浅谈全面预算管理在光伏制造业成本控制中的作用与实施.docx

浅谈全面预算管理在光伏制造业成本控制中的作用与实施 摘要：全面预算管理作为成本控制的重要管理工具，在光伏行业实现平价上网的成本控制中主要发挥着战略导向、目标管控及资源协调作用。文章以笔者所在企业为例介绍了全面预算管理在光伏制造业成本控制中的实施，包括全面预算管理体系的建立及全面预算管理观念及管理导向的树立，采用信息化预算编制工具客观科学地编制及分解落实预算，重视预算的过程控制管理，建立健全预算评价机制，取得了明显的管理成效。 关键词：全面预算管理；光伏行业；成本控制 光伏产业，简称PV（photovoltaic），是以硅材料的应用开发形成的光电转换产业链条，包括高纯多晶硅原材料生产、硅片生产、太阳能电池生产、太阳能电池组件生产、相关生产设备的制造等。光伏产业属于新能源产业，是国家新兴战略型产业，光伏平价上网的最终目标是能在光伏发电侧实现与火力发电的上网电价持平。目前，火电的脱硫标杆电价为0.250.50元/Kwh，部分领先企业的光伏发电价为0.600.70元/Kwh。因此，为了使光伏发电这种非化石的清洁可再生绿色能源成为社会公众用得起的必需品，就必须千方百计降低光伏发电成本。光伏发电成本的降低主要依靠整个产业链上技术进步的推动，然而在实现技术进步的管理进程中，全面预算管理作为成本控制的重要管理工具，在光伏制造业成本控制中发挥着举足轻重的作用。 一、全面?A算管理在光伏制造业成本控制中的作用 （一）战略导向作用 实现光伏发电平价上网，低成本战略成为光伏产业链企业的主导战略。全面预算管理的战略导向作用表现为以企业战略目标为基础，以预算的方式对企业内外部环境变化作出科学的预测，对企业预算期内的经营活动进行总体量化安排，通过全面预算监控管理，进行各种因素分析及科学的预测。即全面预算管理是企业战略的重要体现形式，企业管理层可以根据预算信息有效地组织和协调企业的经营活动，从而促进战略目标的实现。 （二）目标管控作用 全面预算管理在目标管控方面起着两方面的作用，一是为成本管理提供目标，二是作为管理工具实现对经营过程中的管控。对于有着全产业链降本路线图的光伏企业，长、中、短期预算均有明确的降本目标，并通过全面预算编制体现为预算报表的成本、费用、利润等关键财务指标，这些指标作为企业股东会或董事会等权力机构对企业经营管理层的考核指标体现在目标责任书里。为实现经营目标，企业加强过程中的管控尤其重要，通过对预算的控制管理，可以及时发现并纠正偏差，使预算标准进一步优化，企业的关键绩效指标得以改善，提升企业的整体经营业绩。 （三）资源协调作用 企业资源分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资源和实物资源，无形资源主要包括市场资源、技术资源、人力资源、管理资源、品牌资源、文化资源等。在全面预算的编制及预算的执行过程中，企业所有的资源包括人、财、物的预算通过工资薪酬预算、资金及财务费用预算、资本性投入预算、生产销售研发预算等相互勾稽结合，起到全方位调剂平衡企业资源的作用，寻求投入产出的最优组合，并在经营活动中依照预算目标，通过预算控制补短板，调结构，避免资源浪费，进一步协调优化资源配置，实现降成本增效益的目标。 二、全面预算管理在光伏制造业成本控制中的实施 笔者所在公司为光伏产业链上的硅片生产企业，在将全面预算管理实施运用到成本控制中主要采取了如下措施，取得了明显的管理成效。 （一）树立正确的全面预算管理观念及管理导向 公司成立了以总经理为首的预算管理委员会，各部门（责任单元）负责人为委员会成员。预算管理委员会每年第三季度末组织公司管理层、部门负责人及各部门预算编制人员召开全面预算编制专题动员会议，使公司上下认识到全面预算管理是以公司的经营战略为指引的整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业的财务部、经营计划部、销售、生产制造、厂务保障、物资采购、人力资源、行政部等业务和职能部门全员共同参与，树立事事都关系成本费用、人人都是成本费用中心、都是预算管控员的观念，摈弃那种认为预算仅是财务的事、成本控制仅是控制生产制造成本的错误理念。 （二）用信息化预算编制工具客观科学地编制及分解落实预算 由于公司属于集团下属企业，按照集团及光伏板块要求在每年10月份根据当年的预算执行情况、实际经营情况及对下一年经济大环境和行业趋势等的预测，以经营战略导向为基础建立财务战略导向，用专门的预算编制软件作为工具，所有部门共同参与编制未来一年的全面预算。全面预算以销售预算为编制起点，即根据预测的国内外市场对各种产品的需求量、客户分布及拓展情况、价格趋势情况等确定销售预算，在此基础上结合关键生产工艺指标如硅耗、切割效率、产品良率、砂液配比及维修、技改计划等编制生产预算，根据生产预算直接关联计算出主辅材采购数量及成本、水电动力成本、包装材料成本及其他备件修理成本等。人力成本预算由人力资源部按照生产预算的用工需求、集团批准的工资薪酬级别表、福利管理制度等编制要求制定详细的人力成本预算。费用预算由相关部门结合上一年实际费用，根据下一年的工作计划与安排按月、按项目进行明细的费用预算编制。资本性支出预算按新增固定资产需求、改扩建项目的工程概预算等进行明细项目的编制，财务部最后根据上述基本预算按月编制回款及付款预算、筹资预算、票据及资金平衡预算、税金预算及财务费用预算、管理费用预算、销售费用预算等，最终按月度编制形成现金流量预算、利润预算及资产负债预算。在预算编制过程中财务部需要认真检查核对各部门编制的预算，确保每项预算数据的来源依据充分，计算正确，通常需要多次与相关部门沟通讨论调整，同时公司财务部汇总编制的公司级预算还需经过与上级管理机构进行多次上下往返对接修正而最终确定。在预算得到企业董事会、股东会或其他有权机构的批准后，董事会就预算的关键绩效指标与公司总经理签订目标责任书，激励企业完成预算指标。预算指标正式下达后，公司将各项相关预算分解落实至各部门及每个月份，同时作为考核指标列入公司月度经营计划。公司通过预算指标的分解，围绕预算指标制订降本路线计划，真正形成了所有员工共同参与的全面责任预算控制管理，使降本真正落到实处。 （三）重视预算的过程控制管理，防患于未然 严格的预算过程控制是保证预算目标达成的关键环节，避免重结果考核轻过程控制，导致预算执行过程中未及时发现和解决问题从而给企业造成损失。因此在日常经营活动中，公司采取ERP系统刚性预算控制、弹性预算控制及内控体系监督控制相结合的方式进行预算控制。对于固定费用性质的可控费用在ERP系统实行刚性预算控制，即当超过当月度累计的年度预算额度时，费用报销或付款单据无法在ERP系统保存提交；对于变动费用则根据全年预算分解情况结合当前实际的经营情况基于一定的标准按照分项目的弹性系数进行控制；对于资本性支出预算、融资预算等需按照上级管理机构的要求每月上报审批后执行。各部门若遇特殊情况需要调整或追加预算时，必须事前进行预算调整或追加申请审批，报经公司预算管理委员会及上级管理机构批准后方可执行。上级管理机构及公司自身的内控部门会定期不定期地对预算执行情况进行内部审计及内部控制循环检查评估，给出建设性意见。这种有效的预算控制管理有利于防患于未然，防止或减少可能发生的损失及代价。 作为预算过程控制管理的另一方面，月度及年度累计的预算执行及控制效果差异分析也非常重要，通过这种差异分析可以检讨预算执行过程中存在的问题并加以纠正改善，在后面的预算期内纠偏补短以期达成年度预算目标。公司按期召开月度经营分析会，各部门分别对 “预算数”、“实际数”和“差异”进行分析说明，如生产部门对生产指标的预算数与实际数差异进行分析，提出解决问题的方案；人事行政部对工资薪金、培训费用及车辆费用等预算指标进行分析；销售部门对销售的数量价格情况，货款回笼情况等进行分析；财务部对财务费用、产品生产成本、完全成本费用、毛利额毛利率及公司总的月度经营成果进行预算数与实际数的对比分析，对潜在风险事项并给予风险预警提示，并透过数据分析提供有价值的建议供管理层决策参考。 （四）长短期激励机制结合，保障预算目标实现 注重对企业员工的激励，这有助于预算管理的责任化和自主化的落实。为使预算的目标管理落到实处，公司每月根据实际执行情况对照预算指标进行考核，月度考核结果直接与月度奖金挂钩，年度考核结果与公司、部门评优及年终奖金挂钩。通过这种形式的考核激励，员工的积极性、主动性和能动性得到极大的激发，很多部门会在月度预算执行的过程中主动到财务部查询相关数据以了解预算执行情况，分析偏差产生的原因并自主采取改善措施。为避免企业的短期行为，集团公司还制定实施了期权激励办法，这种短期考核兑现激励与长期期权激励相结合的机制办法，对企业长、中、短期预算目标的实现起到了积极的保障作用。 在建立健全激励评价机制的过程中，公司还注重对员工的培训，提倡以人为本，依靠员工的主观能动性来提高预算管理效果。如经常组织各层级的财务成本知识培训和自发学习财务的十二把砍刀、赢等经营管理书籍，让全体员工从自身岗位寻找成本费用下降的空间和增收节支的办法，并积极提报合理化建议，公司对合理化建议及建议带来的经济效益给予相应奖励。这种激励评价方式使得员工的参与感和主人翁责任感大为加强，大大调动了员工参与预算管理的热情，使得人人都是预算管控员的理念深入人心。 通过上述全面预算管理措施的落实，公司降本成效业绩显著，近3年