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生命的高度 在一个青黄不接的初夏，一只在农家仓库里觅食的老鼠意外掉进了一口盛得半满的米缸里。这飞来的口福使老鼠喜出望外，它首先是警惕地望了望四周，确定没有危险之后，接着便是一通猛吃，吃完倒头便睡。 老鼠就这样在米缸里吃了睡，醒了再吃。日子不知不觉在丰衣足食的悠闲中流逝。有时，老鼠也曾为是否要跳出缸去进行过激烈的思想斗争与痛苦的抉择，但终究未能摆脱白花花大米的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底，才突然意识到以米缸现在的高度，自己就是想跳出去也没有那个能力了。 思考？ 管理学家把老鼠能够跳出缸外的高度称为“生命的高度”。而这高度就掌握在老鼠自己的手里，它多留恋一天、多贪吃一口，就离死亡更近了一步。 现实生活中，对于一个人来说，在学校里所学的知识就是那缸“米”，如果在日后的工作中不重视学习，一旦知识消耗殆尽，也就只有下岗了；而对于企业来说，一旦所有员工的“米”都“吃”完了，企业也就该关门了 科学有效的培训流程 第三章培训与开发 重点掌握： 一、员工培训计划制定的程序和方法 二、企业管理人员培训的内容和方法 三、培训效果评估的类型和步骤 四、培训评估的层级体系 什么是培训与开发 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，激发员工的创新意识，提高员工的绩效，所进行的有计划的、有系统的人力资源管理活动。 培训与开发的作用 知识 动机 行为 绩效 技能 ? 态度 ? 培训项目 员工培训与开发中的误区 新进员工自然而然能胜任工作 流行什么就培训什么 高层领导不需要培训 培训是一项花钱的工作 培训时重知识、轻技能、忽视态度 员工培训规划的概念 是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 员工培训规划具有承上启下的作用， 上 需求分析成果的落实 下 培训过程实施运行 培训需求层次分析 战略层次分析：确定是否培训 组织条件 外部环境 人员变动 组织层次分：制定培训内容培训重点 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工个人层次分析：决定受训对象 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效技能 个人分析就是确定每一个员工完成所承担工作任务的效果。可以由下面简单的公式来定义： 培训需求 理想工作绩效一现实工作绩效 通过培训可以缩小个人行为与企业目标之间的差距，使个人与企业两者都相应得到最大程度的满足。人力资源培训与开发过程是使二者结合成彼此受益的匹配关系。 制定培训规划的要求 1.系统性。 2.标准化。 3.有效性。即可靠性、针对性、相关性和高效性。 4.普遍性。 培训规划的主要内容（重点） 一 培训的目的 二 培训的目标 三 培训的对象和内容 四 培训的范围 五 培训的规模 六 培训的时间 七 培训的地点 八 培训的费用 九 培训的方法（下页） 十 培训的教师 十一 计划的实施 选择最适合的培训方法 企业培训方法各有特色，只要是适合自己的，就是好的方法。在挑选培训方法时，应结合企业自身的实际情况，采取最合适的方法或将各种培训方法优化组合，配合运用，才会取得理想的培训效果。? 理念性知识培训可用讲授法? 讲授法要求培训师应具有丰富的知识和经验，讲授的内容具有科学性和系统性，讲授时语言清晰，生动准确，条理清楚，重点突出；必要时运用板书和多媒体设备，以加强培训的效果。? 讲授法有利于受训者系统地接受新知识，容易掌握和控制学习的进度，还可以同时对多人进行培训，运用方便，比较经济。但讲授内容具有强制性，学习效果易受培训师讲授的水平影响。由于主要是单向性的信息传递，缺乏导师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故时下讲授法培训时一般都保留适当的时间让师生进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。? 选择最适合的培训方法 技能速成培训宜用演示法? 演示法其实是讲授法的实验过程，指运用一定的实物和教具作示范教学，使学员明白某种工作是如何完成的，然后让学员试做，并给予指导。其优点是有助于激发受训者的学习兴趣，可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合，获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法对提高学员技能立竿见影，颇受欢迎，但适用范围有限，而且演示前需要一定的费用和精力做准备。? 选择最适合的培训方法 ?专题培训宜用研讨法? 按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，要求每次讨论要建立明确的目标（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。? 研讨法鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；在讨论中取长补短，互相学习，也有利于知识和经验的交流，对提高学员的责任感或改变工作态度特别有效，但不利于学员系统地掌握知识和技能。比较适宜管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题，它对导师和学员自身的水平要求较高，另外，论题选择得好坏也将直接影响培训的效果。 选择最适合的培训方法 培训一线员工宜用实习法? 这种方法是由一位有经验的技术能手或主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，类似企业常用的师带徒培训。导师的任务是教给学员如何做，提出如何做好的建议，并对学员进行鼓励。这种方法一定要有详细、完整的教学计划，可用于培训一线员工。? ?通常能在培训师与学员之间形成良好的关系，有助于工作的开展。一旦岗位出现空缺时，企业能有训练有素的员工及时顶上。关键在于培训师傅的挑选和尽责。? 选择最适合的培训方法 视听法和网络培训法? 利用现代视听技术对员工进行培训要清楚地说明培训的目的，依课题选择合适的视听教材，以播映内容“如何应用在工作上”进行讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。? 视听培训直观鲜明，往往比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起他们的学习兴趣。但视听设备和教材的成本较高，内容容易过时，而且学员实践较少，一般可作为讲授培训的辅助手段。? 而网络培训法是将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，供员工学习。这种方式由于具有信息量大，无学习时间限制，颇受学员欢迎，也是今后培训发展的趋势之一。但一些如人际交流、讲究动手的技能培训则不太适用于网上培训方式。 制定培训计划的基本步骤（重点） 1.培训需求分析 2.工作岗位说明 3.工作任务分析 4.培训内容排序 5.描述培训目标 6.设计培训内容 7.设计培训方法 8.设计评估标准 9.试验验证 TCL集团培训需求的产生 培训需求来自三方面：一是经过工作分析，各部门员工都知道所从事工作的任职资格，如有差距则产生培训需求；二是经过定期的考核评议，根据考核结果，反馈给需要进一步充电的有培养前途和潜力的员工，进而产生培训需求；三是员工通过日常工作，认识到自身的不足，提出相应的培训需求。 培训需求信息收集的方法 自我分析法 问卷调查法 档案资料收集法 重大事件访问法 观察法 整体分析法 任务分析法 绩效分析法 自我分析表 姓名： 职务： 最近三年的工作成果 工作岗位所需条件 自身的不足 学习内容及原因 学习目标及标准 另，员工培训需求调查表（见word版本） 确定培训对象的基本原则 总原则：当其需；当其时；当其位；当其愿 确定培训对象的基本原则 组织急需的原则最需要时最需要人 关键性原则针对具体岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 长远性原则充分体现员工个人发展愿望和组织需要的结合 各阶层别；各职能别 制定培训规划应注意的问题 1.制定培训的总体目标 总体目标制定的主要依据是：企业的总体战略目标；企业人力资源的总体规划；企业培训需求分析。 2.确定具体项目的子目标。 3.分配培训资源 4.进行综合平衡。 教学计划的内容（一般了解） 1.教学目标。 2.课程设置。 3.教学形式。 4.教学环节。 5.时间安排。 教学计划的设计原则 一 适应性原则 二 针对性原则 三 最优化原则。 计算公式为：优化程度培训效果/时间 四 创新性原则 国外常见的几种教学计划设计程序 1.肯普的教学设计程序 2.加涅和布里格斯的教学设计程序 3.迪克和凯里的教学设计程序 我国常用的教学设计程序 1 确定教学目的； 2 阐明教学目标； 3 分析教学对象的特征； 4 选择教学策略； 5 选择教学方法及媒体； 6 实施具体的教学计划； 7 评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。 培训课程的要素（重点） 一 课程目标 二 课程内容 三 课程教材 四 教学模式 五 教学策略 六 课程评价 七 教学组织 八 课程时间 九 课程空间 十 培训教师 十一 学员 培训课程设计的基本原则 1.培训课程设计要符合企业和学员的需求。 2.培训课程设计要符合成人学员的认知规律（下页）。 3.培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 成人学习的五条原则 逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱； 有学习欲望的才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习； 联系过去的经验，现在的实践，将来的发展时学习欲望较强； 通过参与式实践活动较易学习； 在一种非正式的、无威胁的环境中学习，效果较佳。 课程设计文件的格式（一般了解） 1.封面。 2.导言。 3.内容大纲。 4.开发要求。 5.交付要求。 6.产出要求。 培训课程设计的程序（重点） 一、培训项目计划 二、培训课程分析 三、信息和资料的收集 四、课程模块设计 五、课程内容的确定 六、课程演练与试验 七、信息反馈与课程修订 培训项目计划 一 企业培训计划 二 课程系列计划 三 培训课程计划。 培训课程分析 一 课程目标分析 1.学员分析。学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解培训前学员的知识、技能和能力水平的过程。 2.任务分析 3.课程目标分析 二 培训环境分析。培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。 （三）信息和资料的收集 咨询客户、学员和有关专家 借鉴其他培训课程 （四）课程模块设计 （五）课程内容的确定 课程内容的选择： 1.使学员掌握生产技术和技能。 2.适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。 3.满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。 4.根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。 课程内容制作 课程内容安排 在总结阶段不忘学员的参与是培训成功的关键！ 试对比： “现在我们来总结一下所学的内容。” “我们现在看培训的内容有哪些可以用在今后的工作中？” 课程演练与试验 收集学员、同事、专家的意见常用的方式： 1.头脑风暴法。 2.问卷调查法。 （七）信息反馈与课程修订 1.检查课程目标并修改课程内容 2.修改活动 3.核查资料 4.调整培训风格 课程内容选择的基本要求 1.相关性。 2.有效性。 3.价值性。 课程内容制作的注意事项 1.培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。 2.凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。 3.教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。 4.应将课外阅读资料与课堂教材分开。 5.教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。 6.制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 不同企业发展阶段采取不同的培训内容 创业初期 发展期 成熟期 衰退期 人员分类 能力 小人 圣人 庸才 君子 人品 设计合适的培训手段 1.课程内容和培训方法。 2.学员的差异性。 3.学员的兴趣与动力。 4.评估手段的可行性。 培训教师的选配（一般了解） 培训教师的选配标准如下： 1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。 2.对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。 3.具有培训授课经验和技巧。 4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。 5.具有良好的交流与沟通能力。 6.具有引导学员自我学习的能力。 7.善于在课堂上发现问题并解决问题。 8.积累与培训内容相关的案例与资料。 9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。 10.拥有培训热情和教学愿望。 不同层次管理人员在能力上的侧重要求（重点） 专业技能 人文技能 理念技能 高层管理人员 17.9 39.4 42.7 中层管理人员 22.8 42.4 34.8 基层管理人员 50.3 37.7 12.0 企业管理人员的一般培训（重点） 1.知识补充与更新。 2.技能开发。 3.观念转变。 4.思维技巧。 企业高层管理人员的培训（重点） 一 高层管理人员的培训方式。主要方式有参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。 二 接班人的教育培训。具体培训方式如下： 1.在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会； 2.参加公司外部的各种研讨班； 3.到国内外高等学校的工商管理学院进修； 4.到子公司实习，获得作为领导者的决策体验； 5.将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。 中层管理人员的培训目标（重点） 提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。 管理技能开发的基本模式（重点） 一 在职开发 二 替补训练。替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。 三 短期学习 四 轮流任职计划 五 决策模拟训练 六 决策竞赛 七 角色扮演 八 敏感性训练 九 跨文化管理训练 角色扮演（重点） 具体步骤如下： 1.把一组主管人员集合在一起。 2.选取某种情境，如与直接主管存在冲突的雇员要求调动工作的情境。 3.从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。 4.组织全体讨论。 敏感性训练 敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。 跨文化管理训练 培训主要分三个阶段 1.使受训管理人员掌握各种文化背景知识。 2.改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。” 3.使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时一定不可迟到等。 员工培训效果评估 员工培训效果评估是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。 全程评估 全程评估可分为三个阶段， 即培训前的评估 培训中的评估 培训后的评估。 培训前评估的作用和评估内容（重点） 1.作用 1 保证培训需求确认的科学性。 2 确保培训计划与实际先遣队合理衔接。 3 帮助实现培训资源的合理配置。 4 保证培训效果测定的科学性。 2.评估内容 1 培训需求整体评估。 2 培训对象知识、技能和工作态度评估。 3 培训对象工作成效及行为评估。 4 培训计划评估。 培训中评估的作用和主要内容 1.作用 1 保证培训活动按照计划进行。 2 培训执行情况的反馈和培训计划的调整。 3 可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。 4 过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。 2.评估内容 1 培训活动参与状况监测：目标群体的确认，培训项目的覆盖效率，培训对象参与热情和持久性。 2 培训内容监测：培训的构成或成分，培训强度，提供的培训量，培训的频率，培训的时间安排。 3 培训进度与中间效果监测评估：培训组织准备工作评估，培训学员参与培训情况评估，培训内容和形式的评估，培训讲师和培训工作者评估，现代培训设施应用的评估。 4 培训环境监测评估。 5 培训机构和培训人员监测评估：培训机构的规模和结构特征，培训机构的内部分工状况，培训机构服务网点发布状况，培训机构的领导体制，培训机构的沟通和协调机制，培训者的素质和能力，培训者的工作安排，培训者的工作态度。 培训效果评估的作用和主要内容（重点） 1.作用 1 可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。 2 受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。 3 可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。 4 可以较客观地评价培训者的工作。 5 可以为管理者决策提供所需的信息。 2.评估内容 1 培训目标达成情况评估。 2 培训效果效益综合评估。 3 培训工作者的工作绩效评估。 培训效果评估的形式非正式评估和正式评估 非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。 优点在于可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观察，这就减少了一般评估哥培训对象带来的紧张不安，从而在某种意义上，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；它的另一个优点在于方便易行，几乎不需要耗费什么额外的时间和资源，从成本收益的角度看是很值得的。另外，不会给受训者造成太大的压力，可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化，因为这些态度在非正式场合更容易表现出来，能使培训者发现意料不到的结果。 培训效果评估的形式非正式评估和正式评估 正式评估的优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初计划做比较核对。 培训效果评估的形式建设性评估和总结性评估 建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。 培训过程中的建设性评估作为培训项目改进的依据，优点是它有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。这种满足感和成就感在培训对象后一阶段的学习中，将会发挥巨大的激励作用。 培训效果评估的形式非正式评估和正式评估 总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。 培训效果评估的基本步骤（重点） 一、作出培训评估的决定 一 评估的可行性分析 二 确定评估的目的 二、制定培训评估的计划 一 选择培训的评估人员 二 选定培训评估的对象 三 建立培训评估数据库 四 选择培训评估的形式 五 选择培训评估的方法 六 确定方案及测试工具 三、收集整理和分析数据 四、培训项目成本收益分析。计算公式为：投资回报率培训项目产出/培训项目投入 100（下页补充） 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果 成本效益分析法 培训效果评估的四个层级（重点）柯克帕特里克的培训效果模型 评估层级 评估内容 1 反应评估 受训者对培训的满意程度 2 学习评估 受训者在知识、技能、态度、 行为方式等方面的学习收获 3 行为评估 受训者在工作过程中态度、 行为方式的变化和改进 4 结果评估 受训者在一定时期内取得的 生产经营或技术管理方面的 业绩 培训效果的四级评估 一 反应评估。反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见。 二 学习评估。着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。学习评估的优点是：对培训学员更有压力，使他们更认真的学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。学习评估的缺点是：评估所带来的压力也可能使报名不踊跃；所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。 三 行为评估。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。行为评估实施的重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；评估的目标涉及培训的应用领域，包括重要的在岗活动。因此行为评估是很重要的。行为评估实施的难点：实施时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后，要花费很多时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；业务要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；问卷的设计非常重要却比较难做；员工的表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。 四 结果评估。通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考察。 制定培训评估标准的要求 一 相关度 二 信度。信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 三 区分度。区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。 四 可行性 培训评估的标准与方法 五种培训成果的评估 一 认知成果 二 技能成果 三 情感成果 四 绩效成果 五 投资回报率。投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。投资回报率的计算公式是： 培训项目收益 投资回报率 100 培训项目成本 或者： 培训项目收益培训成本 投资净回报率 100 培训项目成本 培训的定性评估法 培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。 定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。 定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。 定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。 问卷调查法的步骤 1.明确你要通过问卷调查了解什么信息。 2.设计问卷。 3.测试问卷。 4.正式开展调查。 5.进行资料分析，编写调查信息报告。 访谈法的具体步骤 1.明确你要采集的信息。 2.设计访谈方案。 3.测试访谈方案。 4.全面实施。 5.进行资料分析，编写调查信息报告。 结构式访谈中的一些问题（参考） 1你对组织状况了解多少? ? 2你认为目前组织存在的问题有哪些? 3你对这些问题有什么看法? 4你目前的工作对你有些什么要求? 5你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处? 6你觉得这些不足是什么导致的? 7你对自己以后的发展有什么计划? 8你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方? 9你个人现在面临的主要问题是什么? 10。你需要我们在哪些方面给予你帮助? 观察法 座谈法 内省法的步骤 一 确定分析主题 二 全面实施阶段 三 排序计分阶段 笔试法具体步骤 1.确定培训目标。 2.起草测试题目。 3.选择、排列测试题目。 4.为学员准备考试说明。 5.准备记分卡。 6.进行测验。 7.分析测验结果。 操作性测验 评估报告的撰写要求 1.调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。 2.组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。 3.评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。 4.评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。 5.当评估方案持续一年以上的时间时，评估者需要作中期评估报告。 6.要注意报告的文字表述与修饰。 撰写培训评估报告的步骤 1.导言 2.概述评估实施过程 3.阐明评估结果 4.解释、评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要 培训与开发案例 D股份有限公司是一家提供移动通信网络全面解决整体方案的高科技公司，由于公司属新兴高科技产业，公司高层管理者充分认识到只有迅速提高员工的素质才能在将来的通信产业上立于不败之地。因此，近几年来，公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型的培训。 1.小李是D公司的职员。参加公司组织的一次技能培训后，小李对培训负责人王女士说：我在操作这台德产新机器时总是出错，新机器比我原来操作的那台复杂多了。王女士说:也许你尚未完全掌握要领吧。我们提供的培训就是帮助你能胜任这项工作。小李反驳说：可是在培训中演练的那台机器与我的这台新家伙完全不同呀!另有技术部骨干小张反映：我的直属上司似乎不支持我来参加培训，在培训期间不断给我布置新任务，让我根本没有时间静下心来上课。 2.公司在这几次培训中为员工们安排了各类生产、销售、研发等专项职能及公司文化和综合能力方面的培训课程，同时为中高层管理人员安排了MBA课程。从公司的初衷来看，公司希望通过这些培训提高员工的技能、知识水平，可培训还没有开始，企业中的大批老员工就声明不参加培训。另一位负责培训的张经理回忆说，他们 老员工 觉得自己就这样了，没什么好培训的，于是要么推说工作忙，要么干脆请病假，不参加培训。另一些参加培训的员工也只本着完成任务的态度，甚至有些员工认为:“这种培训无非是走个过场，形式一下，就当放几天假，休息一下好了。”这种境况令企业的高层不禁抱怨：“好的想法得不到贯彻”，“公司有肠梗阻”，“不少人把我的经念歪了”。 通过上述事例，分析D公司主要存在哪些问题？ 谢谢 TE E2-E1 TS T-C 其中TE 培训效益 E1 培训前每个受训者一年的效益 E2 培训后每个受训者一年的效益 TS 培训的人数 T 培训效益可持续的年限 C 培训成本 （重点） 成果分类 标准举例 测量方法 认知成果 安全规则，电工学原理，绩效考评的步骤 笔试，工作抽样，访谈 技能成果 操作规范，技能等级，质量标准，定额标准 现场观察，工作抽样， 专家评定 情感成果 对培训的满意度，工作态度，行为方式 访谈，关注某小组， 态度调查 绩效成果 缺勤率，事故发生率，劳动效率，专利项数 现场观察，原始记录， 统计日报 投资回报率 直接成本，间接成本 预算，统计分析 * * * * * 我该如何设计培训？ 该给员工安排些什么培训？内训还是外训？请什么老师？ 。 我要学什么在这家公司才有用？ 对于我将来发展来说我应该学什么？ 公司会给我安排哪些培训？ 培训是任务还是兴趣？ 。 我为什么要掏钱让员工培训？ 培训可以给我带来哪些好处？ 如何让培训有产出？ 。 培训需求分析 培训规划制定 培训组织与实施 培训效果评估 生命的高度 在一个青黄不接的初夏，一只在农家仓库里觅食的老鼠意外掉进了一口盛得半满的米缸里。这飞来的口福使老鼠喜出望外，它首先是警惕地望了望四周，确定没有危险之后，接着便是一通猛吃，吃完倒头便睡。 老鼠就这样在米缸里吃了睡，醒了再吃。日子不知不觉在丰衣足食的悠闲中流逝。有时，老鼠也曾为是否要跳出缸去进行过激烈的思想斗争与痛苦的抉择，但终究未能摆脱白花花大米的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底，才突然意识到以米缸现在的高度，自己就是想跳出去也没有那个能力了。 思考？ 管理学家把老鼠能够跳出缸外的高度称为“生命的高度”。而这高度就掌握在老鼠自己的手里，它多留恋一天、多贪吃一口，就离死亡更近了一步。 现实生活中，对于一个人来说，在学校里所学的知识就是那缸“米”，如果在日后的工作中不重视学习，一旦知识消耗殆尽，也就只有下岗了；而对于企业来说，一旦所有员工的“米”都“吃”完了，企业也就该关门了 科学有效的培训流程 第三章培训与开发 重点掌握： 一、员工培训计划制定的程序和方法 二、企业管理人员培训的内容和方法 三、培训效果评估的类型和步骤 四、培训评估的层级体系 什么是培训与开发 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，激发员工的创新意识，提高员工的绩效，所进行的有计划的、有系统的人力资源管理活动。 培训与开发的作用 知识 动机 行为 绩效 技能 ? 态度 ? 培训项目 员工培训与开发中的误区 新进员工自然而然能胜任工作 流行什么就培训什么 高层领导不需要培训 培训是一项花钱的工作 培训时重知识、轻技能、忽视态度 员工培训规划的概念 是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 员工培训规划具有承上启下的作用， 上 需求分析成果的落实 下 培训过程实施运行 培训需求层次分析 战略层次分析：确定是否培训 组织条件 外部环境 人员变动 组织层次分：制定培训内容培训重点 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工个人层次分析：决定受训对象 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效技能 个人分析就是确定每一个员工完成所承担工作任务的效果。可以由下面简单的公式来定义： 培训需求 理想工作绩效一现实工作绩效 通过培训可以缩小个人行为与企业目标之间的差距，使个人与企业两者都相应得到最大程度的满足。人力资源培训与开发过程是使二者结合成彼此受益的匹配关系。 制定培训规划的要求 1.系统性。 2.标准化。 3.有效性。即可靠性、针对性、相关性和高效性。 4.普遍性。 培训规划的主要内容（重点） 一 培训的目的 二 培训的目标 三 培训的对象和内容 四 培训的范围 五 培训的规模 六 培训的时间 七 培训的地点 八 培训的费用 九 培训的方法（下页） 十 培训的教师 十一 计划的实施 选择最适合的培训方法 企业培训方法各有特色，只要是适合自己的，就是好的方法。在挑选培训方法时，应结合企业自身的实际情况，采取最合适的方法或将各种培训方法优化组合，配合运用，才会取得理想的培训效果。? 理念性知识培训可用讲授法? 讲授法要求培训师应具有丰富的知识和经验，讲授的内容具有科学性和系统性，讲授时语言清晰，生动准确，条理清楚，重点突出；必要时运用板书和多媒体设备，以加强培训的效果。? 讲授法有利于受训者系统地接受新知识，容易掌握和控制学习的进度，还可以同时对多人进行培训，运用方便，比较经济。但讲授内容具有强制性，学习效果易受培训师讲授的水平影响。由于主要是单向性的信息传递，缺乏导师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故时下讲授法培训时一般都保留适当的时间让师生进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。? 选择最适合的培训方法 技能速成培训宜用演示法? 演示法其实是讲授法的实验过程，指运用一定的实物和教具作示范教学，使学员明白某种工作是如何完成的，然后让学员试做，并给予指导。其优点是有助于激发受训者的学习兴趣，可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合，获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法对提高学员技能立竿见影，颇受欢迎，但适用范围有限，而且演示前需要一定的费用和精力做准备。? 选择最适合的培训方法 ?专题培训宜用研讨法? 按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，要求每次讨论要建立明确的目标（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。? 研讨法鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；在讨论中取长补短，互相学习，也有利于知识和经验的交流，对提高学员的责任感或改变工作态度特别有效，但不利于学员系统地掌握知识和技能。比较适宜管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题，它对导师和学员自身的水平要求较高，另外，论题选择得好坏也将直接影响培训的效果。 选择最适合的培训方法 培训一线员工宜用实习法? 这种方法是由一位有经验的技术能手或主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，类似企业常用的师带徒培训。导师的任务是教给学员如何做，提出如何做好的建议，并对学员进行鼓励。这种方法一定要有详细、完整的教学计划，可用于培训一线员工。? ?通常能在培训师与学员之间形成良好的关系，有助于工作的开展。一旦岗位出现空缺时，企业能有训练有素的员工及时顶上。关键在于培训师傅的挑选和尽责。? 选择最适合的培训方法 视听法和网络培训法? 利用现代视听技术对员工进行培训要清楚地说明培训的目的，依课题选择合适的视听教材，以播映内容“如何应用在工作上”进行讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。? 视听培训直观鲜明，往往比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起他们的学习兴趣。但视听设备和教材的成本较高，内容容易过时，而且学员实践较少，一般可作为讲授培训的辅助手段。? 而网络培训法是将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，供员工学习。这种方式由于具有信息量大，无学习时间限制，颇受学员欢迎，也是今后培训发展的趋势之一。但一些如人际交流、讲究动手的技能培训则不太适用于网上培训方式。 制定培训计划的基本步骤（重点） 1.培训需求分析 2.工作岗位说明 3.工作任务分析 4.培训内容排序 5.描述培训目标 6.设计培训内容 7.设计培训方法 8.设计评估标准 9.试验验证 TCL集团培训需求的产生 培训需求来自三方面：一是经过工作分析，各部门员工都知道所从事工作的任职资格，如有差距则产生培训需求；二是经过定期的考核评议，根据考核结果，反馈给需要进一步充电的有培养前途和潜力的员工，进而产生培训需求；三是员工通过日常工作，认识到自身的不足，提出相应的培训需求。 培训需求信息收集的方法 自我分析法 问卷调查法 档案资料收集法 重大事件访问法 观察法 整体分析法 任务分析法 绩效分析法 自我分析表 姓名： 职务： 最近三年的工作成果 工作岗位所需条件 自身的不足 学习内容及原因 学习目标及标准 另，员工培训需求调查表（见word版本） 确定培训对象的基本原则 总原则：当其需；当其时；当其位；当其愿 确定培训对象的基本原则 组织急需的原则最需要时最需要人 关键性原则针对具体岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 长远性原则充分体现员工个人发展愿望和组织需要的结合 各阶层别；各职能别 制定培训规划应注意的问题 1.制定培训的总体目标 总体目标制定的主要依据是：企业的总体战略目标；企业人力资源的总体规划；企业培训需求分析。 2.确定具体项目的子目标。 3.分配培训资源 4.进行综合平衡。 教学计划的内容（一般了解） 1.教学目标。 2.课程设置。 3.教学形式。 4.教学环节。 5.时间安排。 教学计划的设计原则 一 适应性原则 二 针对性原则 三 最优化原则。 计算公式为：优化程度培训效果/时间 四 创新性原则 国外常见的几种教学计划设计程序 1.肯普的教学设计程序 2.加涅和布里格斯的教学设计程序 3.迪克和凯里的教学设计程序 我国常用的教学设计程序 1 确定教学目的； 2 阐明教学目标； 3 分析教学对象的特征； 4 选择教学策略； 5 选择教学方法及媒体； 6 实施具体的教学计划； 7 评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。 培训课程的要素（重点） 一 课程目标 二 课程内容 三 课程教材 四 教学模式 五 教学策略 六 课程评价 七 教学组织 八 课程时间 九 课程空间 十 培训教师 十一 学员 培训课程设计的基本原则 1.培训课程设计要符合企业和学员的需求。 2.培训课程设计要符合成人学员的认知规律（下页）。 3.培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 成人学习的五条原则 逻