高校医院绩效考核管理的探索与思考.docx

高校医院绩效考核管理的探索与思考 【摘 要】目前，高校医院在绩效考核管理改革上尚属于初期阶段，很多高校医院在绩效考核管理改革方面尽管做了大量的实践、探索和尝试，但仍出现了不少问题。为此，通过对高校医院绩效考核调查和分析的基础上，结合高校医院的实际情况，总结提出了一套符合高校医院绩效管理的制度和办法，希望能为高校医疗部门绩效管理的改进提供有益的参考。 【关键词】高校医院；绩效考核；探索与展望 中图分类号 R192文献标识码 B文章编号 T2011-12(03)-1700 2009年4月6日，中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见正式颁布，我国医疗体制改革逐步展开，在此背景下，高校医院如何适应新形势，适应高校师生员工日益增长的医疗卫生需求，不断提高校师生员工的健康素质，是摆在高校医疗卫生部门面前的一个重大问题。 中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见中明确提出：“加强绩效考核，提高服务效率和服务质量”的要求，因此，建立健全绩效考核制度，完善分配激励机制，积极稳妥地推进高校医院绩效工资改革，对于加快高校医院发展步伐，推进科学管理，保证多劳多得；进一步激发高校职工的工作热情和发展潜力，为高校医院和个人创造更多效益和实惠；对于有效加强高校医院的整体战斗力，为高校提供更优质和便捷的医疗健康服务都具有重要的现实意义。 高校医院的绩效考核和管理工作尽管千头万绪，任重而道远，但只要我们认清目标，明确方向，高校医院的绩效考核改革将会收到预期的效果。做好高校医院的绩效考核改革工作应按以下思路展开。 1 领导重视、长期培训、统一思想 高校医院的主要领导应该对高校医院的绩效考核给予足够的关注。为此，高校医院可以首先安排主要领导和业务骨干，通过参加国内外高校医院绩效考核改革相关的会议和交流，通过交流和学习，加强了医院领导干部对绩效考核的认识和重视；其次，在高校医院内部要多次组织针对全体员工绩效考核的培训和学习，这些培训包括分享医院高层外出学习和交流的体会和心得；组织员工观看成功医院绩效考核改革的经验录像；聘请绩效考核管理专家培训等方式，长期的培训可以加深医院全体员工对绩效考核工作的理解，统一全院员工对绩效考核工作的认识。经过长期的学习和培训，能够认识到做好医院绩效考核与管理制度改革，既能不断提高医疗服务质量，又能有效调动医务工作者的积极性，是满足高校师生员工对高校医院需求，促进高校医院科学发展的关键。 2聘请专家、结合实际、系统设计 高校医院可以通过聘请人力资源管理专家，成立医院绩效考核工作小组，全面开始高校医院的绩效管理体系设计工作。 绩效管理制度的一个核心就是根据高校医院的实际情况设计科学合理的绩效评价指标体系。绩效管理制度的行为引导作用在很大程度上就体现在评价指标的选择和设计中。为此，高校医院应结合实际情况，在对医院绩效考核现状和存在问题进行认真调查分析的基础上，建立起以关键绩效指标为基础的绩效考核制度，并在此基础上构建出一套包含绩效计划、绩效实施与管理、绩效反馈和绩效结果应用的绩效管理体系，使高校医院的管理从传统的事业单位管理模式中解放出来。围绕绩效管理体系设计，高校医院绩效考核工作小组应做好以下几项基础工作。 2.1充分的动员和调研分析 改革初期，可以采用召开医院全体员工的绩效考核动员大会的方式迈出第一步。会上医院领导和绩效考核专家应对高校医院的绩效考核工作做宣传动员，要重点说明高校医院的绩效管理改革的意义、步骤、重点以及需要员工和部门配合的工作，提出医院对绩效考核工作的期望，宣传动员可以使绩效考核工作在医院深入人心。之后，可以通过大量的问卷和访谈，调查和分析高校医院绩效管理的现状和不足。 2.2明确医院的战略目标 目标是组织产生和存在的前提，组织是为实现目标而诞生的，不存在没有目标的组织。高校医院是具有特定服务对象的医疗组织，不但应该有目标，而且目标必须明确。经过探讨和归纳，高校医院要结合现阶段发展状况和医疗保健整体环境，经医院全体员工一致讨论通过后，最终形成医院的战略目标描述。战略目标的提出可以让医院员工明确了高校医院的奋斗目标和发展方向，丰富了高校医院的文化理念，增强了员工工作的主人翁意识。 2.3调整组织架构，优化岗位设置 高校医院的战略目标仅靠一个人或一个部门的奋斗是不可能实现的，它靠的是医院的所有人和所有部门的共同努力，既然是所有人和所有部门，那么高校医院必须对所有员工和部门有一个合理的分工。因此，合理的组织结构和岗位设置，就显得尤为重要。 一个成功的组织之所以成功的原因有两个方面：一是系统的组织架构和精简、高效、分工明确的岗位设置，二是科学的管理和技术手段。而其中组织架构和岗位设置是管理前提，也是绩效管理的根本基础。 目前，高校医院随着高校招生的扩大和师生员工对医疗的需求，正处于急速发展和扩张阶段，其部门和岗位都应做出适应性的调整，高校医院要从工作需要出发，本着合理性和前瞻性的原则，对高校医院组织架构和岗位设置进行合理的调整，目的是使医院组织结构清晰、岗位明确、员工合理分工、各司其职，从而提高办事效率，增强高校医院的整体核心竞争力。在医院领导班子成员和管理专家的反复推敲以及讨论后，最终形成高校医院新的组织架构图。 高校医院的组织结构和岗位设置的调整既要体现分工的合理性，又要体现医院发展的前瞻性。合理性是对专业分工的更加合理和岗位设置的更加专业化的调整；前瞻性可以体现医院考虑未来的发展和挑战所做的设置和调整。 2.4 完善和规范岗位说明书 无论是企业单位还是事业单位，岗位是最基本的构成单元。要做好高校医院的绩效管理工作，首当其冲的是先把医院的每个岗位管理好。工作分析是开展绩效管理的最基础性工作。其中最主要的手段就是对医院各岗位信息进行文字性的界定和说明，形成规范的岗位说明书。 岗位说明书内容主要包括了岗位职责、岗位内容、岗位权限、任职资格等内容，它是对岗位的具体阐述，清晰、规范的岗位说明书能有利于高校医院的目标管理，可以为招聘员工、绩效考核、制定薪酬政策、对员工进行教育和培训及晋升提供依据。 高校医院原有的岗位设置及要求已远远不能满足目前发展的需要，通过对高校医院原来的组织架构的调整，进一步规范岗位说明书，是高校医院绩效管理工作开展的重要基础。围绕高校医院的战略目标描述，经职代会、高校医院领导和管理专家的反复讨论与修正，形成烟台市高校医院岗位职责说明书，并装订成册。 3 通过科学的岗位评价，明确各岗位价值 高校医院绩效管理在规范了岗位说明书后，接下来的工作就是实施岗位管理。岗位管理的原则是以事定岗、以岗定人、以岗定编，以岗位职责和任务定基本(岗位)工资。在任何单位中，岗位与岗位不同，不同的岗位因其承担的任务职责不同，其作用和价值也不同。岗位评价就是以高校医院对各岗位职责和要求为依据，对各岗位在整个高校医院业务中的相对重要程度的进行评价。 岗位评价的目的在于通过评价，可以找出高校医院所有岗位之间的相对重要程度，为确定其岗位工资系数提供依据。 高校医院可以采用要素评分法来确定各岗位的价值，要素评分法首先要预先选定若干因素，并采用一定分值进行评价。按事先设定的要素和衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、评价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值，最后再按此分值的大小对岗位排序、归级。由于它是通过运用明确的因素对工作进行个别的判断，因此避免了主观判断的随意性。开展岗位评价前的准备工作尤为重要，准备内容如下： （1）设计岗位评价的标准，即设计“岗位评价要素表”和“岗位评价打分表”。 （2）确定岗位评价的对象即要评价的岗位，对于高校医院兼职从事的岗位不做评价。 （3）确定岗位评价的主体即评委。评委要求：基本了解高校医院的临床和后勤行政工作。人选由医院中层、医院职工代表、考核小组、外部专家按一定比例组成。 为确保参与岗位评价人员打分的客观性，外聘人力资源管理专家应对打分成员进行专门培训和模拟打分评价。岗位评价，明确了高校医院不同部门岗位相对重要程度，特别是临床岗位与后勤行政岗位之间的相对重要程度，为确定其岗位工资系数提供了充分的依据。这样的评价，使员工清楚了自己岗位的价值，针对各岗位特点进行相应考核，考核与工资挂钩，工资拉开档次，奖惩并行，避免了“一刀切”的现象的出现，能够有效能调动员工积极性。 4 高校医院的绩效考核管理制度的特点和思路 高校医院的绩效管理制度是根据高校医院的核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，针对各部门和人员的工作业绩所进行的综合性考核与评价。绩效考核及其结果是确定工作人员晋级、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。绩效考核遵循了公开、客观、差别、可行和沟通的原则；考核分为行政后勤、医疗、护理三个考核体系进行；考核周期分为月度考核和半年考核。 4.1考核层次 高校医院对中层干部的考核，其中行政职能科主任月度考核内容为每月的常规工作、工作态度、月度工作计划完成情况、临时交办工作的完成情况和工作创新五个部分；业务科室主任月度考核依据行政职能科室对本科室当月考核的结果汇总；科室护士长的月度考核依据本科室当月护理工作考核结果。半年考核为综合考核，包括各月的考核结果累计平均、半年工作计划完成情况、学习培训、工作创新和满意度调查五个部分。 对医院普通职工的考核，月度考核内容为每月的工作绩效和工作态度，工作态度包括工作纪律、工作积极性、团队协作和学习培训。半年考核为综合考核，包括各月的考核结果累计平均、工作创新、满意度调查和半年目标任务完成情况四个部分。 4.2 考核关系 高校医院的绩效考核，以直接上级对直接下级的考核为主，同时也根据考核内容与考核对象的不同做出适当的区分。行政职能科室主任由分管领导为其考核；科室副主任由科室主任为其考核；普通职工由所在科室中层为其考核；业务科主任由行政职能科室及分管领导考核；科室护士长由护理部进行考核。满意度调查为360测评，考核主体为上级、下级、平级、服务对象。 4.3 考核量化办法 考核者依照绩效考核标准为被考核者每一项指标进行量化打分，把考核指标得分分别计入考核量化表。根据半年综合考核得分，将被考核者的考核结果划分为优秀、良好、一般和不胜任四个等级，其中，优秀、良好、一般按比例分配，比例分别为15%、70%、15%。综合考核得分低于70分者为不胜任。中层干部按其所在的行政后勤、医疗和护理不同体系进行考核评比，普通职工按其所在的科室进行考核评比。 4.4 考核组织机构及职责 由高校医院院长办公会、员工代表组成考核管理委员会，承担以下职责：考核等级的综合评定；考核申诉的最终处理；考核过程中不规范行为的处罚决定；至少半年召开一次管理委员会会议，汇总考核信息，分析考核偏差，并及时纠正和反馈；组织修订考核制度，提交职代会讨论通过。 绩效考核办公室作为考核工作具体组织执行机构，承担以下主要职责：对考核各项工作进行培训与指导；对考核过程进行监督与检查；汇总、统计和分析考核评分结果，并向考核管理委员会提交考核结果分析报告；协调、处理考核申诉的具体工作；对各部门月度、半年考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导、提出处罚建议；为员工建立考绩档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励、惩戒等的依据。 各级考核者承担以下主要职责：协助绩效考核办公室组织及监督管理整体考核工作；负责对被考核者在考核中的不规范行为进行纠正和处罚；负责制定绩效考核工作计划和考核标准；负责被考核者的考核评分；各级考核者负责被考核者考核结果的反馈，并帮助被考核者制定绩效改进计划。 4.5 考核结果申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，应在考核结果反馈后三日内采取书面形式向绩效考核办公室申诉，或者预约领导接待日提出申诉。绩效考核办公室是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由绩效考核办公室负责调查协调，提出建议。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 4.6 绩效考核的实施 高校医院各级考核者在工作过程中对被考核者的工作方法、质量进行控制、指导，并负责记录被考核者工作中的关键事件，作为考核打分的依据和原始凭证，以便被考核人对考核成绩有异议时，在考核面谈和考核申诉时有据可查。 月度考核可以规定于当月26日前完成；半年考核于本年度7月20日和次年度1月20日前完成。各单位考核完成后应于三日内将考核结果提交绩效考核办公室（节假日不顺延）。 绩效考核办公室有权根据实际工作需要调整考核时间，并提前通知考核者和被考核者。 高校医院绩效考核办公室负责监督考核实施过程，对查实的不健康现象草拟处理方案并上报院长办公会。由院长办公会审核并提出处理意见，由绩效考核管理委员会最终审批，并交绩效考核办公室具体实施处理方案。 4.7考核结果的运用 高校医院月度绩效考核结果主要运用于以下两个方面： 1）月度绩效考核结果直接与当月绩效工资挂钩。被考核者当月绩效工资的计算公式为“月度绩效工资绩效工资分配基数+本人岗位系数+本人月度考核系数”。 2）月度绩效考核连续三次为本考核单元末位者岗位分档降一档。 半年考核结果的运用：根据半年综合考核结果的不同，高校医院给予不同的处理，一般有以下三类：其一，两年内