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浅析集团管理模式下财务管控有效性 摘要：集团管理是企业规模化管理的必经之路，财务活动是医院所有活动的基础，财务管理是医院经济活动的交叉点、枢纽和核心，财务管控是实现集团战略规划管控最基本管控，建立合理有效的财务管控机制，除了实施资金管控、会计系统管控和全面预算管控等手段外，还要通过财务治理结构合理、财务信息质量、运营资金有效管理和学习培训机制建立来保障财务管控的有效性，才能使财务管控发挥作用，才能使集团资源合理调配和资产有效利用，才能使集团及下属医院的价值最大化，提高创新能力和综合竞争能力，才能实现集团整体战略目标，使集团及下属医院步入良性、可持续发展轨道。 关键词：集团化管理；财务管控机制；有效实施保障 随着集团规模的不断扩大，既要面对不断变化的市场环境和日益激烈竞争的眼科医疗市场，还要满足集团“到2017年发展200家医院”的战略发展目标需要，要想在生存中立于不败之地，并具有持续经营的核心竞争力，集团财务中心必须构建与集团发展模式、发展时期和发展战略相适应的，对下属医院管理有效的财务管控模式，跟上行业财务转型精细化管理的步伐，引领下属医院财务在医院管理中的价值作用发挥，并逐步完善集团财务管理体系，从资金集中管理、预算管理、规范会计核算体系和建立财务管理制度着手，对集团下属医院的经营活动和财务行为实施科学、规范和有效管控，以提高集团总部整体管理水平和管理能力，使集团总部对下属医院的投入的资金，实现资源配置合理、运营资金有效和财务风险控制，最终实现医院价值最大化，使集团总部的规模效应和下属医院的经济效益的同步增长。为了使财务管控机制真正得到有效的实施并落到实处，集团财务管控还应从把握财务治理结构，关注基础数据管理和营运资金效果效率，提高财务团队整体素质效能等细节着手，保证集团财务管控措施实施的有效性。 一、财务治理结构有效管控是根本 集团管理模式下的财务管控的根本问题是建立合理有效的财务治理结构，财务治理结构是指财务权责分配的结构设置，集团财务管控应与集团战略发展和总体管理思路相适应，建立完善科学的财务治理结构，才能使集团财务管控作用得到充分发挥。 从现代集团异地管控趋势看，既要考虑投入资金回报，又要考虑投入资金风险性，既要实施合理集权管控，又要考虑挖潜发挥下属医院经营的能动性，集团财务要对片区/省区、地级市和县级市的财务管控采取层级有序、集分结合的原则来设置，管控也应从现场管控、远程网上管控和专项调查管控等形式，实施集分兼顾、有针对性的对下属医院财务进行有的放矢财务管控。 集团财务还应充分利用好片区/省区财务总监，在集团财务管控中发挥承上启下的作用，一方面承接集团财务指定的专项管控任务，一方面对下属医院实施日常电话网上沟通、上报财务数据信息审核和现场检查指导培训相结合的形式，降低集团财务管控风险。 集团层面在对外投资、筹资、集中采购、资金管理、财务主任任免等重大事项的决策与处理上，实行高度集权，下属医院层面对运营资金与经济活动具有一定的自主权，并对特殊事项必须进行集团财务和相关部门备案制，违者纳入CEO、财务主任绩效管理，并根据情节严重程度进行年度考核评价。 集权和分权相结合的融合型财务管理体制，强调在分权基础上的集权，各下属医院对其他经济活动拥有相对独立的运营自主权，能有效地调动其工作积极性并实现其自我约束。 所以，建立合理有效的财务治理机制，能够充分发挥下属医院经营管理的积极性和主动性，有利于提高企业集团的整体经济利益，增强其在竞争中的实力和应变力，同时集团还应对2011年下发的医院财务签批流程及权限管理办法不断的补充和完善，强化下属医院对集团财务规章制度的关注度和执行力，并通过上报的各种会计报表、经验交流、专项管理和集团内审进行监督控制，实现财务治理结构的规范、科学和有效。 二、财务系统信息质量有效管控是基础 集团规模在扩大过程中，组织结购也会因异地、层级和部门交错形成复杂化和新老医院财务人员素质良莠不齐等因素影响，都会使下属医院经营的财务数据信息传递行程被拉长、数据信息质量不够，所以集团财务管控要从数据源头抓起，强化下属医院财务基础信息质量，保证财务整体管控的真实、完整和有效。 集团的信息系统化的建设应首当其冲是有效的管控工具，通过大数据的云计算，能够对大量的患者数据、经营数据和经验数据进行多维度有效的管控。 同时集团财务通过不断完善会计核算与管理指南内容，使下属医院的财务活动与经济能够正确的归集与核算，并通过数据统计分析挖掘出有价值的管理信息，以更好的指导、优化和改进医院相关的业务流程，提高医院整体管理能力和管理水平，使医院的经营管理有的放矢。 集团财务既要规范统一下属医院上报数据信息统计的口径，严格审核下属医院上传财务信息数据，提高数据对比分析有效性，还要对财务数据信息的及时性、安全性、准确性和完整进行管控；所以说，财务系统数据信息质量的管控，是集团财务管控的基础，是集团财务风险控制与正确决策的保障。 三、营运资金使用有效管控是核心 集团财务中心对下属医院营运资金的管理是财务管控的核心，集团财务中心首先要构建符合集团总部组织结构特点的营运资金管理模式，并通过对财务监督权、财务决策权和财务执行权的合理配置，不断完善财务治理结构，也是财务转型精细化管理的必然要求，只有这样才能保证集团整体经营和管理目标的实现。由于营运资金具有投资回收期短、变现能力强、数量波动性大和存在形式多样性等特点，对营运资金的管理要采取有针对性的管控形式。 对于货币资金管控，采取集中管理、上报资金使用计划、把控周月现金收支快报和抽查现金盘点表银行余额调节表相结合的管控形式，保证集团对下属医院投入资金风险控制和降低财务成本，也有利于资金统筹配置和保证资金使用效率。 对于往来账项管控，采取前置合同管理、月度数据统计分析动态跟进和定期对账差异分析，同时建立供应商和有关款项月度还款计划和清收清付管理机制相结合的形式，实现由被动管理向主动管理转型，使事前、事中和事后的管理形成闭环式管控，以保证往来账项债权债务管理的真实性、完整性和管控的有效性。 对于存货管控，采取入出结余流程优化、效期安全跟踪、盘点固定及总结和库存报表统一等管控，同时兼顾对呆滞库存和关注存货周转效率管控，尤其是前后房晶体的代售与移库、角膜接触镜的在库管控，定期与供应商和相关科室沟通，跟踪出库及销售行为，提高存货库存质量及周转效率。 对于固定资产管控，采取申购需求申请报告（包括：申购的必要性、市场调研情况和预计回收评估评价情况等）、管理部门与使用部门二级双重管理和定期盘点相结合的管控形式，关注院内调配、院外调出和报废管理，兼顾使用过程的产出及效率分析，以保证固定资产管理的真实性、完整性和管控的有效性。 集团财务通过对营运资金管控的有效实施，可以控制下属医院重大经济事项财务行为，把控下属医院经营活动规范性、有效性和风险性，降低营运资金占用，提高营运资金使用效率，形成对营运资金约束机制，通过对下属医院营运资金流入流出及经营活动动态控制，最终实现集团总部对下属医院投入资金利用的必要性、有效性和可持续性管控。 四、学习培训机制有效管控是保障（专业培训与管理培训） 随着集团下属医院的不断增加和规模的扩大，集团财务中心要建立学习培训及互动交流机制，不断搭建和深化资源共享平台，促使下属医院财务人员的专业技能、管理能力、工作效率和财务风险管控能力提高，统一财务人员价值观，使学习培训管理机制有效的实施，通过学习培训能够促进财务工作效率、提高有效解决问题能力和管理沟通协助能力，才能保障集团财务管控有效实施，满足集团战略发展和财务转型要求。 1. 培训管理层级化，首先要根据集团发展战略目的、行业管理标准和下属医院的实际情况，集团、片/省区和医院财务要分别制定年度总体学习培训计划，并层层对学习培训计划执行情况进行监督检查，促使学习培训计划有效的落实。 2. 培训管理多样化，包括：内部学习培训和外出学习培训，其中以内部学习培训为主，包括：网上学习培训（文字与视频结合）、书籍学习培训、带教培训、工作轮岗培训、转传培训、集团内部交流性学习培训（目的实用性强）。 3. 培训管理内容有的放矢，集团财务要根据医院规模和发展阶段，确定集团财务学习培训内容和对象，并对下属医院提出相应自培要求。 4. 培训管理导向化，集团财务学习培训应向价值、转型、效率和阶段方向导向，以使各阶段的下属医院从传统的财务核算职能逐步向现代管理职能转型。 5. 培训管理档案化，集团财务要对片/省区和医院的学习培训，通过学习培训档案建立和管理进行监督检查，学习培训档案建立包括：学习培训计划、学习培训内容或课件、学习培训考勤记录和学习培训评估评价。 总之，建立完善学习培训机制，能够使财务管控得到有效实施，能够满足了集团战略发展长期目标的需要、满足医院年度计划短期目标需要、满足岗位技能和管理标准需要，通过学习培训对下属医院财务人员的增值，实现医院业绩增值和管理增效，提高集团财务管理效能，提升集团财务在集团核心管控能力，降低集团和下属医院的财务风险。 五、结语 集团化财务管控