公司战略、业务流程与内部控制--基于平衡计分卡的视角.docx

目录平衡计分卡的概述1基于平衡计分卡的公司战略分析3基于平衡计分卡的业务流程分析7基于平衡计分卡的内部控制评价分析9基于平衡计分卡的公司战略、业务流程和内部控制评价的关系分析12公司战略、业务流程与内部控制评价-基于平衡计分卡的视角 080107124 刘玉生 指导教师 许国艺 副教授一、 平衡计分卡概述（一）平衡计分卡的定义平衡计分卡源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院Nolan Norton Institute的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法研究计划。该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的策略能够转变为行动。其包含四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。（二）、平衡计分卡的四个维度1、财务维度财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值 (Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处于不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。 2、顾客维度顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。3、企业内部流程维度内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。 4、学习与成长维度这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。二、 基于平衡计分卡的公司战略 公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。 从组织能力对公司的战略目标进行分解，从组织能力的员工能力、员工思维、员工治理方式三个纬度，以二八原理及系统性思考，从明确组织能力定义开始，最终确定行动方案及平衡计分卡四个纬度的目标。 创新的企业把平衡计分卡视为一个战略管理系统，用来规划企业的长期战，他们利用平衡计分卡来完成重要的管理流程。平衡计分卡与战略管理的结合表明并诠释企业的愿景和战略：平衡计分卡帮助企业管理层对战略达成共识，建立共同的沟通语言。在同一个企业内部，不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力资源语言，必须要有共同的战略管理沟通语言。沟通并连结战略目标的指标：高层达成共识之后，要对企业的平衡计分卡指标认可，这样才能进行沟通和联系，以保证战略管理的协调一致。即，在中层、基层纵向保持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调。通过这一步，企业的战略目标分解到不同部门和个人，最终跟每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。计划、制定目标并协调战略行动方案：要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标，制定相应的目标值，再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。加强战略反馈与学习：战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修正。1. 财务维度这一指标主要是从企业股东的利益出发，根据企业的战略部署彰显股东的价值利益情况。总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。 2. 顾客维度俗话说，顾客就是上帝。在当今日益激励的买方市场中，顾客是企业战略的落脚点。在公司战略尤其是财务战略中占有极其重要的地位。只有在竞争中提供良好的售前、售中及售后服务才能更好的为顾客服务，进而保持现有市场份额并进一步扩大竞争市场，为企业营造更好的利润。所以企业在制定战略时，必须根据市场和顾客的实际情况，制定有针对性的战略部署才能在市场中保持竞争优势。在公司战略规划前，必须收集和整理顾客信息。在战略执行中必须重视顾客的需求和提供给顾客的服务。为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。 3. 内部流程维度良好的外部优势是企业所必须的，但是企业的“内功”修炼也是不可或缺的。一个企业要想保持持久的竞争战略优势，不仅仅要占有良好的顾客市场，还要有强有力的内部运营能力，企业组织就是一个有个部门环节组成的有机链接系统，系统中的各个环节、运营的各个步骤都是相互关联的，要想充分占有市场，保持良好的市场竞争力，就需要企业良好的内部运营能力。设计和执行公司战略应该从企业内部运营能力方面着手，主要从企业的质量成本、单位成本变动率以及产品合格率和制造周期效率这四个方面展开。4. 学习与成长维度企业当前的市场战略竞争水平能否持久以及企业能否保持一个持续发展的势头，这些问题关键在于企业是否有一个良好的学习与成长氛围。这一指标不仅是企业提升自身核心竞争力的关键因素，还是企业能否构建和创造一个具有价值增长能力的重要支撑。顾客市场是主体，而员工则是企业内部能否保持一个良好运营水平的主宰。企业在持续发展的过程当中，如果能有一个持续稳健的领导团队和一个良好有序并且积极向上的员工集体的话，那企业必将具有良好的竞争水平。因此，在企业的成长发展过程中要想实现企业的大价值首先就要保证激励和帮助员工来实现员工自身的小价值，只有这样才能引导员工与企业同进步共发展，才能形成企业独有的并且凝聚力较强的企业文化。在考虑公司战略时，应该主要从员工满意度，员工生产率、员工保持率以及人力资源开发度这四方面展开。三、 基于平衡计分卡的业务流程业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。1. 财务维度财务层面是从股东的视角来看的，对于业务流程来说主要是降低业务流程的成本和提高流程资金利用率。在对流程进行设计时，应该着重监控流程的研发成本，而不是一味的追求流程的经营效率。高的流程经营成本是不符合股东利益的，财务维度就是要平衡流程效率和成本的重要指标。2. 顾客维度平衡计分卡的顾客维度就是反映企业对外部变化的反应速度。只有不断满足顾客的需求，才能实现产品和服务的价值。在业务流程方面，从接到顾客订单到顾客收到产品或服务，企业都应该满足顾客的需求，努力提升顾客的满意度，从而提高顾客保持率和稳固市场占有率。售前、售中及售后都应该在满足顾客的要求的同时，积极收集顾客的信息和反馈，积极对不足方面进行修正，并通过顾客来确认市场和开发产品和服务。3. 内部流程维度内部业务流程连接着股东和客户两个维度。传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程价值链。在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分，需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程。这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。这个价值链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户；它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。常见的企业内部流程，往往只有经营流程，有的会包括售后服务流程，但一般不包括创新流程。对此，卡普兰也未能免俗，在他最初发表于哈佛商业评论上的平衡计分卡首篇文章中，内部业务流程也没有考虑创新流程。但后来随着研究的深化，卡普兰发现，创新流程应该作为内部业务流程中的一部分，而且是不可分割的一部分。在企业中，尤其是在设计和开发周期特别长的公司中，创新流程的效益、效率和时效性，比经营流程更重要。在一定意义上，创新流程提供企业创造价值的“长波”，而经营流程仅仅提供创造价值的“短波”。4. 学习与成长维度业务流程在公司的各个阶段可能会进行调整和修正，作为流程上的人员，不仅仅是生产者，更是管理者。任何员工只有提高自己从业技能和保持可持续发展态势，不断创新和学习，提高职业素质，才能不断改善业务流程，提高业务流程效率，使其更好的为公司服务，创造更大的价值。四、 基于平衡计分卡的内部控制评价内部控制评价，是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价，形成评价结论，出具评价报告的过程。内部控制评价的主体是董事会或类似的权力机构，是指董事会或类似的权力机构是内部控制设计和运行的责任主体。董事会可指定审计委员会来承担对内部控制评价的组织、领导、监督职责，并通过授权内部审计部门或独立的内部控制评价机构执行内部控制评价的具体工作，但董事会仍对内部控制评价承担最终的责任，对内部控制评价报告的真实性负责。内部控制评价的对象是内部控制的有效性，所谓内部控制的有效性，是指企业建立与实施内部控制对实现控制目标提供合理保证的程度。内部控制评价是一个过程，是指内部控制评价要遵照一定的流程来进行。内部控制评价工作不是一蹴而就的，它是一个涵盖计划、实施、编报等多个阶段、包含多个步骤的动态过程。平衡计分卡是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效工具，是新时代企业管理制度的创新。建立有效的内部控制体系，实现最佳企业风险管理的效果，应结合企业战略，企业内部控制和平衡计分卡的运用。内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证会计资料及相关资料的真实、合法，完整而制定和实施的政策与程序。良好的内部控制可以合理保证企业合规经营，财务会计信息的真实可靠和企业经营效率的提高，而合规经营、真实的财务报告和有效率的经营也正是企业风险管理所应达到的基本状态。随着企业发展和内外部环境的变化，与时俱进，不断完善内部控制制度，适应企业运作的实际情况，既要避免制度管理上的盲点又要避免一些不必要环节和控制点，影响企业的运营效率和制度执行的自觉性。企业内控制度的完善在于对关键风险点的有效掌控，营造良好的企业制度文化分文，形成遵守制度和按工作流程办事的自觉性，创造良好的内部控制环境。对于一个企业而言，内部控制最大的困难不在于设计一套制度，而在于如何保证制度的执行，只有当企业中的每一个员工目标明确，观念趋同，内部控制才更有实效。内部控制虽然可以防范企业风险，并构成风险管理的必要环节，但内部控制不能代替风险管理，因此必须结合企业实际构建风险管理及预警机构，加强风险管理。1. 财务维度财务维度反映来自股东视角的增长、利润和风险战略。财务维度主要是通过降低产品成本和服务的直接成本，减少间接成本，与其他单位共享资源，提高组织效率，增加组织的价值，即企业在完成使命的同时应该符合成本效益原则。在内部控制评价上，就应该尽量减少内部控制的成本，降低内部控制岗位及个人的成本，同时，通过内部控制降低风险发生的可能性，或减少不必要的内控设置，或者降低资本成本支出，从而间接增加企业的价值。另外，有效的内部控制可以提升企业的效应和降低运营风险，从而增加企业价值。2. 顾客维度在内部控制评价方面，平衡计分卡的顾客维度，可以定位为包括董事会、高管层、内审部门和外部审计部门的综合维度。顾客维度应该真实反映内部控制评价为服务对象提供了何种服务，它在服务对象中的形象如何。内部控制本身是一个给企业间接带来价值的设置，其使命是提供良好的经营环境和降低风险的发生。通过不同部门间的协作和监督来给内部控制的服务对象提供一个过硬的服务，使其心服口服，并对内部控制发表良好的评价。在该维度里可以通过顾客的满意度、意见的接受率、风险反馈等指标进行衡量。3. 内部流程维度内部流程维度对于内部控制评价来说是极其重要的，它联系着财务层面和顾客层面。内部控制主要通过监控、信息沟通、风险评估等对公司的运营进行各方面的控制。在内部流程层面应该使内部控制的计划、实施、编报等各个方面都有规矩可循，具有科学性，确保内部控制的有效性和全面性。同时，在内部控制的范围内，通过组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、