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第10讲讲：定价策划 东西越便宜越好卖吗？ 有例子吗？ 为什么？ 质量越高价格就越高吗？ 有证据吗？ 本讲内容 v价格的内涵 v价格确定的程序 v价格调整 v卓越的定价策略 一、价格是什么？ v 理论上 n价格是价值的表现形式 v 整个市场 n商品的供求关系 v 消费者角度 n消费的货币成本 n质量的指示器 v 生产者角度 n成本+税金+利润 n企业的战略取向 n企业所有营销活动的最终体现 价格对于企业的重要性 价格是营销组合中产生收入的唯一因素。 Profit = Total Revenue - Total Costs 利润 = 总收入 总成本 or 或 Profits = (Price Quantity Sold) - Total Costs 利润 = (价格 销售量) 总成本 CustomerCustomer NeedsNeeds 顾客需要顾客需要 ProductProduct CompetitionCompetition 产品竞争产品竞争 PromotionPromotion CompetitionCompetition 促销竞争促销竞争 DistributionDistribution CompetitionCompetition 分销竞争分销竞争 一种重要的竞争手段 PricePrice CompetitionCompetition 价格竞争价格竞争 1 选择定价目标 2 确定需求 3 成本分析 4 分析竞争者价格、 成本和提供物 5 选择定价基础和 策略 6 确定最终价格 二、制定价格的基本程序 （一）定价目标 生存 调整价格，以便企业能够增加销售量，以弥补 企业的花费 利润 确定价格和成本，以使企业能够取得最大利润 投资回收 确定能够使企业达到其投资回收率目标的价格 市场份额 调整价格水平，以使企业能够维持或增加市场份 额 现金流 确定价格水平，以促进商品快进快出 稳定的份额 确定价格水平，以便有助于稳定需求和销售，得 到自己应该得到的份额 产品质量 价格能收回研究和开发的投入，建立产品高质量 的形象 目标必须与组织目标和营销目标一致目标必须与组织目标和营销目标一致 目标目标 可能的活动可能的活动 （二）确定需求 v估计需求状况 n统计分析：用过去的价格、销售数量和其他因素的数 据来进行估算 n价格实验法：消费者对于价格与利益的认知 n询问法：询问购买者在不同的价格水平下，他们会买 多少产品 （三）成本分析 v 一些概念 nFixed Costs 固定成本 nAverage Fixed Cost 平均固定成本 nVariable Costs 变动成本 nAverage Variable Cost 平均变动成本 nTotal Cost 总成本=固定成本+变动成本 nAverage Total Cost 平均总成本=总成本产量 nMarginal Cost (MC) 边际成本 (MC) nMarginal Revenue (MR) 边际收益 (MR) v 固定成本（fixed costs)：又称为一般管理费，是指不 随产量或销售收入变化而变动的成本，如公司每月必须支 付的租金、取暖费、利息、行政人员薪水等。 v 可变成本（variable costs) ：是指随着生产水平的变 化而直接变动的成本，如生产计算器的塑料、微处理器、 包装等项目的费用。 v 总成本（total costs):一定产量水平所需的固定成本和 可变成本之和。 v 平均成本（average costs):是指一定产量下单位产品 的成本，即总成本/总产量。 v 边际成本（ Marginal Costs):是指每增加一个单位销 售量所引起的总成本的变化量。 经验曲线（experience curve) 或学习曲线（learning curve) v 假设得州仪器建造了一座日产3000台计算 器的工厂。随着公司获得越来越多的生产经验， 它就可以改进生产方法。工人提高了技术，原料 流程得到了改进，采购成本也下降了。随着生产 经验的积累，平均成本趋于下降。原来生产10万 台计算器的平均成本是10美元，现在则下降到9 美元，这种随着生产经验积累而导致的平均成本 下降，被称为经验曲线或学习曲线。 边际成本与平均总成本的关系 QuantityQuantity DollarsDollars Average Average Total CostTotal Cost MarginalMarginal CostCost 开始下降，而后上升 边际成本增加的速度大于平均总成本 增加的速度 边际成本与平均总成本相交处，平均 总成本最低 QuantityQuantity Demand Demand (Average Revenue)(Average Revenue) Marginal RevenueMarginal Revenue PricePrice 边际收益与平均收益的关系 边际收益下降的速度 大于平均收益下降的 速度 QuantityQuantity (Average (Average Revenue)Revenue) DemandDemand Marginal RevenueMarginal Revenue Average Average Total CostTotal Cost MarginalMarginal Cost Cost DollarsDollars QQ P P 最大利润的决定 边际收益等于边际成本 量本利分析 Units of ProductionUnits of Production Fixed CostsFixed Costs Total RevenueTotal Revenue Total Total CostsCosts BreakevenBreakeven PointPoint ProfitsProfits DollarsDollars 盈亏平衡点 = = _ 单位产品的固定成本单位产品的固定成本 固定成本固定成本 = = _ 单位产品价格单位产品价格 单位产品的单位产品的 变动成本变动成本 盈亏平衡点 固定成本固定成本 （四）分析竞争者的成本、价格和提供物 v企业需要与竞争者进行比较 n成本有无优势 n质量与性能上有无优势 n性价比如何 基于成本的定价法 基于需求的定价法 基于竞争的定价法 （五）选择定价基础和方法 常用定价方法 v 1.成本导向定价法以成本为基础制定商品价格 v （1）成本加成定价法 价格=平均成本+预期利润 v （2）边际贡献定价法 也称边际成本定价法，即仅计算可变成本，不计算 固定成本，在变动成本的基础上加上预期的边际贡献。边 际贡献是指企业增加一个产品的销售，所获得的收入减去 边际成本的数目，即： 边际贡献价格一单位可变成本 价格=单位可变成本+边际贡献 （3）收支平衡定价法 v这是以盈亏平衡即企业总成本与销售收入保持平 衡为原则制定价格的一种方法。 v这种定价方法比较简便，单位产品的平均成本即 为其价格，且能保证总成本的实现，其侧重于保 本经营。在市场不景气的条件下，保本经营总比 停业的损失要小得多。企业只有在实际销售量超 过预期销售量时，方可盈利。 量本利分析 Units of ProductionUnits of Production Fixed CostsFixed Costs Total RevenueTotal Revenue Total Total CostsCosts BreakevenBreakeven PointPoint ProfitsProfits DollarsDollars 盈亏平衡点 = = _ 单位产品的固定成本单位产品的固定成本 固定成本固定成本 = = _ 单位产品价格单位产品价格 单位产品的变动成本单位产品的变动成本 盈亏平衡点 固定成本固定成本 v （4）目标收益定价法 假设生产烤面包机的厂商有以下的成本和销售期望： 单位可变成本10美元 固定成本300 000美元 预计销售量50 000台 其总投资为100万美元，并想获得20%的投资回报率 。 则它的目标收益价格=单位成本+（期望回报率投资 资本）/销售数量 =16+（0.21 000 000） /50 000 =20（美元） 可口可乐净容量缩水变相涨价 食品商务网 2008-07-25 11:31:00 v 可口可乐缩水 买14听少一听 可口可乐355毫升装的易拉罐饮料将被换成330毫升的新包装， 消费者平均每买14罐饮料就不见了一罐 目前，在香港地区市场上，可口可乐的新包装已引起消费者关注 。可口可乐355毫升装的易拉罐饮料，将被换成330毫升的新包装， “缩水”25毫升而价格维持不变。而每日经济新闻记者昨日从可口 可乐上海公司了解到，目前，可口可乐旗下中国区的所有易拉罐饮料 ，也都已经开始“换装”。 如此算来，消费者平均每买14罐饮料就“不见了一罐”。相关专家 质疑可口可乐变相涨价，为的是避免引起消费者注意，涨价幅度达到 7.5%。 v 每买14罐就不见了一罐 可口可乐香港公关部门KenthKaerhoeg接受每日经济新闻记者采访 时称，“小包装”已于7月初在香港地区开始零售。此次可口可乐旗下全部易拉 罐产品换包装原因有两方面，一是配合在欧洲等其他市场早已广泛采用的包装 风格；二是为了应对原材料价格的上涨压力，最主要的原因是易拉罐包装用的 铝材料价格上涨。 有当地媒体为可口可乐的换装算了一笔账：消费者平均每买14罐饮料就“ 不见了一罐”。也有网友疑惑，以为新包装是假货。但KenthKaerhoeg告诉 记者，换包装的消息已于五、六月份告知了香港地区的消费者，并表示不清楚 香港地区以外的情况。 当记者问及新包装售价问题时，KenthKaerhoeg说，可口可乐没有改变 产品的价格，商品品质也不会有任何变化。并强调，“罐子里面的饮料完全是 一样的。” 记者昨日采访香港地区的当地消费者张先生，对方表示，还没有注意到包 装的变化。当地媒体报道称，有相关专家质疑可口可乐通过改小包装变相涨价 ，为的是避免引起消费者注意，涨价幅度达到7.5%。 v 换装只为环保迎奥运 可口可乐上海公司公关部门王静女士告诉记者：“整个中国区的可口可乐 旗下易拉罐饮料都会换成330毫升的新包装。目的是为了环保，赶在奥运前夕 ，配合绿色奥运的主题。” 王静告诉记者，她已在超市里看到新包装的可口可乐饮料，价格维持不变 ，可口可乐易拉罐饮料的销售也未受影响。她告诉记者，这一包装的改变确实 没有特地通知消费者，但她否认了换包装是变相涨价的说法。 随后给记者发来的邮件中，王静解释，新包装的关键在环盖。之前的包装 拉环和罐体分离，而新包装拉环拉开后仍和罐体相连，可以避免环境污染。 邮件提到：“虽然包装容量有所降低，但新环盖制作成本较高，加上其他 原材料及生产成本的上涨，高于新包装容量的减幅。”邮件还称：“但是，可口 可乐公司将积极配合市场稳定，目前维持产品价格不变。” 据香港媒体报道，可口可乐的最大竞争对手百事可乐的发言人对媒体强调 ，百事可乐的容量是355毫升，不予评论可口可乐缩小包装的做法，对百事可 乐是否会加价或缩小包装的问题也予以回避。 v讨论： 为什么可口可乐不愿承认变相涨价？ v 2.需求导向定价法 （1）习惯定价法 某些产品在长期经营过程中，消费者已经接受了其 属性和价格水平，符合这种标准的容易被消费者接受，反 之则会引起消费者的排斥。 （2）感知价值法 以消费者对商品价值的感受及理解程度为基础确定价格的定价方 法，公司利用营销组合中的非价格变量，如广告，在购买者心目中建 立和增强感知价值。 感知价值因素包括：买方对于产品性能的印象、渠道的可交付性 、保修质量、顾客支持、供应商的声誉和可信度。 v （3）需求差异定价法 根据需求的差异，对同种产品制定不同的价格的方法 需求差异定价的前提条件是： 市场可以细分，各细分市场具有不同的需求弹性； 价格歧视不会引起顾客反感； 低价格细分市场的顾客没有机会将商品转卖给高价格细分市 场顾客； 竞争者没有可能在企业以较高价格销售产品的市场上以低价 竞争。 案例分析科特勒时髦的“价值定价” v 从20 世纪90 年代以来，营销人员又多了一个新的 营销术语：价值（Value）。在此之前，营销人员从对冰 淇淋到小汽车的每一件商品都想象到奢侈、显赫和铺张， 但是在开始经济衰退之后（主要指美国），他们开始重新 设计，重新包装、重新定位和重新营销产品，从而强调“价 值”。现在，价值定价强调产品的质量，同时以价格为 特色，以较多的价值换取较少的价值已经在全球获得 了广泛的运用。 v 价值定价对营销人员来说有多重意义。对某 些营销人员来说，它指减价；对另外一些人来说 ，它指特殊交易，如以相同的价格提供更多的产 品价值；对还有一些人来说，它指一种新形象 使消费者相信他们正在得到一笔好交易。但是 ，不管怎么说，价值定价已成为吸引消费者的一 项基本战略。 v 营销人员发现，不断变化的经济（尤其指经济不景 气）和人口状况已造就了一个老谋深算、讨价还价的新顾 客群体，他们很关心买什么，在哪儿买，以及怎么买。在 过去，炫耀富贵和铺张浪费是一种时髦；但今天，获得一 笔好的交易才是时尚。为了使消费者相信他们获得的价值 大于他们为此支付的成本，各公司（从快餐连锁店到证券 经纪业）纷纷调整了它们的营销战略： v美孚（Mobil）的黑弗蒂（ Hefty）分公司将垃 圾袋的价格减掉20%，并且每盒多装20%的塑料 垃圾袋。已有20 多年营销经验的黑弗蒂公司还就 增强垃圾袋的结实程度并提出了一个口号“我 们的结实就是价值。”一位美孚的经理说：“90 年 代以后人们寻求的是价值，甚至对垃圾袋也不例 外。” v百事可乐的塔科贝尔连锁店采用了一种成功得令 人难以置信的“价值菜单”：59 美元分的塔科和15 种其他商品，价格分别是59 美分，79美分或99 美分。麦当劳紧跟其后，采用“超额价值餐”，在广 告中强调：“好食品。好价值。”很快，温迪、汉堡 王和其他竞争者也纷纷加入角逐的行列，采用了 它们自己的价值定价方法。 v证券行业的西尔森莱曼哈顿公司（ Shearson-Lehman Hutton）在20 世纪90年代 发起了一场新的广告运动来帮助它抵补折扣经纪 人的低价要求。西尔森的一位营销高级管理人员 说：“人们在问：我能得到我所支付的吗？这里边 的价值是多少？。企业面临的挑战是，相对于其 设定的价格，它们能提供的价值是多少。”新的广 告运动将集中介绍西尔森的服务，如投资建议和 金融计划等，这些服务会使西尔森的整个服务系 统具有更好的价值，甚至是在提高价值之后。 v90 年代中期，在一次世界旅行中，通用 电器公司的董事长杰克韦尔奇先生（Jack Welch）注意到全球的顾客正越来越多地对 价值而不是技术感兴趣。他说：“我们正面 临讲究价值的十年。如果不能以全球最低价 销售高质量的产品，你就会被挤出竞争。” 其结果是，从冰箱到CAT 扫瞄器和喷气发 动机的所有产品中，通用电器公司都设定了 难以打败的价格，努力地提供基本的、可靠 的产品。 v 别克将它的产品系列“公园大道”车作为“美国 最高价值的汽车”，价格是25,800 美元。别克的 这一夸口是有根据的。一家叫英特尔利选择 （IntelliChoice）的独立调研公司发现，“公园大 道”在维修成本，燃料节省库和车子的折旧程度几 个方面都位居第一。别克的全国广告经理说：“我 们可以说你们没必要用买一辆经济型车来实现物 有所值。你们没必要为了得到大的价值来放弃豪 华、性能或规格。” v 价值定价不仅仅是减价，还包括许多内容。它意味 着在价格和质量之间找到一个平衡点，使产品能给消费者 带去他们所需要的价值对消费者来说，“价值”不等于“ 便宜”；价值定价要求企业在有利润可赚的同时适当减价， 以及找到维持甚至改善质量的方法。20 世纪80 年代喜欢 高质量品牌产品的消费者现在仍然需要高质量的产品，但 他们要求价格应该更低一些。因此，价值定价经常包括重 新设计产品和生产流程，以降低成本和维持价格降低之后 的利润总额。例如，在采用价值“菜单”之前，塔科贝尔（ 美国一家著名餐饮企业）重新设计了它的餐馆以便增加顾 客流量和降低成本，它缩小了厨房的面积，扩大了座位空 间，还采用了新的菜单食品这些食品是为了能在缩小 的新厨房里简单备菜而特别设计的。 案例分析： v1.根据前文所述，究竟什么是价值定价？其产生 的背景如何？有什么特点？ v2.请举一个价值定价的例子，并详细说明 v3.沃尔玛的天天平价（EDLP）是价值定价吗？ 有什么特征？相对于高低定价政策有什么优劣势 ？ v（4）价值定价法 指的是以较低价格出售高质量的产品，如 宜家家居、西南航空和沃尔玛等。 一种重要的价值定价形式是天天低价（ everyday low pricing,EDLP）。 采用EDLP定价模式的零售商很少或者完全 不提供暂时性的打折政策，而采取持续的天天低 价政策。 高低定价政策（high-low pricing)是指 零售商日常制定价高的价格，但在频繁举行的促 销活动中价格可能暂时低于EDLP的水平。 v3、竞争导向定价法 （1）通行价格定价法(随行就市） （2）竞争价格定价法 定价时首先将市场上竞争产品价格与本企业估算价格进行比较 ，分为高于、低于和一致三个层次。其次将产品的性能、质量、成本 、式样、产量与竞争企业进行比较，分析造成价格差异的原因。再次 根据以上综合指标确定本企业产品的特色、优势及市场定位。在此基 础上，按定价所要达到的目标确定产品价格。 （3）投标定价法 英式拍卖（升价出价） 荷兰式拍卖（降价出价） （六）选择定价策略 v1.新产品定价 （1）撇脂定价：产品投入期定高价，追 求高利润，随后逐步降低 （2）渗透定价：产品投入期定低价，追 求高销量，高市场份额 (3）稳妥定价：产品投入期定中档价格， 随行就市。 v2.折扣定价 （1）现金折扣：对及时付清帐款的购买者的 一种价格折扣。“2/10，净30” （2）数量折扣：卖方因买方购买数量大而给 予的一种折扣。“购买少于100单位，每单位10元 ；购买100单位或更多，则每单位9美元。” （3）功能折扣（或职能折扣）：制造商因营 销渠道中的成员发挥的特定功能所给予的折扣， 如销售、储存或记账等。 （4）季节性折扣：按照销售淡旺季不同定价 。如旅馆、航空公司等。 v3.心理定价策略 v（1）尾数定价策略：价格以零头结尾，使人产 生便宜和信任的感觉，如198元或199元。 v（2）整数定价策略：价格以整数结尾，使人感 觉高质高价，“一分钱，一分货”，如3000元或 4000元等。 v（3）声望定价策略：名品、名店定高价。 v（4）特价定价策略(招徕定价)：通过特价商品 招待顾客。“亏损拳头商品（Loss Leader)”以进 价或低于进价的价格出售。 v（5）习惯定价策略：按照顾客认同的习惯价格 定价。 超市中的饮料、大众食品一般都是用这种定价 策略，宁可在商品包装或容量方面调整，也不调 价。 v4.地区定价策略 （1）FOB原产地定价：出厂价购买，卖方负责运 到产地 （2）统一交货定价：全国统一定价（出厂价+平 均运费） （3）分区定价：划分若干区，不同价格区制定不 同的价格 （4）基点定价：厂价+基点城市到顾客所在地的 运费。 v 5.差别定价策略 （1）顾客细分定价：博物馆通常对学生和老人实行门 票优惠政策。 （2）产品式样定价：依云公司48盎司的桶装保湿水售 价2美元，而1.7盎司的保湿喷雾装售价6美元。 （3）渠道定价：可口可乐依据是在高级餐厅、快餐店 还是自动售卖机购买而有不同的价格。 （4）地点定价：剧院根据观众的偏好对不同的座位制 定不同的价格，篮球馆前排的座位比后排高。 （5）时间定价:价格虽季节、日期或钟点变化，超市生 鲜食品在关门前一小时的价格更便宜些。 v 6.产品组合定价策略 （1）产品线定价法：一大类产品中，不同产品项目价格不 同 （2）附属产品定价法：剃须刀制造商往往把剃须刀的价格 定得很低，而对于刀片收取较高的价格。 （3）两部分定价法：电话使用者每月支付一定的最低费用 再加上可变的使用费用组成。 （4） 副产品定价法： 在生产加工食用肉类、石油产品和 其他化学产品中，常常有副产品。如果这些副产品对某些 顾客群具有价值，必须根据其价值定价。副产品的收入多 ，都将使公司更易于为其主要产品制定较低价格，以便在 市场上增加竞争力。 （5）捆绑定价法， 销售商常常把一组产品组合在一起， 降价销售。虽然顾客本来无意购买全部产品，但由于在这 个价格束上节约的金额相当可观，吸引顾客购买。 三、调价策划 v（一）主动降价 可能的原因： 过多的生产能力。 面临强有力的价格竞争而本企业的市场份 额正在下降。 以低成本为基础进行降价争取在市场上居 于支配地位。 发动降价以期望扩大市场份额，从而依靠 较大的销量，以降低成本。 在经济衰退时期不得不降价。 v 发动降价战略的风险： 低质量误区：消费者会认为产品质量低 于售价高的竞争者产品的质量。 脆弱的市场占有率误区：低价能买到市 场占有率，但是买不到市场的忠诚，顾客会转向 另一个价格更低的公司。 浅钱袋误区：因为售价高的竞争者具 有深厚的资金储备，他们也能降价并能持续更长 时 间。 v降价的方式： （1）直接降价 （2）间接降价 -增加额外服务，如送货上门、免费安装 、调试、维修等 -馈赠购物券、礼品或其它物品 -改进产品性能 -推出低价新产品 v（二）.主动提价 引起提价的原因 成本膨胀 供不应求 产品性能提高 竞争减少 v 提价的方式： （1）直接提价 （2）间接提价 采用延缓报价： 公司决定到产品制成或者交货 时才制定最终价格。生产周期长的产业如工业建筑和重型 设备制造业等采用延缓报价定价法相当普遍。 浮动条款： 使用价格自动调整条款，公司要求 顾客按当前价格付款，并且支付交货前由于通货膨胀引起 增长的全部或部分费用。 产品拆分：分别处理产品与服务的价目，公司为 了保持其产品价格，把先前供应的免费送货与安装的产品 分解为各个零部件，并分别为单一的或多个的构件定价出 售。 减少折扣：公司减少常用的现金和数量折扣，指 示其销售人员不可为了争取生意不按目录价格报价。 v可以不必提价便可弥补高额成本或满足大量需求 的可行方法有以下几种： 压缩产品产量，价格不变。 使用便宜的材料或配方做代用品。 减少或者改变产品特点，降低成本。 改变或者减少服务项目。 使用价格较为低廉的包装材料，促销更大包 装产品，以降低包装的相对成本。 缩小产品的尺寸、规格和型号。 v（三）竞争性被动调价 竞争对手 是否降价了 价格变动是否 足以损害我方 的销量 是否可能为 永久性降价 低于2% 包括未来采购 的折扣券 2%-4% 降低幅度为竞争 对手降价幅度的一半 超过4% 将价格降至竞争对手 的价格水平 其价格降了多少？ 保持现有价格， 继续关注竞争对手 的价格 否 是 否 是 否 是 图：针对竞争对手降价行动的价格反应模型 案例分析：格兰仕成本价格策略 v 规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模 相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业 难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题 ，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰 仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别 人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖 潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品 。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力 的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第 一的世界奇迹。 v 降价成长的优美曲线 “价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价 格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了 极致。 当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立 志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正 式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台 的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全 国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40。降价的结果，是格兰仕 产量增至近200万台，市场占有率已经达到471。此后，格兰仕 高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅 为25，一般都在3040，被业界喻为“价格杀手”。 规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量 ，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降 这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波 炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70，国际 市场占有率高达35，演绎了一条优美的成长曲线。 v 价格屠夫的真正底牌 格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另 一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资 是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同 时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。 与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的 路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬 到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕 背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的 虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。 本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能 力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“ 虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本 和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德 对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。” 日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生 产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生 产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降 下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要美元。 与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的 一条生产线创造出相当于欧美企业的67条生产线的产能。“我们拼 进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰 仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以 保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水 电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰 仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。 紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到 整机，又开始直接为跨国公司做OEM。目前格兰仕已经同200多家跨 国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业 战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。 目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万 个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微 动开关、集成电路