基于素质模型的组织绩效研究.docx

基于素质模型的组织绩效研究 摘要文章对组织绩效进行了分类，接着对管理者的素质模型进行了分析，最后探讨了管理者的素质模型和组织绩效的关系，指出管理者的素质对于提高企业的组织绩效起着决定性的作用。 下载 关键词素质模型；组织绩效；关系 中图分类号F270文献标识码A文章编号1002-736X(2008)12-0183-03 随着知识经济的发展，企业要在市场竞争中获得持续竞争优势和保持自己的核心竞争力，使企业基业长青，必须根据内外环境的变化调整和平衡企业的发展战略，简化组织结构以及业务流程的再造来提高企业的组织绩效。企业组织绩效的提高要求强化组织中管理者的作用，因而对管理者的素质提出了更高的要求，管理者在企业中扮演着提升企业核心竞争力的重要使命。对丰富管理者的素质理论，在组织中预测管理者的工作绩效、选拔和培训管理者具有重大的理论和实践意义。 一、绩效的内涵及其维度分析 绩效是一个多维建构，因观察和测量的角度不同，有其不同的结果。绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果纪录(Bernadin etal，1984)。绩效是员工自己控制的与组织目标相关的行为(campbell et al，1993)。笔者认为，对绩效的界定有三种观点：第一，绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果；第二，绩效是员工自己控制的与组织目标相关的行为；第三，不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。而对绩效本身结构的探讨，从最初的单维概念，到双维概念，再到多维概念，对绩效的本质理解是一个渐进深化的过程。 (一)单维绩效 在人事心理学的研究文献中，绩效通常被认为是一种单一的测量，其内涵很少被明确说明，或认为绩效就是完成工作任务，等同于任务绩效，或绩效就是工作结果或产出，或绩效就是行为，或将注意的焦点集中在整体绩效上。在对绩效加以定义时，简单地把它作为预测的因变量，或作为工作行为及其结果的效能与价值。 (二)二维绩效 Borman&Motwidlo(1993)提出了任务绩效和关系的概念，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效则指自发的行为、组织公民行为、亲社会行为，组织奉献精神或与非特定的工作熟练有关的行为，它不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动保持广泛的组织的、社会的和心理的环境。 (三)多维绩效 Katz&Kahn(1978)提出三维分类法，他们将绩效分为三个方面：(1)加入组织并留在组织中；(2)达到或超过组织对员工所规定的绩效标准；(3)自发地进行组织对员工规定之外的活动。Campbellet al.(1990)提出了一个建立在三个参数上的绩效模型：陈述性知识、程序性知识和技能、动机，将绩效划分为八个独立的成分，即：工作特定的任务熟练程度；非工作特定的任务熟练程度；书面与口头沟通能力；展示努力程度；遵守纪律；促进同事与团队的绩效表现；监督与领导；管理。 由此可见，对绩效本身的结构维度进行探讨均存在不同的特征维度。在此根据企业知识管理的特性将其分为使命绩效和人力绩效。使命绩效关注组织的愿景，承担责任，从事能把握自己的行动及方向的工作行为，忠于自己的职业生涯，它包括个人使命绩效和组织使命绩效；而人力绩效是发挥优势的能力、积极主动的能力、职业生涯规划能力、了解自己的工作方式和价值观的能力、知识转化能力以及维系人际关系的责任。 二、素质模型的内涵及其维度分析 素质模型是由各种素质要素构成的，是建立在素质理论基础之上的。素质模型是指成功完成任何工作所需要的知识、技能和行为。素质模型在那些拥有开放和授权的文化，以及管理制度完善和拥有个人发展和实现历史的公司得以最佳实现(LeBleu&Sobkowiak,1995)。素质模型通常是“全息”的，包括对一职位所有工作角色的期望，以及不同工作角色之间的关系。工作素质模型由四个组成部分构成：技术性的要求、对例外情况的处理、对不同工作行为关系的处理、处理工作环境的各种关系的能力(Mansfield&Mitchell，1996。素质模型是一种用以描述操作一项特定工作的关键能力的决策工具。素质模型应当包括那些对取得工作预想结果关键性的素质。并使得素质标准在团队和应用中变得具体和可信(Mclagan，1997)。素质模型主要回答了两个问题：完成工作所需要的技能、知识和个性特征是什么，以及哪些行为对于工作绩效和获取工作成功来说是具有最直接的影响的fLucla&Lepsinger，1999)。笔者认为，素质模型指的是在一定的组织中，一系列能够使个体在工作上获得成功的各项特质的组合，也即在职业生涯中获得成功素质的组合。 (一)通用素质模型 美国学者Flanagan(1954)采用关键事件技术研究绩效问题，他认为，工作分析的主要任务就是评价工作的关键要求，成为素质研究领域核心方法的先导。美国著名心理学家McClelland(1973)在关键事件法基础上采用行为事件访谈法预测人在工作中的成功因素，并认为管理者具有八个方面的素质：关注客户与市场、业务结果、创新、掌控复杂性、组织与人员发展、伙伴关系以及信条与价值观。 (二)冰山模型 素质分为七层：内驱力和动机、个性和品质、自我形象、价值观、态度和社会角色、知识技能、行为。在冰山上面的表象部分，即人的知识、技能与行为，易于被感知，而处于冰山下面的潜在部分，即自我认知、个性、动机，通常不易被挖掘与感知。素质的内容由冰山下面的潜能部分和上面的知识与技能显在部分构成，从内驱力到行为，由潜在到显在，层层推进，全面概括了素质的结构特点。 (三)洋葱模型 由冰山模型发展而来，将七层总结为三层，最内层为个性、动机，中间层是自我形象、社会角色，最外层是技能。这一模型认为里面两层难以评估，而最外面一层则易于培养和评价。 (四)素质词典模型 Spencer(1989)对200多种工作进行研究，分析出几百项与优秀绩效有关的工作行为，并最终产生了20项基本的素质要素。针对每一项素质要素给出了3至8个典型性行为事件的描述。Spencer认为，20项素质要素，囊括了在所有社会工作中管理人员所必需的素质。20项素质要素可分为六个维度：自我概念族、影响力族、认知族、管理族、帮助与服务族以及目标与行动族。 (五)树状模型 将素质分为先天素质(生理素质)和后天素质(社会文化素质)。后天素质又分为知识素质、能力素质和心理素质，其中心理素质素质细分为心理机能素质和心理结构素质。 从以上分析可以看出，不同的学者根据所研究方法得出不同的特征模型。笔者根据其智力劳动的特性将素质模型分为职业素质模型和知识力素质模型。职业素质模型是依靠其可移动的职业财产即到处都适用的技能及信誉，它包括专业素质、心理素质、行为素质和职业操守素质。知识力素质模型指来自于知识，即来自于收集、处理、共享的能力，它包括持续性的学习、创新以及信息处理能力。 三、管理者素质模型与组织绩效的关系 根据对管理者素质模型、组织绩效两个要素的基本内涵和测度维度的综述，可以分别得到如下两个变量的测度维度：管理者素质模型包括职业素质模型和知识力素质模型，组织绩效包括使命绩效和人力绩效，那么在不同的组织绩效下管理者应该具备什么样的素质呢?下面将通过对组织绩效不同类型的特征进行更深入的分析，并结合上文不同类型的素质模型的具体特征来探讨它们之间的匹配机制和匹配模式。 (一)使命绩效下的管理者素质模型 使命绩效关注组织的愿景，承担责任，从事能把握自己的行动及方向的工作行为，忠于自己的职业生涯，它包括个人使命绩效和组织使命绩效。管理大师德鲁克说：“一切工作源于使命并与使命密切相关”。随着将来组织发展的不可预见性及职业渠道失去稳定性，连结组织与员工的忠诚正渐渐削弱，越来越多的管理者放弃了那些有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己的行动及方向的工作，以获得职业生涯的发展。在这种情况下，帮助管理者相信其工作的重要性非常关键，尤其是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此。好的管理者能激起人们对目标的憧憬，并使管理者有种归属感及工作的自豪感。自豪感比起传统的组织职业阶梯及以升职为基础的奖励制度来是一种更好的激励方式。在知识经济时代，组织很难为管理者设立明确的工作标准及很容易掌握的程式化的规定。在这种情况下，管理者须关注组织和个人的愿景。德鲁克认为：“组织需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。”使命给了管理者一个前进的方向，在获得组织使命绩效的同时，自身的职业生涯也获得了发展。因此，在组织发展的不可预见性以及知识工作的特性很难为管理者设立明确标准的情况下，管理者在实现组织使命绩效同时应该以个人使命绩效为原则，即应该为自己职业生涯的发展负责，忠于自己的职业生涯。基于此，从职业素质模型方面分析，管理者应该依靠其可移动的职业财产即到处都适用的技能及信誉来规划自身的职业生涯。为此，管理者要通过教育和培训以及职业生涯获得人力资本，即获得职业素质，它包括个人的专业技能知识和专业经验、对人际的敏感性和主动性、组织认同和责任心以及战略性的思考和行动、商业敏感性、建立高绩效团队、远景领导。从知识力素质模型方面分析，管理者应该通过自身获得的教育和职业生涯来利用和创造自身的知识，以对使命绩效起支撑作用。 由此可见，实施使命绩效的组织，其管理者的素质主要倾向于专业素质、心理素质、行为素质和职业操守素质，起支撑作用的是持续性的学习、创新和信息处理能力。即实行使命绩效的组织，职业素质模型对组织绩效的影响大，其次是知识力素质模型。 (二)人力绩效下的管理者素质模型 人力绩效是发挥优势的能力、积极主动的能力、职业生涯规划能力、理解工作方式和价值观的能力、知识转化能力以及维系人际关系的责任。当前，世界正处在知识经济时代，人的智力和创造活动将在经济发展中起主导作用。企业竞争成败的关键不在于它掌握自然资源的数量，而在于所拥有的智力资源的数量和质量。安信咨询公司与经济学家情报机构在对经营主管进行的一次题为“展望2010：设计明天的组织”的全球性调查中发现：75的经营主管认为，人力绩效在组织竞争力的三大根源中排位第一，其次才是生产率和技术。为此，企业必须创建学习型组织，学习型组织是企业获得竞争优势和保持核心竞争力的基本形式。学习型组织雇佣的不是人本身，而是人的知识和智慧(即创造知识的能力)。学习型组织的管理者首先更看重的是工作中创造和使用的知识量、工作的复杂性以及工作中所要用到的各种不同的知识网络关系。其次，学习型组织的管理者必须把目标放在激励每个人成长和自我发展上。最后，学习型组织的管理者靠知识力而不是靠权力的领导。基于此，从知识力素质模型方面分析，管理者要依靠知识，即收集、处理、共享以及创造信息的能力，要持续性的学习和创新，这些知识和经验能集中精力发挥和增强自己的优势、能自己管理自己和发挥效率、能理解自己和其他人的工作方式和价值观的能力以及正确处理人际关系的责任，这样，管理者在学习型组织中能获得人力绩效以及职业生涯的发展。从职业素质模型方面分析，管理者通过知识力素质的培养和锻炼，能为专业素质、心理素质、行为素质和职业操守素质提供有力的支撑，同时，也能为持续获得人力绩效提供保障。 由此可见，实施人力绩效的组织，