汽车经销商盈利能力提升培训.ppt

1 汽车经销商盈利能力提升培训 2 课程目标 3 汽车资本运营与利润管理 增加车辆销售部门盈利能力 增加售后服务部门盈利能力 1 2 3 目 录 节减经销商成本开支4 4 汽车资本运营与利润管理 增加车辆销售部门盈利能力 增加售后服务部门盈利能力 1 2 3 目 录 节减经销商成本开支4 1.1汽车行业形势分析 1.2汽车资本运营管理 1.3经销商利润结构 5 1.1汽车行业形势分析 6 城镇家庭户数：由于城市化率的持续提升和户均规模减小，城镇居民家庭 户数上升 未来10年总人口、城市化率、户均人口规模与城镇家庭户数预测 影响因素20102015F2022F备注 总人口（亿人）13.413.714.2 未来10年中国人口仍将保持缓慢 增长，年均增长670万人左右 城市化率49.7%55.1%61.9% 未来10年我国处于城市化加速时 期，预计年均提高1个百分点 城镇户均人口规模（ 人/户） 2.882.822.72 未来城镇户均人口规模将继续缩 小 城镇家庭户数（亿户 ） 2.32.73.2 未来仍将保持较快增长，年均增 长750万户左右 数据来源：历史数据来源于国家统计局，人口预测来源国家计生委，城市化率预测来源社科院 7 “收入倍增计划”将使居民整体更多享受经济发展的成果 居民收入增速及GDP增速 数据来源：历史数据来自国家统计局 2001-2010年，GDP年均增速 10.5%；城镇收入增速为9.7% ，农村增速为7.0%，实际收入 接近翻番 2011-2020年目标 ，GDP翻一番，人 均收入翻一番，目 标增速为7.2% 日本收入倍增计划的借鉴 推出时间与效果： 1960年提出，1967年提前实现 翻一番，1973年翻两番； 日本从此诞生和形成了一个强 大和稳定的中产阶层 对比中国现在基本具备实施条件 人均收入水平与20世纪60年代 的日本相当； 劳动人口结构相当，都面临“ 劳动力从过剩向紧缺的转变 ； 经过一段时间高增长，政府积 累了资源，社会资金进入宽裕时 期 日本的实践说明，当一国经济基 础达到一定条件时，国民消费与 生产同步增长才是社会快速发展 的动力，“藏富于民”才是根本 的发展之道 8 1.1汽车行业形势分析 发达国家中国 市场空间平稳，稳中有降 发展阶段成熟中期 客户特点 理性 更新购车为主 竞争程度 激烈 以品牌和服务为焦点 利润构成以售后、二手车等后市场为主 巨大，快速增长 上升中期 趋于理性 首次购车与更新车辆并存 激烈 以产品和价格为焦点 依赖销售和售后 中国市场与发达国家汽车市场的差异 9 经销商面临的主要盈利问题 车型之间的冷热不均 缺乏更多提升利润的方法，更多的还是依赖产品本身 成本尤其是管理成本上升过快 利润就像水库里的水，过高的水位隐藏了水下的暗礁 各业务模块占比波动巨大，无法计划与预算 缺少总经理能够简便易行的财务理论 不理解盈亏平衡点 1.1汽车行业形势分析 10 汽车资本运营与利润管理 增加车辆销售部门盈利能力 增加售后服务部门盈利能力 1 2 3 目 录 节减经销商成本开支4 1.1汽车行业形势分析 1.2汽车资本运营管理 1.3经销商利润结构 11 资产负债表的8大模块 流动资产 长期投资 固定资产 其他资产 流动负债 长期负债 股本 未分配利润 资产负债所有者权益 1.2汽车资本运营管理 12 资产期末数年初数负债和所有者权益期末数年初数 流动资产 ： 流动负债 ： 货币资 金 短期借款 交易性金融资产 交易性金融负债 应收票据 应付票据 应收账款 应付账款 预付款项 预收款项 其他应收款 应付职工薪酬 存货 应交税金 其他流动资产 其他应付款 流动资产动资产 合计计 流动负债动负债 合计计 非流动资产 ： 非流动负债 ： 可供出售金融资 产 长期借款 持有至到期投资 应付债券 长期股权投资 长期应付款 长期应收款 预计负债 投资性房地产 非流动负债 合计 固定资产 负债负债合计计 在建工程 所有者权益： 无形资产 实收资本（股本） 开发支出 资本公积 商誉 盈余公积 长期待摊费用 未分配利润 非流动资产动资产 合计计 所有者权益合计 资产总计 负债和所有者权益总 计 1.2汽车资本运营管理 13 1.2汽车资本运营管理 资产负债表项目含义 资产流动资产 长期投资 固定资产 其他资产 负债流动负债 长期负债 所有者权益股本 未分配利润 买卖收付过程中，会带来现金增加的资产 请别人、别的企业代为赚钱的资产 资金一旦投入就回不来的资产 已经耗掉现金，但不想承认为费用的虚的资产 近期需要偿还的债务 一年之内不用偿还的债务 公司登记时投入的资本额 以前的税后利润，未拿走，但不是现金 资产负债表的8大模块 14 1.2汽车资本运营管理 资本投入投资 资金运作 资本资本 资金资金 借款借款 商品商品 （存货）（存货） 人人 设备设备 收入收入 销售销售 维修维修 利润利润 费用费用 税税 分红分红 资金回笼 （财务费用） （一般管理费用） （成本销售费用） 15 1.2汽车资本运营管理 资 产负债 股东权益 未分配利润 营业收入 销货成本 三项费用 营业外费用 净利 资 产 负债 股东权益 未分配利润 ？ 期末企业的价值 净利润加到 资产负债表 增加公司价值 期初企业的价值 期初资产负债表损益表（期间 ） 期末资产负债表 新增的 未分配利润 经销商资金的运转与循环 16 1.2汽车资本运营管理 现金为王，现金是血液 经销商资金的运转与循环 投资人不仅追求会计利润， 更追求经济利润。 17 资金保证能力，即经销店在市场运作变化时，保证资金 周转的能力。 包括三个方面： 自有资金的保证能力 融资能力 盈利能力 1.2汽车资本运营管理 资金保证能力 营运资金缺口管理对于经销商而言是资 金管理的基本要求。 18 1.2汽车资本运营管理 （单位：百万）201020112012 销售收入250350400 毛利润121720 净利润6810 净资产132030 毛利润率4.8%4.9%5.0% 净利润率2.4%2.3%2.5% 请问您对该经销店连续三年的业绩表示满意吗？ 案例分析：某经销店业绩增长图 19 1.2汽车资本运营管理 如何你要收购一个4S店，一个指标来决定，你选哪一个？ 营业额 净利润 总资产回报率 净资产回报率 经销店价值 20 1.2汽车资本运营管理 （单位：百万）201020112012 销售收入250350400 毛利润121720 净利润6810 净资产132030 毛利润率4.8%4.9%5.0% 净利润率2.4%2.3%2.5% 净资产回报率46.2%40.0%33.3% 业绩增长潜力 21 1.2汽车资本运营管理 反应企业短期偿债能力的比率 a) 流动比率 =流动资产 流动负债 b) 速动比率 =速动资产（流动资产-存货） 流动负债 c) 现金比率 = 现金 流动负债 22 1.2 汽车资本运营管理 反应企业长期偿债能力的比率 a) 资产负债率 =负债总额 资产总额 b) 利息保障倍数 =息税前利润 利息费用 举例: 净资产 = 8,000,000 负债 = 24,000,000 总资产 = 32,000,000 资产负债率 = (24,000,000 : 32,000,000) x 100% = 75% 油门和刹车：不相容的部门 23 1.2汽车资本运营管理 自有资金 600 借款 3000 总资产3600 财务杠杆倍数6 总投资收益率20% 一年后总资产3600（120% ） 4320 一年前总资产36003600 自有资金剩余（600720）1320 自有资金上涨（720）720 自有资金上涨倍（720600）1.2 6（X） 总投资回报率百分比20% 财务杠杆倍 数 6（X） l 财务杠杆到底有什么作用？（单位：万元） 营运资金=流动资产-流动负债 24 1.2汽车资本运营管理 财务杠杆用到几倍合适？ 汽车行业平均财务杠杆系数为2.9倍 财务杠杆 25 1.2汽车资本运营管理 如何衡量企业支付负债利息能力？ 利息保障倍数息税前利润/利息费用 3倍5倍 衡量企业支付负债利息能 力的另一项指标是什么？ 利息保障倍数 26 汽车资本运营与利润管理 增加车辆销售部门盈利能力 增加售后服务部门盈利能力 1 2 3 目 录 节减经销商成本开支4 1.1汽车资本运营管理 1.2汽车行业形势分析 1.3经销商利润结构 27 资料来源：麦肯锡-如何打造一流的汽车经销商 1.3经销商利润结构 品牌盈利能力影响因素 28 1.3经销商利润结构 财务会计报表 税务会计报表 银行会计报表 管理会计报表 请问以下四种报表，哪一张报表是利润管理的重点？ 会计报表选择 29 1.3经销商利润结构 经销店 车辆销售部 新车 销售 附件 精品 配套 服务 售后服务部 维修 服务 备件 销售 美容翻新 整备改装 快修 换油 机修 钣喷 保险、金 融、按揭 、上牌一 条龙服务 上门客户 集团客户 事故车/续保 精品 改装 加装 市场 毛利 厂家 返利 二手车 汽车租赁 会员 国内经销商业务结构 30 汽车资本运营与利润管理 增加车辆销售部门盈利能力 增加售后服务部门盈利能力 1 2 3 目 录 节减经销商成本开支4 2.1经销商车辆销售利润结构 2.2经销商车辆销售利润提升要点 2.3经销商车辆销售利润管理工具 31 2.1经销商车辆销售利润结构 如果一台车进货价是20万，您认为有哪些直接和直接因素将影响到它 的最终利润？ 决定车辆销售利润的因素 32 销售费用 贡献毛益 新车、二手车销售收入 销售成本及销售税 毛利 衍生业务 厂家返利 毛利 毛利 佣金、新车交送、免费服务、薪资、 广告、产品示范、贷款库存利息 去除车辆销售费用后的盈利 新车、二手车总收入 厂家发货成本+增值税及附加 车装+代理代办价值链业务 毛利 +衍生业务 销量返利+考核返利+厂家补助 2.1经销商车辆销售利润结构 33 项目（去税）标准 进货成本200,000元/台 毛利 2,000元/台 每台车厂家返利3,000元/台 衍生业务1,000元/台 单台销售提成300元/台 广告促销费/台500元/台 综合利息率0.5%/月 新车交送费用200元/台 1、1月1号订购了一台新车，已 交货和验收，车辆直到12月31号 才卖出去，请计算您这台车的毛 利、贡献毛益？ 2、每存一天的成本是多少？从 哪天开始不挣钱？ 3、如果这家店一年卖900台车， （平均库存75台）销售部的年贡 献毛益将会是多少？ 6000元、-7000元。 33元，6月1号 3,600,000元 2.1经销商车辆销售利润结构 练习 k 34 汽车资本运营与利润管理 增加车辆销售部门盈利能力 增加售后服务部门盈利能力 1 2 3 目 录 经销商成本开支4 1.经销商车辆销售利润结构 2.经销商车辆销售利润提升要点 3.经销商车辆销售利润管理工具 35 车辆销售台数 单车贡献毛益 提高库存管理水平 改善销售渠道 提高单车毛利 降低单车销售费用 2.2经销商车辆销售利润提升要点 周转率 利润率 车辆利润4方位 36 汽车资本运营与利润管理 增加车辆销售部门盈利能力 增加售后服务部门盈利能力 1 2 3 目 录 2.1经销商车辆销售利润结构 2.2经销商车辆销售利润提升要点 2.3经销商车辆销售利润管理工具 节减经销商成本开支4 37 保本点 车辆贡献毛益（ A） 盈利 亏损 每台车贡献毛益（a ） 保本点台数（E ） 销售台数（C） 固定费用（B ） 告诉我您有哪些方法将保本点向左移？ 为此，您该做哪些事情？ 2.3经销商车辆销售利润管理工具 车辆销售保本点的计算 38 2.3经销商车辆销售利润管理工具 本量利分析的基础应用：盈亏平衡点（保本点） 例题：盈亏平衡点 某经销商A在2010年的销售计划如下： 预期销售 1,000辆每辆 20万元 = 20,000万元 变动成本 每辆18万元 固定成本 1,000万元 固定成本 单位贡献 盈亏平衡点 = 求：盈亏平衡点，以及为达盈亏平衡点所需要取得的收入水平 39 第一步，计算每出售一辆车所获税前利润： 单位贡献 = 20万元18万元 = 2万元 第二步，计算收支平衡所需贡献： 收支平衡所需贡献 = 固定成本 = 1,000万元 第三步，计算收支平衡点以及实现收支平衡时所需要获得的收入： 收支平衡点（BEP） = 1,000万元2万元 = 500辆 收支平衡点的收入 = (500辆20万元) 10,000万元 本量利分析的基础应用：盈亏平衡点 收支平衡点的计算 2.3经销商车辆销售利润管理工具 40 q当销售额在10,000万元以上，每多销售一辆车，盈利2万元 q销售量低于500辆，则会发生亏损 q单位贡献的值会影响收益的提高或亏损的恶化 盈亏平衡点的分析 （单位：万元）500 辆501 辆 收入10,000 1,020 减去的变动成本 9,000 9,018 贡献 1,000 1,002 减去的固定成本 1,000 1,000 利润 0 2 2.3经销商车辆销售利润管理工具 (= 盈亏平衡点) 保本点案例分析 41 车辆采购成本车辆销售单价销售费用固定费用销售能力 180,000元台200,000元台5,000元台4,500,000元年1,000台年 这里的固定费用是指与新车销售无直接关系的相对固定部分，具体是指一般 管理费用服务维修盈利营业外收支 总经理想知道提高盈利的最佳办法，希望在短期内所有的可变因素不会有其 他变化，他正在考虑三种方案： 通过请专业培训公司培训销售顾问的办法，设法挖掘公司销售员的销售效 率，增加2%的销售量。但由于付出了大笔的培训费用，公共费用会增加 450,000元。 针对促销品的积压情况，压缩促销品的采购数量，可节省销售费用5%，且 不会对销售量产生影响 给予每台车2%的折扣以利促销，以保持销售能力的不下降。 要求： 请仔细考虑以下三种方案，并将公司的原始状况同三种选择方法一起考虑， 在计算保本点的基础上，你认为哪一种方案对公司最为有利？ 2.3经销商车辆销售利润管理工具 保本点案例分析 42 销售总监报告说一切车辆销售业务正常，您认为呢？ 有没有卖亏损的车？如果有，是哪一台，谁卖的？ 亏损的原因是什么？ 你打算如何处理相关人员？ 2.3经销商车辆销售利润管理工具 销售员 车辆 识别 销售 额 进货 成本 毛利 返利 估算 毛利 精品 销售 保险 销售 衍生 服务 毛利 客户 回佣 佣金 提成 利息估 算 其它 销售 费用 贡献 毛益 ABCHIDEFGJKLMNO 戴强黑A201910.80.10.91.90.10.300.4 姜文白B2018.81.20.30.150.451.650.20.30.080.58 孙雷银C2019.40.60.40.20.61.20.30.30.051.1 德彪黄D2019.20.80.200.210.50.311.8 案例分析销售台帐 43 汽车资本运营与利润管理 增加车辆销售部门盈利能力 增加售后服务部门盈利能力 1 2 3 目 录 3.1经销商售后服务利润结构 3.2经销商售后服务利润提升要点 3.3经销商售后服务利润管理工具 节减经销商成本开支4 44 机修、钣喷、备件净收入 制造费用 毛利 衍生服务 毛利 贡献毛益 维修成本 厂家返利 毛利 p加上厂家返利后的毛利 p技工工时、备件成本、税金 p工时及备件毛利 p精品、再保险、售后合约、洗 车、废品、美容 p所有售后业务毛利总和 p去除售后相关成本后的盈利 p薪资，广告、促销、培训，行政 运费、工具及消耗品、维修及其他 p与售后业务相关的返利 p工时费收入、备件收入 3.1经销商售后服务利润结构 配对练习 45 汽车资本运营与利润管理 增加车辆销售部门盈利能力 增加售后服务部门盈利能力 1 2 3 目 录 3.1经销商售后服务利润结构 3.2经销商售后服务利润提升要点 3.3经销商售后服务利润管理工具 节减经销商成本开支4 46 工时 备件 固定收益1+1 工时价格制定 改善工时销售 改善备件供应 提高备件周转 3.2经销商售后服务利润提升要点 经销商售后利润提升要点 47 工时 工时价格制定 改善工时销售 备件 改善备件供应 提高备件周转 固定收益1+1 3.2经销商售后服务利润提升要点 经销商售后利润提升要点 48 某经销店，长期困扰于备件占用资金达450万元，至09年底，其备件周转率 达到90天以上，总经理决心按以下步骤整顿库存： 1、首先对库存进行盘点，发现问题包括一年以上未售库存60万，半年 至一年未售库存80万元。且盘亏金额达到20万元。 2、零件供应率仅为75% 经分析后，决定从以下几个方面入手： 经整顿，库存余额下降至300万元，备件周转率提高至60天，零件供应率上 升至90%。 请问： 1、产生备件滞留的主要原因有哪些？ 2、如何解决本案例的相关问题？ 3.2经销商售后服务利润提升要点 备件周转率案例分例 49 11.厂家订货沟 通出现问题 12.发件数 10.经常件到了，但车间或前台 不清楚，也没有人问，时间长 了就不知道了 8.车型更新、老车 流失 9.借件试车 7.未依库存原 则做好管理与 规划、库位管 理不良，虽有 库存因急需又 重新订货 4.索赔件 5.支持信息或程序错误：车型 /配备/年份/颜色/精品/附件部 位的信息错误、客人退订， 而未能如期销售 6.期初库存积压 1.不同人员重复 订货 2.订货人员专业 性/熟悉度不足 3.精品/附件销售 管理人员市场判 断不准确 原因 分析 方案（合12项）项目 3.2经销商售后服务利润提升要点 备件周转原因分析 50 13.计提相关准备金 14.对涉及备件业务的流程进行重新优化 15.对相关责任人进行问责 16.重新界定备件库人员的权责，并制定考核方案，尤其是负向激励 17.定期盘点(当日盘点、循环盘点、集中盘点、抽查盘点等形式) 18.对库龄进行分级管理 防微杜 渐 9.客户预订交订金 10.加强对于内部 沟通的考核 11.中长期备件拿 出来做促销 12.与保险合作 5.把三个月以上的件放 在前台展示 6.三个月以上的件打出 清单，由服务顾问卖 7.看板管理 8.加强财务监管 1.对修理技工进行激励 2.定期考核整顿 3.核销死库（对于一年以 上的库存也不能一刀切， 要看备件的具体情况） 4.上网，放折扣率 现有问 题的解 决 l方案（合30项）项目 3.2经销商售后服务利润提升要点 51 汽车资本运营与利润管理 增加车辆销售部门盈利能力 增加售后服务部门盈利能力 1 2 3 目 录 3.1经销商售后服务利润结构 3.2经销商售后服务利润提升要点 3.3经销商售后服务利润管理工具 节减经销商成本开支4 52 经销商售后服务吸收率 =售后服务毛利/特约店运营 费用100% 3.3经销商售后服务利润管理工具 售后服务吸收率 53 汽车资本运营与利润管理 增加车辆销售部门盈利能力 增加售后服务部门盈利能力 1 2 3 目 录 节减经销商成本开支4 54 成本控制6+3 市场费用 人工费用 采购费用 日常经费 资本性支出 手段： 预算管理 时间管理 内部控制 4.节减经销商成本开支 税务支出 55 4.节减经销商成本开支 123456789 市场费用 媒介使用情况阶段汇总表 月度 集客量 （组） 费用投入 （元） 平均集客成本 （元/组） 成交量 （台） 成交率 （%） 平均成交成 本（元/台 ） 商报300360018 晚报400400010 当地电视台500600012 广播电台500200015 短信200 1000 含购买数据费用 10 其他1000 12 10 12.5 4 5 6 2.5 2.4 3 5 200 400 500 133 100 56 营销费用收益率 = 销售毛利/营销费用 100% 对市场费用部门协同的分析 4.节减经销商成本开支 57 4.节减经销商成本开支 123456789 人工费用 思考：企业为员工支付的成本主要有哪些，如何控制人工费用？ 58