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财务视角下高端装备制造企业投资并购管理研究 摘要：投资并购是企业实现发展战略，提升核心竞争力和价值的重要方式之一，但是由于投资并购目标的多样性、业务的复杂性，许多企业的投资并购效果往往并不理想。本文以从事高端装备制造的A公司为例，从财务视角对其投资并购实践中存在的问题进行分析，以提出改善投资绩效的有效措施。 下载 关键词：财务视角 高端装备制造 投资并购 一、A公司投资并购业务现状 A公司是一家从事高端装备制造业的上市公司，公司为实现扩大生产经营规模、提高市场份额、提升行业战略地位、实施多元化经营的投资战略，从2006年起，开展了一系列投资及并购活动。先后并购了国内外多家公司，并在国内多个城市成立了属地化子公司，或与行业内知名企业合资合作设立联营、合营公司，在美国、澳洲、巴西、香港等地也设立了多家境外子公司。按投资并购的战略目标不同，大致可分为五类。 （1）进入新的产业，扩展业务领域。如收购某高端装备整车制造公司，进入整车制造领域；收购英国某海工装备制造公司进入海工领域。这类投资一般投资金额较大，是A公司快速扩张战略下的核心并购业务，以全资或合资控股方式为主。 （2）投资换市场，扩大市场占有率。如以主业市场为依托的沈阳、昆明等属地化公司。这类投资以取得订单为目的，一般投资金额在1亿元以下，轻资产运作，以全资或合资控股方式为主。 （3）设立境外公司，开拓海外市场。如设立美国、澳洲、巴西子公司，以这些子公司为基地，实现海外市场的突破。这类公司的资本金配置以满足公司日常运维为主，投资金额较小，以全资方式为主。 （4）以投资引进技术，合作研发。如收购英国某电力电子器件制造公司，合作研发半导体器件技术，并将技术引进国内建立了拥有自主知识产权的生产线；与行业内知名企业合资合作，为主业产品提供技术平台和渠道。这类投资以技术引进或技术交流为目的，投资金额较小，合营、联营或参股为主。 （5）建立投融资平台。如设立香港公司，利用低成本的境外资金和税收优惠，建立境外投融资平台。这类公司的投资金额根据投资并购项目的需要而增加，以全资为主。 二、A公司投资并购管理中存在的问题及分析 A公司在技术研发、进入新产业、新市场领域、扩大市场占有方面配置了相应的资本投入，并建立了以香港公司为主的投融资平台，初显集团专业投资并购雏形。但从财务管理的视角看，公司在投资及并购中也存在一些问题。 （一）投资主体相对单一 对外投资多以直接投资方式，纳入合并报表范畴，此种模式的局限性有：第一，新投资或并购的公司初期多为亏损，纳入合并报表范围后，直接影响公司的整体业绩；第二，新产业板块的新公司很难得到充裕的人力资源和技术支持，可能导致商业计划难以实现；第三，退出时，面临人员安置、资产处置、小股东利益等困难。 （二）资金来源渠道窄 并购投资主要以自有资金直接现金支付。这种直接购买方式因为一次性投入大，投资的风险大，要求事先经过充分的技术经济论证和可行性研究，一旦出现偏差，将造成投资资金难以收回。 （三）投资后评价欠缺、财务投资收益欠佳 A公司目前没有实施投资后评价，部分项目实施与项目计划存在偏差，预期的投资目标缺乏管控机制，部分子公司处于持续亏损和微利状态，财务投资收益欠佳。 （四）属地化公司重复投资、资源分散 因投资换市场的外部环境要求，先后在沈阳、昆明、广州、杭州等地设立了属地化公司，并配置相应的固定资产投资和资本投入。这些公司业务范围一致，但是在实施过程中，个别属地化公司存在生产任务不饱、任务安排不规律的现象，资产和人力资源得不到充分发挥，因地域的限制，资产资源共享不充分。订单交付完成后，属地化公司的资源将会过剩，属地化公司的去向、发展定位、资源优化配置、盈利模式等问题还待解决。 （五）联营、合营公司监管力度弱 在对合营、联营公司的管理中，除了对一家合营公司委派了财务主管，其余两家均没有委派财务人员。在财务管理和业务管理方面没有实行统一的管理标准和管理机制，监管力度较小。对合营、联营公司的管理更多的只是停留在事后分析，合营、联营公司运营过程中的问题和风险不能及时地被发现和规避。 （六）海外并购公司的整合难度大 海外并购的公司，由于企业文化、管理模式、法律环境的巨大差异，再加上公司缺乏高素质的国际化管理人才，在进行并购后整合时非常困难。财务战略、财务资源、财务制度等不能及时有效地整合在一起，未能实现预期的财务协同效应。 三、财务视角下的投资并购管理改进措施 （一）投资主体的选择与设计 作为上市公司，面临着来自资本市场上众多利益相关方对公司业绩要求的压力，在展开对外并购时，管理层应考虑诸多并购风险。要控制这些风险，并购主体的选择与结构设计及后续的资本运作很重要。 1.投资主体选择的可能方案 上市公司在开展投资并购时，在投资主体的选择上至少有4种可能方案：方案一，以上市公司作为投资主体直接展开投资并购；方案二，由大股东成立子公司作为投资主体展开投资并购，配套资产注入行动；方案三，由大股东出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购；方案四，由上市公司出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购，未来配套资产注入等行动。 2.根据风险匹配不同类型的资本，选择合适的投资主体 将并购主体的选择作为整个并购结构设计中的重要一环，遵循“根据