我国商业连锁企业在经营中存在的问题及对策

1 目录 目录 1 一、 我国 商业连锁经营的 概述 2 （一 ） 商业连锁经营的涵义 2 （二）我国商业连锁企业经营 的主要类型 2 二、 现阶段我国商业连锁企业在经营中存在的问题 4 （一） 市场结构不合理 4 （二） 品牌建设滞后 5 （三）物流配送信息化程度不够 6 （四） 人力资源管理存在缺陷 7 三、我国商业连锁企业在经营中存在的问题提出的建议及对策 8 （一）加强规模化建设 ，改善市场结构 8 （二） 加强自有品牌建设 9 （三） 以信息化建设推动我国物流配送体系的进步 10 （四） 重视 人力资源管理，加强人才培养 11 文献 13 2 我国商业连锁企业在经营中存在的问题及对策 近年来，我国的商业连锁经营呈现出了较快的 发展 势头， 连锁经营这一新的商业经营方式和组织形式是指在商业活动中，若干同行业的店铺，共同进货，统一经营战术，经营相同的商品，达到提高规模效益的目的。 但在发展的过程中也出现了许多的问题。为了进一步促进我国商业连锁经营的健康发展，需要我们对这些问题进行认真地 研究并努力寻求解决问题的对策和措施。 一、 我国 商业连锁经营的 概述 （一） 商业连锁经营的涵义 商业 连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是由在同一经营字号的总部统一领导下 的 若干个店铺或分支企业构成的联合体质进行的商业活动 ， 其 特点是总部负责采购，配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理方式的规范化及管理手段的现代化， 使 复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对的简单化，从而实现规模效益。要实现连锁经营 ， 切实做到统一采购，统一配送，必须在建立多个店铺或分支机构分别担当销售职能的基础上，统一店 标识，统一经营策略，统一销售价格和统一核算等，这些统一的目的有利于店名，店貌，商品服务的标准化，商品销购、信息处理、广告宣传、员工培训、管理规范一致化。 从 1859年美国大西洋和太平洋茶叶公司建立第一家连锁商业企业开始到现在，经过近 150年的发展，零售业的各种经营模式中，连锁经营模式被证明是发展最快，最有活力及潜力的经营模式，被世界上的许多国家普遍采用。连锁经营的关键是高效率的管理，实施网络化经营的连锁组织，依靠标准化、规范化的系统进行管理。整个连锁经营管理体系由高层战略管理、中层督导管理、基层作业管理组成 。 （二） 我国商业连锁企业经营 的主要类型 目前，世界各国对连锁经营的类型的划分依据不同的划分方式而有所不同。在美国习惯上把连锁经营都称为特许连锁，而实际运行中有公司拥有的连锁门店 3 和特许经营的连锁门店之分。因此，我国连锁经营研究理论界基本上采纳了美国的划分方式，将连锁经营划分为以下的三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。 （ l） 直营连锁 直营连锁是指处在同一流通阶段，由同一总部，用同一资本，统一领导，直接经营同类商品和服务的几家以上的企业形态。连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下经营 。总部对各店铺实旌人力、物力、财力及商流、物流、信息流等方面的统一管理。 （ 2） 特许经营 特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，同时特许人与受许人双方关系是以特许合同为纽带的一种契约关系，加盟店所有权独立，经营管理权高度集中于总部，一切按总部的规范经营，因此特许经营也称“特许连锁”或“合 同连锁”第二次世界大战后，特许体系取得了惊人的发展，成为一种分销商品和服务的现代商业营销模式。 （ 3） 自由连锁 自由连锁也称自愿连锁，指分散在各地的众多零售商，既维持着各自的独立性，又缔结着永久的连锁关系，使商品的进货等事宜共同化，以达到共享规模经济的目的。连锁公司的店铺均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部签订有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可自由加入连锁体系 ，也可自由退出。自愿连锁的成员店的所有权、经营权是独立的，连锁店的主体是成员店而不是总部。 二、 现阶段我国商业连锁企业在经营中存在的问题 党的十一届三中全会以来，随着我国经济体制改革的不断深化，流通领域也打破了原有的分配体系，逐步形成了在市场经济机制中企业自主经营的现行体制。在这种形势下，连锁商业企业的出现为我国流通结构的重组，流通方式的调 4 整以及国有商业的改革，注入了新的现代化经营活力。发展连锁经营，对于推动我国流通企业改革、实现流通产业现代化、促进社会主义市场经济体制的建立，具有积极意义。但是，不容忽视的 是，连锁经营的这种客观要求与商业企业的现状还有很大差距，我国连锁经营有很多不规范的地方，还存在急需解决的问题。 （一） 市场结构不合理 未实现规模经济、市场集中程度低是目前我国连锁商业市场结构不合理的主要原因 ： （ 1） 未实现规模经济 连锁商业企业是一种规模经济较为明显的商业组织形式，要求连锁商业企业的规模不能低于最小经济规模 (即最低适度规模， 平，否则，连锁经营的收益就会小于成本，连锁商业的规模经济潜力也难以充分发挥。为此，美日等许多经济发达国家均对连锁商业企业的最低开店规模提出了明确的数量审批规定，以保证连锁商业达到一定的规模经济水平。而目前我国连锁商业企业的规模偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁商业企业的赢利点 (14家以上 )，因此，无法获取规模经济收益。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数量虽然达到 17个，但不少连锁商业企业仅有 3到 4家。从 2009年我国连锁商业销售额在百亿元以上的 165家企业来看，平均每家拥有的店铺数仅为 48个规模最大的上海华联超市公司和上海联华超市公司分别拥有1963家连锁店铺和 2579家连锁店铺，与美国的沃尔玛拥有 6500家连锁店铺、法 国的家乐福拥有 0483家连锁店铺相比差之甚远。 13即使在香港，每家连锁商业企业拥有的店铺数也在 200家以上，其规模经济水平相当可观。此外，要实现连锁经营的规模效应，不但总店下的分店数要达到一定的规模，而且各个分店本身的规模 (如营业面积、经营品种及配套齐全的程度等 )也必须具有相应规模水平。据有关资料分析我国大多数的连锁店铺的营业面积狭窄，经营品种少，配套程度低，单体规模十分有限，造成投入要素的浪费和缺乏规模经济效益。 （ 2） 市场集中程度低 一个合理的市场结构应该是一个既有适度竞争、又有适度垄断的有效竞争市场格 局，以兼得竞争活力与规模经济之利。为了实现我国连锁商业“有效竞争”状态，必须使之具有较高的市场集中度，而目前我国连锁商业的市场格局却呈现 5 出鲜明的两极特征：一极是中小连锁商业企业的发展过快，数量众多。据连锁经营协会 2008年发布的连锁经营报告统计， 2007年我国零售业中年销售额超过5000万元的连锁商业企业有 782家，仅占连锁商业企业总数的 19 6，绝大部分连锁商业企业规模偏小。因此，形成各个连锁商业企业分散经营，各自为战，在同一市场中你争我夺，致使低水平的过度竞争加剧，扰乱了连锁商业正常的竞争秩序。另 一极是主导型大型连锁商业企业发展过慢，数量不足。 2008年销售额超过亿元的有 198家，仅占连锁商业企业总数的 6 5。 （二）品牌建设滞后 品牌是连锁经营的核心竞争力，是连锁商业企业的无形资产，不仅代表了企业的整体形象，同时也是企业扩大规模的基础，没有卓越品牌连锁经营将失去一半优势。目前，我国连锁商业企业也大都采取了品牌化经营，拥有自己的品牌，但面对国外连锁商业企业的挑战，却显得有些苍白无力，究其原因有两点： (1)品牌建设投入低。我国市场经济体制不规范，企业追求市场行为的短期性，导致连锁商业企业经营上较少有 高品牌权益的品牌出现。 (2)品牌建设能力低。我国连锁商业企业管理者品牌建设能力低，往往认为品牌建设就是单纯提高知名度，因此建设的品牌特性是不完整的目前国际大型连锁商业企业都具备大量的自有品牌沃尔玛 30的销售额中有 50以上的利润来自它的自有品牌。家乐福也是自有品牌的先导者，自有品牌商品在其商品经营中占有很大的比重，为其获得了较高的利润，也为其实施低价策略奠定了利润基础。自有品牌实现了人无我有的产品独特性，通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制，牢牢的掌控着市场主动权。另外自有品牌的广告成本低、采购规 模大，可与其他品牌拉开 25 价差。目前，我国连锁商业有了空前的发展，市场秩序日益规范，消费行为日趋成熟，市场环境不断优化，为实施连锁商业自有品牌战略提供了极为有利的条件。然而自有品牌在我国连锁商业企业整体的销售产品中所占比例很小，仅占 1左右，与国外连锁业存在很大的差距。因此，实施自有品牌战略已是大势所趋。 （三） 物流配送信息化程度不够 多数连锁商业企业缺乏现代物流配送的观念，物流工作缺乏规范，自动化、机械化水平低，计算机应用不普及。不少配送中心的运作和管理还是主要以表单为主，许多工作，如盘点、 制单、核算和传递信息等，本来可以通过计算机来实 6 现的，现在还是由人工来完成的，整个作业过程都是手工管理，有关信息不能及时反映出来，容易发生帐货不符、商品货位不清、错发货物以及缺货率高等现象。据有关调查显示，目前我国连锁商业企业配送中心的物流信息系统的应用比例在400： 6左右，这一系统基本上覆盖进销存的管理过程，只有少数企业为提高管理水平，还引入了商业分析智能管理以及与供应商进行数据共享的供应链管理系统。更加完善的连锁商业企业物流信息系统。还应包括企业内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统或电子订货系统 ，而采用这一类型的信息系统的企业可谓少之又少。而国际知名大型连锁企业在信息化建设方面则非常成功。例如沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺、配送中心，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，沃尔玛利用一种统一的产品代码 理们选择一件商品，扫描一下该商品的 仅可以知道商场目前有多少这种商品、订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到 数据中心。管理人员不但能实时地对销售情况、物流情况等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从系统中得到某供应商的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。通过这个信息系统 ，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 （四）人力资源管理存在缺陷 成就事业需要人才。连锁企业规模化拓展，更需要大量高素质人才和熟练的劳动者。连锁企业的标准化规范性要求，同时也决定了其人力资源管理有别于一般企业。由于实际条件和实现途径的制约因素，而使许多企业“选人、用人、留人、育人”等方面出现诸多矛盾和问题。主要体现在： （ 1）重文化口号轻价值塑造 7 企业文化本是指企业组织和人员广泛认同和共同遵守的思想理念和行为规范。但企业文化若脱离个人和组织的价值塑造，则容易流于形式。在入力资 源管理和培训中，不能只重知识、技能的学习，若没有对正确的世界观、价值观的系统学习、思考和自觉认识，从业人员就很难形成健全的个人品格和团队精神。在员工从业过程中持续地进行沟通、感知和帮教，比一次培训的意义更为重大。价值塑造，包括社会价值、企业价值、个人价值的同步塑造。特别是员工的价值塑造，更是企业核心竞争力的重要组成部分。员工的劳动价值首先应该通过绩效考评、按劳取酬的原则得到尊重，其行为价值、职业道德和诚信度更应该通过团队的品质考评和精神激励得到升华。实践证明，价值取向和道德操守是个人和团队成败的关键。心理学 的一个原则就是人是不同的。这就意味着人力资源管理工作是由企业全员参与并追求共同价值的工作，不仅仅是入力资源部的工作。领导者更应以身作则，“道不同者不可与谋”、“上行下效”、“民不畏我威，而畏我廉”。如何做到组织行为、个人行为和群体绩效的协调一致，才是连锁经营的真正内涵和价值。 （ 2） 重高层组织建设轻基层组织建设 连锁企业的组织是各个门店为达到共同目的而使总部和分店所有员工通力协作的具体形式。无论总部 分店的两层结构或总部一区域管理中心 分店三层结构，需要提请总部领导和人员注意的是，从职能上讲，在决策层之下，连锁总部职能部门与分店的关系是平等的关系，不存在上下级关系，而是分别执行连锁店的采购、配送、销售职能，只是连锁经营的规范性决定了人事、财务等职能必须由总部统一管理。但根本的一条就是，连锁总部是为分店而存在的。一些企业领导只重视对高层人员的引进和培训，一些总部人员盲目滋生一种优越感，这是非常错误的。因此，总部职能部 门的人员必须下店任职锻炼、选拔方可任用，而店长也必须经过总部职能部门的任职和培训方可下店，等等。这样才能保证整个连锁链条的衔接和政令通畅。 三、 我国商业连锁企业在经营中存在的问题提出的建议及对策 由于经济体制、市场环境、经济实力及管理水平等因素的制约，也暴露出诸多问题，如传统 市场结构不合理 、 品牌建设滞后 、 人力资源管理存在缺陷 、 物流配送信息化程度不够 等等。如何解决这些问题，规范行业， 提出合理有效的建议及对策。才能 促进我国商业连锁经营企业 的 健康发展 。 8 （ 一 ）加强规模化建设 ，改善市场结构 针对我国连锁经营企业的市 场结构不合理，要重点进行规模化建设。规模化除了指连锁网点的数量外，也包括单店的销售规模。随着我国市场经济的不断发展，商品供应的日益丰富以及消费者消费心理、购物方式的改变，对营业面积大、商品种类多、销售价格低、能满足消费者“一次性购足”的大型综合超市或仓储式商场的需求迅速上升，发展单店面积一万平方米以上的现代大型综合超市也是我国零售业发展的必然依据优势互补原则，以目前一些资金雄厚、管理基础好、运营机制比较完善的零售业连锁经营企业为龙头，通过合资、合作、兼并、收购、特许加盟、管理输出以及联合等方式将一些实力较 弱、规模较小的零售业连锁企业联合起来，进行资源的优化组合，以大跨度发展的战略思想实现社会资源的共享，达到以连锁商业整合社会流通资源的目的。加强规模化建设，改善市场结构具体可以从以下两方面入手。 （ 1） 进行并购重组，实现跨区域扩张 在面临国外大型零售企业大规模进入国内的形势下，通过兼并重组等手段进行扩张是必然选择。零售企业规模化的进程使得我国国内连锁企业领域大范围的联合、并购活动非常踊跃。尤其是出现了很多跨区域布网点、合作、兼并的案例。2001年上海华联超市与西单商场合作进入北京市场，北京超市发与天客隆合并组成新的公司，特别是 2002年 3月，华润出资 4 57亿元实现 100控股万佳百货以及 2005年上海百联集团的成立开创了大资本进入我国连锁业的新局面。可以预见未来几年内，零售企业规模扩张、跨地区发展的步伐将进一步加快。 （ 2） 多渠道融资策略 要在较短的时间内通过发展连锁企业扩大经营规模，资金约束是一个必须正视的问题。而我国企业目前缺乏科学的融资指导，融资手段很局限，大多数新建、扩建的项目主要靠银行贷款，但还本付息的负担很重，加上投入大、工期长，建筑成本不断上升，资金周转率低，使企业建设资金的投人大大超过了预算， 陷入了资不抵债的窘境，与预期投资效益相差甚远。直接融资的途径有多条，可以依据连锁企业自身需要灵活运用。有条件的企业可以发行股票上市融资。不具备上市条件的企业，可以采取有限责任公司的形式，通过合资、合作途径吸收外部直接投资，也可以通过发行公司债券来吸收社会闲置资金。还可以采取运营租赁和 9 融资租赁方式，获得中长期融资便利。此外，要充分利用商业信用，争取企业问短期资金融通的便利。在现阶段，问接融资仍然是企业资金的主要来源。除了可争取政策性银行贷款外，争取商业银行贷款也是必要的。但是，企业利用间接融资不能只把眼光盯着 银行，投资基金、非银行金融机构的资金等也是重要的资金来源。同时，保持合理的资本结构，对提高企业资本利用效率也非常重要。 （二） 加强自有品牌建设 未来 10年，市场竞争将更为激烈，日益增强的品牌消费意识都会使品牌受到更多的宠爱。走品牌化战略发展道路，发展一流的知名连锁商业企业，是我国各连锁行业发展的必然选择。沃尔玛 30的销售额中有 50以上的利润来它的自有品牌。”家乐福也是自有品牌的先导者，自有品牌商品在其商品经营中占有很大的比重，为其获得了较高的利润，也为其实施低价策略奠定了利润基础商业自有品牌经营改变了 传统的商场只充当生产与消费的传导媒介和以产定销的经营方式，而代之以以需定产、以销定产的全新态势，使连锁业引导生产、创造需求的职能得以充分发挥出来。连锁商业企业经营自有品牌可以获得价格优势、培育顾客、规避风险、获得利润和信誉等诸多好处。因此，这一经营方式被商业连锁领域的专家和经营者们称为商业经营的一大变革，并日益成为全球商业发展的新热点。借鉴国内外的成功经验，实施自有品牌策略可以通过以下 两个 方式进行： （ l） 自产自销 一些实力雄厚的连锁商业企业独资建立自己的生产加工基地，走工商一体化之路。该种形式经营的自有品 牌商品，不仅是零售商自己直接开发的，而且也是零售商直接进行生产的。这种组织形式对企业来说投入和风险都比较大，同时期望的回报率相应也较高一般适合于资金、人才、规模和信誉等条件都具备的大型商业企业。如上海市食品集团的“上食”品牌，创建之初就实旖了以市场为导向，以科技为依托的品牌发展战略，不断投入巨资，引进国外先进的生产流水线，改造企业原有设备，开发出全国著名的猪肉升级的换代产品“冷却肉”。 （ 2） 战略联盟方式开发自有品牌 连锁商可以和具有过剩生产能力的生产商结成战略联盟，共同开发自有品牌。这是一种适应性比较广 泛的组织形式。其实质是企业在资源有限的情况下，为了取得竞争的最大优势，企业仅保留关键功能，而将其它功能通过各种方式借 10 助外力进行整合的一种形式。商业企业的优势在零售领域，劣势在生产领域。因此商业企业可以和生产企业形成战略联盟，形成优势互补来开发自有品牌。对于实体企业而言，战略联盟的优点在于其灵活性，当战略联盟完成战略任务或由于条件的变化导致预期的目标难以实现时，可以予以解散，使企业在市场中以最低的成本退出， 降低了企业转换成本。所以，战略联盟是开发自有品牌的最佳组织形式。 （三） 以信息化建设推动我国物流配送体系 的进步 我国的连锁商业企 业应该及早考虑如何在现有门店基础上，建立强大的总部数据管理中心。 推动现代物流中的信息化建设，具体可以从以下几个方面着手： （ l） 取得控制环境对信息系统的大力支持 控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度，信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻执行以及企业 内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心实际上，这里的控制环境也包括公司治理结构，它对信息化建设的支持是起着决定性作用的。企业高层领导必须积极参与物流信息化项目的战略制定与规划，学习如何进行信息化总体设计与规划，并根据业务需求来制定信息化规划、策略与实施步骤，并划分优先级别。 （ 2） 强化信息系统建设 实施业务流程重组并设置相应的控制环节和程序。信息化必然带来管理创新，所以，我们在实施信息化的过程中，必须对企业的业务流程进行分析、优化，删除多余环节，建立规范化、系统化的工作流程，再以信息化的形式固定下来，并在运作中不断的调整优化。要用信息化去反映先进的管理理念、体现先进的运作流程，而不是用信息化去维持现有的流程甚至是落后的流程。同时在信息系统中设置必要的控制程序对企业有效开展其物流活动是非常关键的。控制程序不仅能确保管理层的指令得以实现，而且能帮助企业保证其针对可能存在的风险采取必要行动。 （ 3） 实现对内部控制的有效监督 11 连锁商业企业内部控制是一个过程，这个过程通过纳入管理过程的大量制度及活动来实现。要确保内部控制制度切实执行且执行效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，对内部控制必须通过信息化建设实施有效 监督。 （四）重视 人力资源管理，加强人才培养 由于连锁经营组织形式上的特殊性，使连锁商业企业具有一系列不同于其他零售企业的经营特点和运作模式，因而要求连锁商业企业的财务、管理以及服务人员具备一定的专业知识。建立一套较为完整的连锁商业企业人力资源管理体系，己成为学术界和企业界的新课题。目前，连锁商业企业的当务之急是抓好人才培训工作，要从以下两方面开展工作： （ 1） 建立专业化的连锁商业企业培训机构 根据连锁经营不断进行规模扩张的特征，人员培训以及高效的人力资源管理将成为连锁商业企业的日常工作的重要组成部分，拥有 指定的或是自建的培训机构，已成为企业发展的基本保证。目前，我国许多连锁商业企业因种种原因尚未将人员培训提升到战略高度，人员培训工作仅停留在岗培训和在岗培训的初级阶段，使人员培训无法制度化，更没有建立员工培训档案等规范的人力资源管理系统。人才培训难，已成了企业发展的阻力。可以通过以下途径来建立连锁商业企业人才培训机构：首先，可以由行业组织 (如连锁经营协会等 )协调各会员企业的培训工作，这样不仅可有效地统一配蔑培训资源，也有利于人员管理和输出；其次，逐步建立起企业自己的一套培训体系。人员培训是连锁商业企业的一项常 规工作，他同时决定着一个企业长远的竞争力和发展能力。因而，有能力的企业可以采取各种灵活的方式，建立自己的培训中心。如上海华联公司建有自己的连锁培训学校；最后，连锁商业企业可以与大专院校等理论研究机构合作，起到优势互补、提高人才培训的有效性的作用。培训机构的建立，必将加快连锁商业企业前进的步伐。 （ 2） 实现连锁商业企业人员培训的常规化 连锁商业企业的人员培训可以说是伴随着企业生存发展的时钟。只有实现企业人员培训的常规化，才能使整个企业的凝聚力增强，形成独具特色的企业文化。连锁商业企业的人员培训基本可以分为岗前 培训、在岗培训、脱产培训和自我教育。连锁商业企业在人员培训中尤其要重视在职培训和自我教育，它不仅可以提 12 高员工的综合素质，还能加强员工的团队精神，从而增加企业凝聚力，为连锁商业企业的进一步发展提供保障。自我教