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浅析国有施工企业人力资源管理模式下的人才战略 摘要：21世纪，一个高科技飞速发展的时代，谁拥有丰富的人才资源，谁便可以在激烈的竞争中立于不败之地，这是企业发展的关键。然而，国有施工企业由于其自身的局限性，在低薪体制下，选人、育人、用人和留人遇到了极大困难。本文试从国有施工企业人力资源管理现状及人才流失原因分析入手，探讨引进、留住人才的对策。 关键词：国有施工企业 ； 人力资源管理 ；人才战略 随着市场经济的发展，企业间的竞争机制越来越激烈，如何才能生存与发展，如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才已成为当今众多的企业特别是国有企业面临的一大难题。而施工企业由于特殊的工作性质和缺乏竞争力的薪酬体制，使其在人才竞争中处于严重的劣势地位。因此，在目前人力资源管理模式下实施有效的人才战略，加强人才引进工作已成为国有施工企业进行变革的重要任务之一。 一、 国有施工企业人力资源管理特点： 1.从业人员数量多，结构不合理，整体质量不高：施工企业从业人员数量较多，且呈上升趋势，然而从业人员有技术工人，也有大中专毕业生，还有专门引进的管理人员和技术人员。不同层次的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同。普通型员工相对富余，高素质的知识性人才队伍力量匮乏，加上各种原因造成的人才流失，使得国有施工企业队伍的总体素质不容乐观。 2.流动性大、结构不稳定：建筑施工企业一般以所承包的工程、项目为依托。从业人员多以施工现场为工作场地，根据某个工程建设项目的具体情况，来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程建设的结束，下一个工程项目的开始，人员组成又要进行新的调整。工程一结束，职工就从现场撤回，只要有新工程一开工，他们又将面临新的搬迁。长久以往，使职工们感觉生活漂泊，无安定感。 思想汇报 3.劳务分包队伍素质参差不齐。许多国有施工企业在工程建设施工中，普遍使用大量的劳务分包队伍进行各阶段工程的施工，在面向市场的招用中，就存在劳务队伍素质不易掌握的问题。经常会出现劳务队伍进场后，才发现人数不足，技术水平、质量和进度难以保证，管理很混乱，合同兑现难等问题，不仅造成经济纠纷，还给工期和质量都带来严重的不良影响。 二、国有施工企业的优劣性及其内部人力资源管理模式存在的问题 作为国有企业，从一般意义上来说，存在以下优势和劣势： 1.具有较高的信誉和稳固性。优点是，在所有的国家，国有企业的破产倒闭都不像一般民营企业那样简单，能够保持较强的市场地位，而且国有企业相对稳定，员工容易产生归属感。其缺点是，国有企业具有很强的退出壁垒，这导致两个不利的后果：一是减弱了国有企业经营者和劳动者的竞争压力和危机意识，企业效率不高。二是使国有企业的产业结构调整更为困难，国有企业对市场变化的适应性不强。 2.与政府有天然的“血缘”关系。优势是，国有企业往往由政府特许经营一定的业务领域，当国有企业遇到重大的不利影响时，可受到政府的特别关照，与政府谈判时有较便利的条件和谈判地位。但是，有垄断的条件，当然不会太重视市场。垄断国企做大易，做强难，抗风险能力差几乎是通病。 作文 由于这些特性的存在，长期以来，国有施工企业内部形成了自己固有的人力资源管理模式，在与不断发展的多元化企业人才竞争中，其管理弊端逐步显现出来： (1)缺乏整体有效的人力资源管理体系：当今时代，企业之间的竞争实际就是人才之间的竞争。人力资源作为企业的核心资源，理应有一个完整强大的体系来进行管理。而现在多数施工企业，并未形成有效的管理机制，而表面上的人力资源管理也是照搬照抄西方管理理论，没有结合自身企业特点，仅把人力资源管理当作一个事务工作，缺乏专业的、高效的、有针对性的人力资源管理体系； (2)冗员过多、结构失调：由于过去计划经济体制下，企业人员往往数目庞大，工作效率比较低，而随着国有施工企业改制和用工制度的改革，企业一线工人由固定的自有职工转变为临时农民工，民工成为建筑施工现场一线操作工人主力，工人队伍严重缺乏培训，质量、安全意识淡薄，技术能力、整体素质低下，高级技术员工相对比例低，造成结构失调； (3)职位分析不到位，缺乏有效的员工职业生涯规划：职位分析是通过确定不同职位的任职资格而为招聘甄选、培训提供标准和依据。现在，国有施工企业一直沿用计划经济体制下人员岗位制度，缺乏灵活性；而员工职业生涯规划一直是国有老企业的一个空白点，其实职业生涯规划是留住人才的一项重要工作。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。 (4)薪酬水平长期偏低，缺乏激励和有效地考核体系：一个企业的薪酬水平是其吸引、竞争、保留和开发人力资源竞争力的体现。就目前来说，施工企业薪酬水平长期偏低，这已经成为制约人力资源管理的一个关键瓶颈，同时施工企业很少思考自身的分配制度是否合理，缺乏“以人为本”的管理理念和有效的激励手段。 三、国有施工企业人才流失原因分析： 根据对国有施工企业流失人才的问卷调查资料显示, 近年来，国有施工企业人员频繁流失,尤其是以专业技术人员为主。绝大部分人员都流向了民营和外资企业,究其原因,主要有以下几点: 一是施工企业工作流动性大。施工企业的产品是建筑物或生产装置,其产品是固定的,人员是流动的。它不像一般的生产型企业,具有固定的生产场地和生产部门。施工企业作为工程项目的建设者,它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化,通常是根据某个工程项目的具体情况,比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个相应的项目管理机构,而随着工程项目的结束,下一个项目的开始,人员组成又要进行新的调整。人员分散、流动性大是施工企业的一个显著特点。长期的流动降低了员工的归属感,也由此带来很多难以解决的个人问题。 二是施工企业工作条件比较差。施工企业的员工大多在项目部工作,由于项目部是一次性组织,企业为降低成本,现场办公场地大是临时建设的简易工棚或活动板房,办公环境相对比较简陋,一线员工大多是露天作业,冬战严寒、夏战酷暑,员工的工作条件比较差。 三是国有施工企业缺乏有市场竞争力的薪酬,缺 思想汇报 乏公平合理的分配机制及绩效管理体系。由于施工行业是一个完全竞争的行业,施工企业承揽任务基本都是通过市场竞标获得,项目盈利空间有限,一般施工企业为降低人工成本,很少实行有竞争力的薪酬政策,员工的收入普遍不高。在人才市场上,薪酬是衡量人才价值的一把标尺,而民营和外资石化企业普遍采取“高薪酬”的方式招揽优秀才人,充分体现了人才的价值。这就使一些对企业贡献大的员工在同内部员工相比较时，内心产生不平衡；在同企业外部比较时，就会产生追求合理公平分配机制环境的动机，造成人才流失。而且，绩效管理方面的绩效考核仍服务于等级工资制，存在着“大锅饭”式的平均主义，这种平庸人才获利、优秀人才遭殃的激励制度，不能公平地评判员工之间的业绩与能力的差别，青年员工难以认识到自己在企业中的确切表现，人们往往高估自己的能力和贡献。由于缺乏科学的量化比较，年轻员工对自身的评价易存在偏差，会加重人们的不公平感，让人才感到在企业中自身的价值得不到体现，贡献得不到承认，跳槽寻求平衡也就成为自然。 四是国有施工企业已经失去福利好的优势。以住房为例,随着我国住房改革、相关法律法规政策的出台，福利分房制度的终结,国企曾经拥有的“分房优势”已经消失,而房价的不断上扬，导致企业内绝大部分青年职工无法靠每月仅有的工资收入来自行购房，个人问题没法得到解决，使他们看不到希望，失去了对企业的归属感；相反民营和外资企业利用其政策的灵活性,积极推行住房福利来吸引优秀人才。自然的，优秀青年员工必然会产生离开企业的想法。 总结大全 五是国有施工企业由于受体制机制限制,人力资源配置不合理,因人设岗、人才闲置和浪费严重；再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任，个人发展前景受到限制。 对于优秀的企业员工，个人发展需要和成就感是他们的主导需要。但作为国有企业论资排辈和“唯亲、唯私、唯权”现象严重，领导仍抱着老思想、老观念不放，如用人上过于强调论资排辈，职位提升靠关系，靠送礼，导致行贿受贿等不正之风严重。使一些有能力的青年人才很少有发挥才能的机会。许多专业人员做着自己不擅长或不喜欢的一般工作,不是他们的能力不够,而是没有他们发挥的舞台，这会导致真正有才能和胆识的人才被埋没，个人发展前景受到限制，因此，当员工期望获得更多个人发展机会时，员工会选择离开。 四、国有施工企业低薪酬体制下的人才战略 在当今的知识经济时代，员工已不再是为生存而工作，在企业的人力资源开发和管理中，薪酬只是吸引和留住人才的一部分，并不是全部。突出企业优势，获得更多的人才是一个系统工程，不是仅仅在薪酬和福利这一方面做好就可以了，需要全方位地采取合适的措施。 1.企业应树立新理念 作文 建设企业文化俘获人才忠心 建立以人为本的企业文化，一方面强调员工必须对企业忠诚，作为企业的主人，必须要有强烈的自豪感和对企业的责任感，这在一定程度上给员工设置了许多离职时的心理壁垒，使他们不致于轻易跳槽；另一方面企业有责任为大学生员工的自我实现创造机会，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。国有企业应尽量了解大学生员工的不同需求，进而满足其需求，帮助企业和他们达成一致的目标，以达到留住大学生员工的目的。 坚持以人为本的管理模式 以人为本是当前发达国家流行的管理模式,其核心是尊重人才、尊重知识,激发人才的工作热情和调动人才的积极性、主动性和创造性,为人才创造一个宽松和谐的工作环境。施工项目大多远离城市,工作环境较艰苦,工作性质单调枯燥乏味,发展机会相对较少,因而很容易造成一些人才,特别是青年专业技术人才思想波动。这样各级领导干部更要及时关心人才,树立“人人是人才”的观念,尽管人的能力有强弱,素质有高低,但只要发挥出个人优点,使“职适其能、人尽其才”就能用好用活人力资源,产生最大效应。 2.重视“待遇留人、事业留人、情感留人” 待遇留人 提高员工待遇是留住人才的重要手段,因此要完善薪酬制度,建立全面的薪酬体系,提高人才满意度。全面薪酬体系包括外在的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳,以及内在的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、挑战性等非物质酬劳。在外在酬劳中,施工企业要建立起与市场经济体制相适应的激励制度,根据岗位和能力拉大绩效工资的差距;在外在酬劳中,施工企业虽重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励,但欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励,因此要进一步完善欠缺的激励性薪酬。在激励上既要注重效率,又要注意公平。当企业很好的把物质激励和精神激励结合起来时,既能提供较好的保健因素与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等,来防止牢骚,消除不满;又能提供激励因素工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等,来激励人才,留住人才。 事业留人 (1)提供具有挑战性的工作及提高的机会 施工企业人才一般都是专业技术人才,他们热爱石油事业,喜欢处理问题并找到解决问题的方法,希望单位领导认为他们的工作是重要的。这些专业技术人才能倾向于将工作作为生活兴趣的中心,所以对他们有效的激励就是给予具有挑战性的工作,从而施展他们的个人抱负并且得以提高自己的专业水平。因此企业管理者要全面了解专业技术人员的精神和事业追求,不断给予他们挑战和提高的机会。应在公司内部健全各种规章制度，在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等各个环节上都本着公开公平的原则，引入竞争机制做到人尽其才，从而健全“能者上、平者让、庸者下”的公平竞争机制，努力创造公平竞争的环境，使优秀的大学生员工有机会脱颖而出。有时侯企业在用人问题上任人唯亲，而不是选贤用能，结果导致真正的人才因得不到重用而离去，企业最终也难有很大发展。 (2)实现培训与个人职业发展相结合 传统的人事管理讲求少雇人,多干活的效益观念,而现 代人力资源则把人看作是一个可以创造出价值的资源,通过合理的有计划的开发,使其发挥最大潜能,创造最大价值,所以要不断健全人才培训机制,提高人才的综合素质,实现人才的保值增值。首先要舍得投入,用长远的目光来看待人才培养;其次要建立规范的人才培养机制,使人才培养制度化。进而结合每一位员工的职业发展规划,通过培训让他们知道未来若干年后如果按照计划步骤工作下来之后,自己将在什么样的岗位,将获得什么样的回报,以此增强员工的工作积极性和成就感。 情感留人 (1)改善工作环境 施工企业特有的项目管理模式,导致了员工的工作环境相对较差。要从本质上解决这一问题,并不现实,这就要求我们的企业从小处着眼,逐步改善项目施工现场的工作环境和居住条件。同时,在企业内部营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围,形成一种积极而又和谐的人际关系,增强企业的凝聚力和创新能力。 (2)尊重和认同员工 尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分,按照马斯洛的需求理论,人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。施工企业在企业文化中强调“以人为本”,其实以人为本就是要把所有的人都视作企业大家庭中的一员,要公平地对待他们,要让员工感觉到被重视。首先,不要靠发号施令和权威来管理员工。要民主化管理,实行”平等共事”的机制,如果我们还是以国有企业一直沿用的职务来压别人,用强势的做派来管理的话,将会失去民心。其次,要真诚地关心员工。要设身