工作一周年的感想.doc

在中天工作一周年的感想我是2010年的10月应聘到中天公司机加班从事钳工（钻工）工作的，到目前为止已经一周年了。在这之前我一直在深圳打拼，从最初的一个一线员工通过自己的努力成长为一名管理人员，多年的管理工作（主要是生产现场管理）学习了不少的管理知识，也见识了多种比较先进的管理模式。针对我一年来对我们公司的运行状况结合我的知识我将逐步展开我的一些浅见。我将主要从以下四个方面展开:一、 执行力二、 成本控制管理的成本控制、技术的成本控制、能耗的成本控制、其他成本控制三、 品质管理四、 企业文化一、 执行力目前“执行力”是企业管理中的一个热门话题，有研究表明，在企业成功的要素中，决策占30%，而执行力则占60%，其它的要素共占10%，故很多企业也纷纷开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训，但一个不可否认的现实是，到目前为止，很多企业员工的执行力并没有得到有效提升，个中的症结何在呢？在此，我们对企业执行力作一些简要分析：一、企业执行力现状执行力就是要执行有力，但可悲的是，就目前而言，“执行不力”却是我们企业普遍存在的问题，是造成很多企业关门大吉的重要原因。企业执行不力的表现形式可以分为以下三种：（一）个人崇拜现象严重，把“执行力”曲解为权威或权力，一切全凭头头说了算，单纯依靠现有的传统和习惯进行管理，忽视制度建设，或者虽有一些制度，但却常常被无情地践踏，个人凌驾于制度之上，制度也形同虚设，企业的管理还停留在较原始的“人治”层面上，无“法”可依。（二）制度很健全，人事管理、生产管理、后勤管理、销售管理、售后管理、物流管理等制度一应俱全，但常常是愿景一大堆，却是议而不决，流于形式，应对不力，不能有效地执行解决问题的方案，可谓是有“法”不依啊。所有的管理制度变成了纸上谈兵，一纸空文。（三）有较完备的企业管理制度并重视执行，但由于企业自身的种种原因，执行系统不灵，执行阻力很大，以致效率低下。当前这一问题越来越突出，我们很多管理人员都有这样一种因惑：我们的制度与流程很健全，市场定位也比较准确，也比较重视员工培训，但为什么经营效益却不尽人意？这其实就是与没有合理的执行系统有关，导致执行不力和执行的偏差。二、企业执行力的误区分析（一）执行系统的六大误区分析由于主客观因素的制约，企业的执行系统存在这样或那样的误区，这主要体现在以下几个方面：1、政出多门。一会总经理办公室出台一个文件，一会人事部出台一个管理规定，一会生产部门又制定了本部门的各种规范，政出多门，制度与制度之间相互打架。出了问题，公说公有理，婆说婆有理，一会这个部门说了算，一会那个部门说了算，看起来谁说了都算，实际上谁说了都不算，相互之间“玩太极”。2、重点遍布。“这次会议重点要解决22个问题，其中关键的问题有9个”，经常听一些部门的主管或经理说类似的话，乍一听很有道理，对哪个问题都很重视，但仔细想想，一次哪来的那么多重点问题？急需解决的充其量也就两三个，到处是重点也意味着到处都不是重点。“假作真时真亦假，无为有处有还无”，真假重点混合在一起，令下属无所适从，眉毛胡子一把抓，肯定会影响到执行力的力度与效果3、苛求完美。这是企业的管理者容易忽视的一个问题，但实际上苛求完美是执行力低下的一种表现形式，比如你要求供货商供货的价格最低、质量最好、服务最优、供货最及时，押款时间还要长，那么你的采购人员可能穷其一生也找不到你要求的供货商，因为你制定的这个“完美”的标准，他根本做不到。4、忽视细节。人常说细节决定成败，差距从细节开始，在企业更是有100减1等于0的说法。试想一下，你的生产现场什么都好，厂房宽敞、生产布局合理，但当你深入生产现场巡视某一局部时，却发现凌乱不堪，你皱着眉头组织人员进行了整改整理，转过身时，又发现你的整理整改引起了其他局部的更大混乱或适应不了你现在的整改模式，你会做何感想呢？（比例我们的货场）。再比如，一个产品零部件的加工工序很合理，工人操作很规范，但我们的生产设备满是油污，设备自损率极高，让人惨不忍睹。此情此景，你又有何感想呢？我们试想一下，就这么一个好像很不起眼的细节将导致前面所有的执行效益为零甚至小于零。5、朝令夕改。导致朝令夕改的原因可大体分为两种，第一种是各项管理制度的出台不严谨，没有经过周密的调查与分析，制度本身就不合理，没有操作性；比如企业的工资体系，改革了以后，有部分员工不满意，闹情绪很严重，管理者就再调整，调整完了，觉得不够严谨，下次发工资接着再改变方案，如此，每月调整一次工资方案，让员工无所适从。第二种情况是我们企业过于“好学”看社会上流行什么就引入什么，今天搞ISO9000体系认证，明天搞“客户反馈式管理”，后天又搞“5S、6常管理”，过不了几天又要创建“倒挂式质量管理体系”，相应的，各项制度规范也就有所调整，导致每一项管理方法都不能深入执行下去。6、机制失灵。特别是激励机制的失灵，导致企业内部滋生出一种“无所谓文化”，极大地挫伤了企业的执行力，其主要的表现形式有两种，一是考核A，奖励B，即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B ，这就给员工一种错觉，认为“会干的不如会说的”，以后只要在投机取巧上下功夫，善于做一些“眼皮子”活，反而更容易受到领导的赏识。二是只有处罚，没有奖励。这样的激励机制将会导致“只要不出错（或者错了想办法瞒天过海），一切OK大吉的思想”，让部分人产生“成者为王败者为寇”的消极思想，逐渐加剧“无所谓”文化的形成，把产品质量是企业的生命力这一要义抛之脑后，挫伤企业的执行力。（二）执行者的六大误区1、与下属走得太近。管理学上有一个“刺猬”法则，说两只刺猬如果想靠在一起相互取暖的话，必须找到一个合适的距离，这样才能获得对方的温暖，而又不至于被扎。但有些管理者没能很好的把握和下属之间的距离，和他们称兄道弟，喝酒打牌，距离走的太近了，很多工作就难免擎肘，容易丧失工作的原则，挫伤了企业整体的执行力。与之相似的是，也有个别管理者拉帮结派，搞小团体，蓄意培植个人势力，处心积虑的搞权力投机。2、官僚主义思想严重。官僚主义思想严重的管理者都有这么一个共同的特征：任何事情都是“弟兄们，给我上啊！”而不是“弟兄们，跟我上啊！”。高高在上，在下属面前卖弄权威，对他们颐指气使，如何能得人心，又怎么能指望下属们不折不扣地去工作呢？3、心态误区。心态误区主要有三种：（1）自以为是。总认为上层的决策是不合理，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，结果一级一级的改动下去，最后导致了执行的结果与预期面目全非。（2）揽功诿过。有了功劳就是自己领导有方，足智多谋；出了问题就怪属下，怪环境差，怪领导支持不够。反正动不动就是“都是某某的错”、“我早已经交待过了，可是他们就不去做”这些辩解的话，让下属心寒，他们当然不会卖力地工作了。（3）自命清高。以为自己是个主管或老员工就了不起了，在下属或新员工面前摆架子，老是认为自己高人一等，诸如此类的心态误区最大的弊端就是容易被同事模仿，激化内部矛盾，极大地削弱执行效率。4、前紧后松。这表现在两个方面：第一，部分的管理者做工作全凭意气用事，一时头脑发热就要做这个做那个，但过不了三天就开始松懈了，慢慢地就撒手不管了。第二种情况是做表面工作，企业老板重视生产现场物料的摆放工作，他就整天嚷着抓现场，过了两天，老板的注意力转移到了其它地方，管理者也就放松了对现场的要求转而投向了老板的喜好之处。一旦以上两种坏习惯形成，其影响是非常深刻的，很难想象以后的各项决策都能不打折扣地被执行。5、事必躬亲。很多管理者热衷于把权力紧抓在手中，事无巨细都事必躬亲，结果下面的人没事干，而他却累得要死，自己还成天炫耀：“累死我了，什么事我不盯上就不行”，不要认为整天忙得天昏地暗就是敬业，其实这是在阻碍执行力的提升。6、能力误区。执行者能力误区主要表现在二个方面：（1）安于现状，不学习上进。有一些管理人员认为自己在这个企业做了多年，在企业的发展过程中尽了力，现在也该享受一下了，于是他们满足于眼下的安逸，时不时还以是企业的“元老”、“功臣”自居，对其他员工的工作指手画脚。这些人非但不能成为企业持续进步的动力，反而是执行的阻力，因为他不能及时吸收行业的新思想新理念，安于现状、固步自封、反对变革。（2）纵容能力平庸的人。这主要有三个方面的原因，一是该人与自己的关系密切，或是沾亲带故，纵容他们可以巩固自己的小团体，培植个人的势力；二是不想得罪人，充当好好先生；第三就是怕下属的能力过强，超越自己，所以就只使用能力比自己低的人。如此以来，企业的执行力无疑就大打折扣了。以上是我在深圳一家外加工型企业做生产部主任时根据当时的生产现状结合我的经验写给我的老板的一点浅见。今天引用到文章中是因为我虽然不是管理人员但侧面也多少感觉到我们企业有多种执行不到位的情况发生。我侧面与某些管理人员简单沟通过，他们都说这与老板有极大的关系，但是我认为这是一种诡辩，是在为自己开脱，或者说为自己的小利益找“合理”的理由。二、 成本控制生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督和控制，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。一个企业的发展壮大离不开“开源节流”这四个字，“开源”讲的是开拓市场、产品销售。我主要从事的是生产现场的管理，所以比较注重“节流”也即生产过程中的成本控制。一个再好的产品，它的销路再好而制造成本过高，内耗过大，企业的获利将微乎其微。企业不能获利，企业的生命力将缩短，产品将失去更新换代的原动力 ，生产过程中的各种矛盾将非常突出。通俗的讲就是老板赚不到钱将直接影响老板对自己创建的企业在生产制造和销售过程中的各种决策。我不是我们企业的管理人员，不能全面了解我们企业的成本控制过程，只能是通过平时的工作过程中浅显论述一些我的看法，主要以提问的方式从以下四个方面来论述：一、 管理中的成本控制首先有符合本厂实际情况的管理人员严格细致的岗位