基于源流管理与产品生命周期成本的企业成本管理研究.docx

基于源流管理与产品生命周期成本的企业成本管理研究 一、引言 下载 随着经济社会的发展，科学技术的进步，产业结构开始转型，由传统的劳动和资源密集型产业向技术和资本密集型产业转变，产品的成本构成不再大部分是直接的人工成本和原材料投入，而成本更多地产生在间接费用上。同时，随着人们生活水平的提高，市场需求也发生了重大变化，顾客更加追求个性化消费，对于产品的个性化、独特性要求增多，而不倾向于购买相对价格低廉的批量生产产品。因此，产品的生命周期不断缩短，企业的竞争更多地体现在创新性和市场预见性上，企业生产的模式也从传统的大批量生产到小批量甚至定制化的生产模式。那么，传统上企业“生产性”导向的成本管理模式已经不能适应现在快速变换的经济环境。因为企业在生产阶段发生的费用在产品成本构成中的比例越来越少，而产品成本更多地是集中在设计和市场销售阶段。如何在激烈的市场竞争环境中控制产品成本，提高企业收益是企业赢得发展的关键。基于此，本文从源流管理思想出发，根据产品生命周期的路径分析，探索企业成本管理的方法。 二、源流管理思想概述 源流管理思想应用于企业的成本管理和控制中，指的是成本控制需要从成本发生的源流出发，探究成本发生的源流，从而采取措施从源流上实现成本节约和控制。一般来说，企业产品成本发生的源流主要有三个方面，分别是业务源流、时间源流以及空间源流。 （一）业务源流 业务源流方面的成本主要体现在企业开展各种业务产生的成本，一般来说，业务源流产生的成本决定了企业的成本的重要因素。在业务源流方面，促使成本发生的动因在于企业各个不同部门和各种工艺过程发生的各种业务活动。那么，要从业务源流控制成本，就需要从业务发生的内容和过程控制成本，例如从原材料限价，控制预算以及日常管理等方面控制成本。不同于传统的主要从产品生产领域实现成本的控制，基于业务源流的成本控制，更多地关注促使成本产生的各项业务和管理活动中。 （二）空间源流 对于企业来说，从空间源流实现企业成本的控制，主要从两个角度去解析，从空间上来说，一个是微观方面成本控制空间，二是宏观层面成本控制空间。一是从微观方面来看，企业对于成本控制要做到事无巨细，例如现行很多企业采用的作业成本管理方法，就是把企业的成本控制空间从事业部、部门一直延伸到各个具体的单独作业活动中。二是从宏观方面来看，企业成本控制的空间可以得到更大拓展，不再局限于集中于生产领域空间的成本控制，而是把成本控制的空间延伸到整个企业，甚至整个市场，从宏观的角度对成本做出企划，从战略的角度实现成本的控制和管理，更多的利用外部资源和发现市场机会，提高企业整体收益。 （三）时间源流 从时间层面考虑企业成本的管理和控制，主要表现在对三个时间段的成本控制，分别是成本发生的事前、事中和事后。事前成本的控制主要表现在做好企划、成本预算和计划、制定成本标准和限额以及设计方面等，这一阶段的成本控制好坏对于整体成本管理影响巨大。事中阶段主要表现在企业各个业务方面实现成本控制。事后阶段成本控制主要体现在改善和维护上。 三、源流管理思想对成本控制管理改革的启示 基于成本控制的源流管理思想对在传统成本管理改革的基础上形成的，与传统成本管理相比，主要有这几个方面的区别：管理领域、管理对象、成本动因等。 （一）管理领域 传统成本管理并没有涉及到技术领域，而只是简单地计划、核算和分析产品的生产成本；源流管理思想则是将成本管理的领域进行了拓展，涉及到研究、设计与开发与之相关的管理活动这样的领域。 （二）管理对象 传统成本管理忽略了企业外部的供应与销售，管理对象主要集中于企业内部的生产过程，因此企业外部的价值链也基本不予考虑；但是源流管理思想则将成本管理的对象拓展到了研究过程，并且对企业外部十分重视，注意加强与上游供应商和下游客户、经销商的联系。 （三）成本动因 传统成本管理只重视有形的成本动因，认为成本只包括像人工、材料、制造费用等这种类型的支出，像研发产品、开拓市场和调整企业内部结构所支出的费用，这样的无形成本就忽略了。但是，已有研究表明，企业在生产开始前，85%的产品成本已成为约束成本，即结构性成本动因和执行性成本动因，这正是对企业成本有着显著性作用的因素。 四、基于源流管理和产品生命周期成本的成本管理优化健议 产品生命周期是指从产品投入市场到最后被淘汰的全过程。产品生命周期成本则是产品生命周期的各个阶段所发生的各项成本之和。从不同的视角出发，产品生命周期成本会有不同的内涵。基于企业管理的视角，产品生命周期是指产品从概念出发一直到顾客的全过程。与之相适应，产品生命周期成本主要包括产品研发成本、生产成本和营销成本；基于用户使用视角来看，产品生命周期是指从用户购买产品直到报废产品的全过程。在这里需要特别关注的是用户的综合使用成本。其包括在产品的使用期间，用户支付的购置成本、运行维护成本和报废成本之和则构成了产品生命周期成本。 从当期的经济环境来看，为避免企业的短期近视行为，企业应站在用户的角度，预测分析产品生命周期成本，并对其加以控制，从而加快企业的成本管理思想由传统的过程管理向战略管理的转变。由于在激烈的竞争下，企业为了长期的发展，已在产品的设计阶段越来越充分地将用户的使用成本考虑在内了，所以在此只需考虑企业视角下的产品生命周期成本。本文的研究目的是分析源流，鉴于此目的，在分析各阶段责任成本的源流时，要从处于产品生命周期后期的活动入手，采取从后往前的研究方法。 （一）销售阶段 销售阶段的成本是指企业把产品销售给用户的这个过程中所支出的各项费用的总和，主要由物流费、包装费、广告费、销售人员的薪资费用和差旅费用、售后服务费用等部分构成。物流、包装、广告和销售人员的费用都是在产品的销售过程中无法避免的费用，属于销售部门职权范围内的费用支出，因此应列入销售部门的责任成本。而售后服务费用由产品的安装、保养和维修费用等部分构成。维修费用在很大程度上取决于维修的次数，而维修次数又直接取决于产品的质量。产品的质量可以向上追溯到生产制造部门，生产过程中出现的差错可能会致使产品出现质量上的问题，同时也可以向上追溯到采购部门，这是因为原材料的质量出现问题，会直接影响到产品的质量问题，还可以向上追溯到设计部门，这是因为产品结构功能上的设计也会对产品的质量产生重要的影响。 （二）生产制造阶段 生产制造阶段是将一定比例的经济资源组合成新产品、新部件的过程。在这个过程中，成本是由物料成本和加工成本组成。其中，加工成本包括机器和人工的成本，这部分成本是取决于工时的。物料成本则取决于数量和价格，分析应从这两个方面着手。在数量上，由于在实际的生产过程中会很容易出现浪费物料的现象，所以物料的实际耗用量会多于设计的耗用量，两者之间的差额所造成的成本应归属于制造部门的责任成本，因为这种差额可能是由于在制造过程中制造工人没有充分地利用边角材料、故意浪费等现象所导致的。但包含于实际耗用量中的设计耗用量部分是直接取决于设计部门的，如果是由于设计的不合理而导致成本增加，那么这部分成本要归属于设计部门的责任成本。在价格上，采购部门并不是决定材料价格的唯一力量，但是可以暂且将这部分成本归属于采购部门的责任成本，这点在后面会有具体的分析。 加工成本由机器工时和人工工时等成本构成。同样需要从不同的方面进行考虑，根据成本引发的不同原因，归属到不同的责任成本中去。若是产品处于设计期，在此期间所需机器工时和人工工时引发的费用应归属于设计部门。因为机器工时和人工工时是由设计部门中的工艺规划设计负责的，工序流程也是由其进行设计的，这部分的费用成本应归属于设计部门的责任成本。但是，若是在产品制造过程中，由于生产车间工作组织的问题和效率低下等原因引起的机器工时和人工工时发生的成本费用，则应归属于生产部门的责任成本。另外，这部分成本也可能会受到采购部门的影响，如由于物料采购的不及时而造成生产车间的暂时停工所产生的费用应由采购部门来承担。 在现实生产中，不合格产品的产生是使得企业生产成本增加的一个重要因素。因此，为了控制成本，减少不合格产品的数量是企业降低成本的重要途径。由于生产部门是不合格产品的直接源头，因此，很有可能将责任归于生产部门。但要是把责任全部归于生产部门，这显然是有欠公平的。对于不合格产品的的控制最关键的是要找到导致其产生的根本原因，要运用源流思想去加以探寻。例如，如果是由于生产人员的技术性失误导致产品出现不合格现象，则应该将原因归结到生产部门；而如果由于物流的质量导致不合格产品的出现，则应该将原因归结到采购部门。总之，对不合格产品的原因的探求一定要“追根求源”，切忌将所有原因归结到生产部门、 （三）物料采购阶段 采购阶段的费用主要包括物料的采购成本、物料的物流费用、采购人员的差旅费用等等几部分，其中，物料的采购成本是此阶段中成本控制的重点，因为这部分成本占据了总成本的最大比例。采购部门往往被看成是控制住物料单价的部门，所以物料采购成本的部分中，研究的重点应放在物料单价上。 由于信息技术的发展，物料价格在很大程度上是由物料本身决定的。一旦设计部门确定好所需要的物料，那么物料的价格已经在很大程度上或在某一范围内可以基本确定下来，所以说，设计部门在很大程度上是应承担起物料价格的成本责任的。因此，设计部门的责任之一就是尽可能地搜寻成本低且能满足需要的物料。但是在现实操作中，寻找到优廉的替代品这一目标并不容易实现。在现实生活中更多的是，行业中的领军企业率先对物料进行革新，然后行业中的跟随者紧追其革新的步伐。由此可见，每一次革新都是下一次革新的起点，随着领军企业的率先胜出，在一定时期内能获得比较优势，但是其他竞争者也会尽力追赶，因此，设计部门需要有超前的眼光和不断创新的思维，从而使得企业在这一维度的竞争中取胜。 但是另一方面，物料的价格并不会完全脱离采购部门的控制。事物是具有相对性的，同样地，成本的高低是具有相对性的，若本企业以较低的价格购入物料时，该企业的产品首先就已具备了一定的成本优势。基于此，采购部门以比竞争对手更低的价格采购到物料即可。为了以最低的价格拿到物料，采购部门可以在供应商的选择、管理和维持关系等方面进行加强。总的来说，可以把物料的价格分成两个部分，相应地，由设计和采购这两个部门各自负责一部分成本责任。采购部门可以通过设计最优的批量来使物料的物流费用达到最低水平。对于采购人员的差旅费用的解决方法，采购部门可以通过加强员工的管理，建立强有力的控制制度来扼制采购人员在外挥霍的不良现象。 （四）产品研发设计阶段 虽