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浅析格兰仕如何避免重蹈松下的覆辙论文关键词：价值链 技术创新 潜在竞争者 非价格竞争 思想汇报 论文摘要：格兰仕是中国乃至全世界的“微波炉大王”，其发展历程及经营策略与松下电器有一定的相似之处。松下在二十世纪九十年代的经营教训应使格兰仕引以为鉴，不断调整经营思路，实现格兰仕执行总裁梁昭贤所提出的“格兰仕不仅要做 500强企业，更要做 500年企业”的目标。 编辑。 无论在企业规模、经营战略、品牌影响、资本运作、国际化发展等方面，格兰仕都无法与松下电器相提并论。然而，经过比较分析我们发现，二者不仅有一定的业务往来，格兰仕微波炉的一些元件就来自于松下。从某种意义上讲，格兰仕与松下生产经营方面也有一定的相似之处，格兰仕的战略思路与松下的经营思路在许多方面相近。本文拟就此问题进行分析，以对格兰仕以及我国企业尤其是民营企业在经营思路方面有所启迪。 一、 惊人的相似之处 素有日本“家电王国”之称的松下电器产业株式会社是日本 工业 制造业中一家颇具代表性的企业集团。在 80多年的企业发展历程中，松下电器从一个设在街道里的小电器作坊，发展成为年销售额数百亿美元的家电生产王国。家族式经营，事业部制的经营 管理 方式，终身雇佣制的企业人事制度，曾被认为是日本式企业经营成功的典范。 从某种意义上说，格兰仕是“中国制造”的代表和极致。格兰仕原从事羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润 800万元、出 口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。截止到2006年，格兰仕已经持续八年成为全国微波炉销售冠军，持续六年成为世界微波炉霸主。在微波炉单品 市场 独占70的市场份额，通过 OEM在全球市场也占据一半左右的市场份额不但把国外品牌产品清理出国内市场，也压制住了众多国内家电企业试图进人微波炉市场的企图。格兰仕成为全球市场的主要供应商，在单品市场拥有了事实上的垄断地位，并通过规模优势将价格压低把微波炉做强、做大、做专、做深、做精 、做绝。无论从哪方面看，格兰仕都是全球家电领域单个企业品牌占据全球市场份额最高的企业，都堪称“中国制造”的佼佼者。格兰仕成为中国乃至全世界的“微波炉大王” J。格兰仕留在消费者心中的品牌识别是：1世界微波炉王国(微波炉业绝对的大哥大)2价廉物美；3关心消费者利益(即格兰仕没有能力让消费者富起来，但可以让老百姓的每一分辛苦钱变得更有价值)。 思想汇报 “我们不能使消费者变得富裕起来，但是我们可以通过自己的产品使消费者的劳动成果变得更有价值，做到价廉物美。”这是格兰仕人的价值观。这句话似乎在松下那里也能找到类似的表达。松下幸之助曾说：“如果一切东西都像自来水一样 。能够随便取用的话 ， 社会 上的情形就将完全改变了。我的任务就是制造像 自来水一样多的电气用具，这是我的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但我仍要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。”松下认为，使产品像自来水那样充足而廉价，这应该是每一个经营者追求的目标，也是经营者的义务和使命。 二、松下的前车之鉴 2000年 6月新上任的松下社长中村邦夫曾发出感慨，称90年代是松下集团“失去了的 l0年”。上世纪 90年代松下究竟发生了什么呢?根据赵文斗 等专家的研究，松下在上世纪90年代主要存在如下问题。 思想汇报 1向高科技产业战略转移行动缓慢 行内人士指出，松下集团作为后动企业 ，在向以高科技通讯机器、情报(信息)机器、 电子 计算机 行业的战略转换上往往比竞争对手动作要慢。2000年年初所爆发的松下危机，也正是在这方面表现最为突出。上世纪 90年代松下集团的发展，不能说 自身没有危机意识，没有进行改革。从人事制度上，企业组织结构、经营 管理体制 上，经营战略包括 会计 财务 制度上，都进行了一次又一次的改革，有的改革也不能说不彻底。比如，2000年 6月新上任的土长中村邦夫，断然宣布废除事业部制、终身雇佣制，从根本上否定了原松下集团的经营方式，这应当说是革命性的 。尽管如此，松下的改革仍显滞后。索尼集团是战后成立的以生产彩电、半导体收音机和影视音响器材为主的综合性电器集团，在白色家电生产、销售方面，长期以来对松下形成挑战。索尼是技术先行，特别在 IT革命 中领先，终于在2000年时，在销售额、企业 经济 效益等主要方面赶上并超过了松下。 2忽视技术创新与新产品开发 简历大全 松下危机的最大的也是最根本的原因是生产第一， 忽视技术创新。日本素有“技术的索尼”、“生产和经营的松下 ”之类的社会评价，是说索尼在家用电器新技术的科研开发方面见长，而松下总是生产出大量新的电器产品来赚钱。如，彩电显像管的基础技术是欧洲研究成功的，但索尼公司研究开发出了三枪彩色显像管，松下企业等则应用这些技术大量生产。松下由于不重视新技术的科研开发，应用数字式技术生产的产品是有，但名牌拳头产品一项也没有。1997年前后，正是松下对索尼战争最激烈的时候，两大集团在家电市场占有率方面的争夺到了白热化程度，索尼步步紧逼，直线上升，松下只有招架之功，无还手之力，但总体松下仍占上风。当时市场上销得最火的是索尼平面 电视 ，松下电视机市场形势异常严峻。松下彩电事业部到 1998年5月才开始生产销售平面直角 电视机，到 2001年 3月，才收复失地。 编辑。 3事业部制使生产与销售脱节 事业部制 的企业经营 管理 体制 ，是松下幸之助本人早在上世纪30年代创立的，是一种非常有特色的企业经营管理体制。一个事业部对本部所负责的产品，从研究开发、计划、生产直到产品出库的全过程，独立自主，全权负责。在集团公司之内，几乎等同于一个独立的实体，在同一个事业部内， 经济 效益的好坏与每个员工的工资奖金挂钩、生死荣辱息息相关，使每一个员工都为事业部拼命，极大地调动了每个员工的积极性。但事业部制从根本上说是一种大批量高生产率的生产体制，高新技术的研究开发。亦即新产品的开发则成为劣势，生产与销售脱节。事业部的局限性十分明显。IT革命时代，事业部的劣势，碰到了高新技术的壁垒，终于走进了死胡同。事业部制对松下电器的发展壮大，功不可没，对日本多数企业，长时期起到了示范作用，但对于事业部制的劣势必须加以正视，必须进行改革。松下电器前任社长中村断然废止事业部制，正在于此。 4销售渠道过多过杂，销售 成本 太高 松下的分销渠道十分发达。到80年代，松下电器仅在日本国内拥有的代理店、专卖店、销售店多达20000多家，形成遍及 日本都道府县市町村的庞大的销售网。事业部加上强大的销售网，成为松下电器快速发展的两大支柱，也是松下幸之助驾驭企业的两大秘诀。然而，经营危机同样也在松下电器悄悄地产生。(1)贩卖、流通管理费用越来越高，形成了比其它企业都高的高销售成本流通体系。从 90年代起，松下的贩卖流通管理费在总销售额中所 占比率是 日本家电行业最高的，2001年 3月期，这个比率高达26，达到总销售额的 14以上，比行业平均水平高出6个百分点。流通阶段的成本占制品价格的比例，索尼为 10，松下为 20，高出整整 1倍。(2)销售网点过多过杂，成为集团经营管理的一大包袱。据流通专家分析，松下电器集团的2万多家贩卖店，大部分经营不善，小城镇的许多店大多靠松下集团来养活，经济效益很差。如果把经济效益不好、销售业绩不高的贩卖店整顿好，只需大约60007000家就足够了。松下集团的流通体系也出现了“护送船队方式”，即不管盈利还是亏损店一律保护。据专家分析，在事业部制和松下流通两大“圣域”里，30多年内几乎没有进行什么重大改革，有的进行过也是半途而废或虎头蛇尾。 三、格兰仕如何避免重蹈覆辙 格兰仕在发展过程中有许多独到的经营战略，取得了辉煌的成就。与此同时，格兰仕也与松下有类似的误区，如追求产量，技术创新不够，销售网络的庞大而粗略等。为了避免重蹈松下的覆辙，实现格兰仕执行总裁梁昭贤所提出的“格兰仕不仅要做500强企业，更要做 500年企业”的目标，我们认为格兰仕必须在以下几个方面采取行动。 作文 1格兰仕不仅要做产业领袖，更要做价值链的“链主” 价值链这一概念是由美国著名 经济学 家迈克尔波特首先提出来的，他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支挣生活动的集合体。这里谈到的价值链更为广泛，它倾向于企业内部与外部的协同。现在企业的竞争不仅仅关系到内部，更是内外部的问题。企业竞争力的高与低决定于其在链中的位置。以链主为核心的产业协作已经跨越了行业的限制，将 社会 上有关联业务的企业联接在一起。链主是组织、协调和维系一条供应链运行的主要力量，链主有义务管理好自己的价值链，也有权利选择和剔除链中的不必要环节。 格兰仕是名副其实的微波炉行业的领袖，但更要努力成为价值链的“链主”，沿着价值链产生的过程，识别、建立并维系价值链各个环节的高效率运行，不断优化和提升供应链的价值。 思想汇报 在供应商方面，格兰仕应与供应商建立一种长期、互利互惠的合作关系，并致力于与供应商建立战略伙伴关系，为解决供应过程中的信息失真、 市场 风险、采购成本、组织障碍等问题提供保障。 在分销商方面，格兰仕应把分销商作为其合作伙伴，从 营销 理念、经营理念、分销商定位、营销技术、客户管理、组织管理系统甚至设备上经分销商的实际帮助和支持。借助于包括连锁性大卖场在内的现代流通渠道，改变传统营销模式，重整营销网络，建立高效的现代流通渠道。 思想汇报 消费价值链：格兰仕应更加关注消费者对产品服务的需求。如何做出购买决策，如何订购，如何运送，如何付款、储存，如何协助回收、维修保养等，不断提高顾客的满意率，培养顾客忠诚，开展关系营销。 简历大全 2格兰仕不仅要控制现实竞争者，更要 预防 潜在进入者 根据波特教授的分析，一个行业的竞争，存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内的经济结构的变化，从而决定着行业内竞争的激烈程度。 从格兰仕的经营实践中，我们发现，格兰仕在五力模型中，只是取得了对现有竞争者的竞争优势而在与供应商、用户、替代品、潜在进入者这四种力量尤其是对潜在竞争者对比中，并没有取得优势，甚至是劣势，这是格兰仕尽管有垄断之名，却没有垄断之实的原因所在。 编辑。 当格兰仕的竞争对手 LG有计划地退出微波炉 市场 的同时，格兰仕的近邻美的集团即以 1200万台的规模进入微波炉市场，从而对微波炉市场已有的市场份额重新分配。如何应对竞争对手的隐密、突袭和优势，对格兰仕来讲，对所有的企业来说都是一个全新的课题。 3格兰仕不仅要做产量大亨，更要加大技术创新能力 松下因为不重视新技术、新产品的科研开发而引发了二十世纪九十年代的危机。而格兰仕在技术创新能力方面的薄弱，也难以使产业重大变革。格兰仕已经认识到了只有创新才能不断保持产品的领先性，不断拓展产品新的内涵，不断开发新产品，企业才能立于不败之地。技术的创新和功能的创新是其中的两个方面。技术的创新需要有大量研发资金和大批专业技术人员的支持。而功能的创新则需要深刻了解消费者的需求和细分市场的发展方向，针对不同消费群体拓展其品牌。格兰仕已深刻认识到提升创新能力的重要意义。格兰仕 新闻 发言人陈娟称，格兰仕这些年意识到简单价格战的弊端，开始转向了科技战。他们在二十世纪九十年代针对不同消费者的需求，进行了大量技术创新，细分市场，提升市场产品的技术含量。格兰仕执行总裁梁昭贤也认为，中国家电业需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球家电制造，须先控制核心技术和核心部件的研发，自我配套能力和技术领先是中国家电业持续竞争力的关键。 4格兰仕不能仅做“价格屠夫”，更要价格竞争与非价格竞争相结合 作文 按照常理，成为行业“霸主”的企业一般都能获得巨额的垄断利润和行业平均利润。但是，对于格兰仕而言，“霸主”的地位留给其更多的则是无奈与尴尬。 格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了7次价格进攻，反复运用降价的价格策略，把微波炉行业的利润降到最低点，不断拉高竞争壁垒，打击、清理竞争对手，同时提高行业进入的门槛，而自身却通过薄利多销，不断成长 。可 以说是价格战造就了今天的格兰仕。可以说 ，低价是格兰仕取胜的法宝依靠价格战把竞争对手阻挡在微波炉门外，垄断着微波炉行业。在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的一个。但也正因为价格战，严重摧毁了微波炉的行业价值，阻碍了微波炉行业的发展和创新。对格兰仕而言也没得到什么好处，随着价格战的推进，单品的利润越来越低格兰仕充当残酷的“价格杀手”，而成为业内和学界持续争论的焦点引。 价格战给格兰仕带来的收获是显而易见的。“打价格战以后，我们在很多的方面开始领先，一打价格战，市场容量大了，我们的规模上去， 成本 进一步的降下来，再让利给消费者，格兰仕就是这样一步一步走过来的。” 随着消费者收入的增加，消费观念的理性化，价格的敏感性逐渐降低。综观市场领导者的竞争战略，没有哪一个企业是凭着单一的价格竞争模式成为