责备 4找替罪羊：这是一种古老的方法把对消极后果的责 备推到不该受到责备的外部因素上。如：“本来我可以按 时交论文的，但在最后期限的前一天，我的计算机出了毛 病了，所有的信息都丢失了。” 5歪曲：通过曲解、夸大、谎报、有选择地透露或故弄 玄虚等方法控制信息。 6增加承诺：“犯错误后继续投入”，可以证明你对过去 行动的信心和行为的一惯性。 三、防御性行为（defensive behaviors） （三）避免变革 1抵制变革：这是各种行为的总称。 2保卫领地：这是指保卫你的地盘，不让他人侵入 。 三、防御性行为（defensive behaviors） （四）防御性行为的后果 1对个人 从短期看可以很好地增进个人利益。 从中等程度上看：可能是在组织中谋求生存和发展的有效手段 。 从长期看：迟早成为一种倾向，成为一种长期的甚至病态的行 为。将使他失去同事、上司、下属和客户的信任与支持。 2对于组织来说：往往会降低组织的有效性。 从短期来看，这种行为会拖延决策，增加个人和群体之间的紧 张气氛，减少冒险的成分，降低贡献和评估的可靠性，妨碍组 织的变革； 从长期来看，防御性行为会导致组织的僵化和停滞不前，与组 织所处的环境割裂开来，形成政治倾向浓烈、员工士气低下的 组织文化。 蓝带委员会 梅耶山姆在政府部门第一期的任期即将结束。他 清楚自己的工作记录还是不错的，除了在房屋问题上 。他一直在尽量避免处理这个棘手的房屋问题，并且 拿定主意要把这个问题拖到选举之后。选民在这个问 题上分歧很大，无论他做出有利于哪方的决定都会失 去大量选票。但是随着来自双方压力的不断增大，他 必须要做些事情作为回答。经过一段时间的思考和犹 豫之后，他终于想到了一个解决这个两难问题的好办 法。他任命了一个委员会来研究这个问题并给出一些 解决的意见。为了确保这个委员会的工作在选举结束 之前不会完成，选择合适的人是非常重要的。山