团队长标准化管理手册.doc

产险电销事业部SOP项目手册（一）团队长标准化管理手册项目编号：SOP-2010-001-003 设计人： 薛冰 指导人： 肖梅 日期：20101年1127月117日版本历史项目编号修改日期修改人描述文件名SOP-20108-31薛冰关键KPI指标修订团队长标准化管理手册SOP-20109-26薛冰增加团队长在数据管理和后援沟通方面岗位职责团队长标准化管理手册100925SOP-201011-1薛冰重点修改辅导训练模块，团队及人员管理，增加组员激励部分相关内容团队长标准化管理手册101101目录一、第一章：团队长管理手册综述4二、第二章：团队长工作综述4一、2010年团队长KPI指标各模式绩效看板 44二、团队长岗位职责描述56三、团队长的一天67四、五、团队长工作模块综述79第三章：团队长各项工作指引9一、团队文化建设9六、团队及人员管理9 二、目标管理10三、团队会议管理13四、名单数据的管理与应用17五、活动量管理与流程19七、团队会议经营 14八、人员辅导训练 18九、数据管理六、辅导训练21七、激励33 27十、附录（标准化管理工具）29附录1 早会操作日志 29附录2 夕会记录表 30附录3白板管理表格31附录4周监听工具32附录5监听记录表33附录6一对一辅导表 34附录7录音分享会记录表 35第四章：团队长配套措施35八、现场走动管理35 九、组员心态管理 35附录8周例会记录表 36注：正文项目符号以目录所示进行编号，目录需编辑为可追踪正文样式，并注明页码一、第一章 团队长标准化管理手册综述 本手册适用于阳光财产保险股份有限公司电话车险团队长以及其他从事团队管理工作的相关人员。本手册旨在明确团队长工作目标，强化工作职责，清晰标准流程，帮助新进团队长更快适应本职工作，改进和规范团队长的各项岗位工作。第二章 团队长工作综述二一、2010年团队长KPI指标各模式绩效看板1、OB中心绩效看板维度指标名称权重计分办法数据来源KPI总保费收入40%最高得150分，最低为0分1、计划达成率100%：达成率*100+（达成率*100-100）2、90%计划达成率100%：达成率*1003、计划达成率90%：达成率*100-（90-达成率*100）企划财务部月末上线人力5%销售管理部月度人员流失率10%销售管理部经营成本率COR5%企划财务部月度成交率20%市场营销部监测指标3个月留存率-达到目标值加2分，未达目标值的90%扣2分销售管理部有效人力人均产能-销售管理部回签率-市场营销部质检合格率-运营支持部非车险保费收入-企划财务部客户投诉率-运营支持部关键工作首拨管理5%1、首拨计划制定，名单优化配置2、首拨进度上下浮动不超过5%总裁室销售技能提升5%销售话术（异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧）总裁室活动量管理5%通时、通次达标率总裁室队伍建设5%管理团队建设，梯队建设，人员招聘总裁室2.XB中心绩效看板维度指标名称权重评分标准数据来源KPI总保费收入40%最高得150分，最低为0分1、计划达成率100%：达成率*100+（达成率*100-100）2、90%计划达成率100%：达成率*1003、计划达成率90%：达成率*100-（90-达成率*100）4、非DM电销业务成交率占15%，其它占10%企划财务部月度人员流失率10%销售管理部经营成本率COR5%企划财务部成交率25%市场营销部监测指标3个月留存率-达到目标值加2分，未达目标值的90%扣2分销售管理部有效人力人均产能-销售管理部回签率-市场营销部质检合格率-运营支持部非车险保费收入-财务企划部客户投诉率扣分-运营支持部关键工作首拨管理5%1、首拨计划制定，名单优化配置能力2、首拨进度及过程管理总裁室销售技能提升5%销售话术（异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧）总裁室活动量管理5%通时、通次达标率总裁室队伍建设5%管理团队建设，梯队建设总裁室3.网销中心绩效看板维度指标名称权重评分标准数据来源KPI总保费收入30%最高得150分，最低为0分1、计划达成率100%：达成率*100+（达成率*100-100）2、90%计划达成率100%：达成率*1003、计划达成率90%：达成率*100-（90-达成率*100）4、DM认领业务续保率占5%，其它5%企划财务部月度人员流失率5%销售管理部IB转化率15%市场营销部WB成交率10%市场营销部DM成交率10%市场营销部DM客户信息准确率10%市场营销部监测指标外呼系数达标率-达到目标值加2分，未达目标值的90%扣2分市场营销部回签率-市场营销部质检合格率-运营支持部非车险保费收入-财务企划部客户投诉率扣分-运营支持部关键工作IBWB排班水平5%IB15秒接通率，网销1分钟回拨报价服务水平总裁室销售技能提升5%销售话术（异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧）总裁室活动量管理5%外呼系数3.5总裁室队伍建设5%管理团队建设，梯队建设总裁室一、岗位KPI（权重为 100 %）序号指标名称预算值权重1月度计划达成率100%70%2月度人员流失率15%15%3线上成交率环比上升10%4回签率70%5%二、岗位关键工作（权重为 100 %）序号关键工作权重1团队及人员管理3020%2团队会议经营2510%3人员辅导训练2535%4数据管理1025%指标定义、计算公式及数据来源：1、回签率=实收件数/受理件数2、月度计划达成率=月度实收保费/月度计划 3、月度人员流失率=当月离职人数【（月初人力+月末人力）/2】。其中人力指包含Pre-tsr在内的所有销售职人员； 三、二、团队长岗位职责描述1.团队长职责概述：督导、训练和激励坐席以提升销售绩效，达成业绩目标并提供高品质服务。2、专业工作职责：（1）负责新进组员受训后的持续辅导和激励；（2）负责监听组员电话以了解所属问题，并能适时提出纠正意见及时发现团队问题并解决；（3）协助解决坐席工作上的问题负责公司下发名单的分配、调度及管理，最大限度创造产能；（4）每周（月）日定时召开团队会议，宣导公司政策，点评团队业绩及坐席表现；（5）持续加强产品、销售及管理的专业知识与技能，以提升管理绩效。3、管理工作职责（1）负责团队业务绩效，以达成团队业绩目标为首要任务；（2）负责团队日常管理（如出勤、准客户冲突管理通时、通次等过程指标管理）；（3）负责督导坐席人员的行为规范；（4）充分了解组员销售状况，随时掌控组员的活动量和业绩进度名单拨打进度及成交情况；（5）负责团队士气的激励；（6）保守业务机密；（7）执行上级主管交办的任务。注：可参考岗位职责说明书三、四、团队长的一天（例）时间TL工作TL必须关注的重点9：00以前准备早会TL应于8：5040以前抵达公司，在自己的位置上与组员热情的道早安、确认组员出勤状况、适时关怀迎接每一位组员的到来，热情问候并观察每个人当天工作状态，就观察到的情况对当天业务做出预判9：009：2510主持早会早会早会掌握在2510分钟（特殊主题讨论除外）重点：以激励为主早会主题、目的、进行方式、确认达成共识，并需事前准备内容包含但不限于：个人当日目标确认，破冰游戏，激励、欢呼上线，针对队伍成长情况，可授权小组长主持早会务必以激励开场和结束掌握激励、宣导、教育三个特性9：25159：4030走动管理督促上线提醒要拨打哪些名单？强调声音表情的运用。自团队组员全部上线起的15分钟内，团队长开始走动式管理控场，重在鼓励大家，说一些鼓舞士气的话，让大家尽快进入工作状态，针对前一天辅导内容提醒组员上线前注意事项。提醒组员的坐姿、提振精神9：30一到即要求组员一同拨出第一通电话观察组员上线后的声音表情，状态是否良好如有必要时跟听一、二通在线对话，确认组员话术是否需要再次提醒适时给予组员鼓励和帮助9：403010：10安排准备、执行一对一辅导针对辅导对象，事前准备相关KPI或具体行为事例，并沙盘推演。辅导要把握及时、明确和组员达成共识等三项原则TL应做好记录和事后跟进充分应用PRP五步骤及各项技巧进行辅导根据早上的观察和走动式管理的判断，找到1-2名问题坐席，抽取当天拨打名单监听，发现问题并做专项辅导10：101110：50录音跟听、走动管理、透过报表或CTI系统确保每位TSR当时的接触量是足够的检查预约合理性及坐席工作饱和度当天跟听对象需事前安排，早上跟听一或两位组员为主。掌握阶段出单目标。从通时、通次报表数字确认组员工作成果定时查看组员通时、通次的变化，确保每人当时的接触量是足够的处理部分行政事项，并请切记：不要让处理行政事务占据太多时间，而导致该做的要求、帮助与关怀的关键任务被忽视或没做好了解自身团队所有坐席当天预约数据量，结合该坐席工作习惯、效率等因素对异常坐席提出指导并追踪预约改善结果，保证工作量的饱和及产能平稳释放1310：00501311：3000由TL依需要决定进行午会、跟听分享、专题研讨走动式管理在团队内来回走动，并大声呼喊鼓舞性话语，提振士气并午会布达上午业绩达成状况对于已出单组员给予即时鼓励提醒未出单组员应注意重点（通时、通次、话术、工作习惯等）确认下午业绩达成目标以激励结束会议，让TSR带着满满能量为下午工作而努力或带领一对多录音分享（最好在录音跟听室或其他独立空间）或主持专题研讨，建议每周进行一或两次，并请依照专题研讨各项技巧主持）重点关注上午通时、通次，成交或状态异常的坐席131：30001412：00安排一对一PRP或者个别状况辅导准备、提问、倾听、引导、达成一致、制定追踪时间并到期反馈结果针对辅导对象，事前准备相关KPI或具体行为事例，并沙盘推演。辅导要把握及时、明确和组员达成共识等三项原则TL应做好记录和事后跟进充分应用PRP五步骤及各项技巧进行辅导此一时段亦可依照需求安排个别组员进行话术演练或一对一录音分享143：001713：3020录音跟听、走动管理、透过报表或CTI系统确保每位TSR当时的接触量是足够的午会跟听组员的录音，并请做好记录以作为一对一或一对多录音分享的题材。掌握阶段出单目标及积极营造出单的热闹氛围从通时、通次报表数字确认组员工作成果定时查看组员通时、通次的变化，确保每人当时的接触量宣布上午业绩达成状况做游戏（以提神，放松心情为主）布达布置下午工作重点和目标以激励欢呼，让TSR带着满满能量为下午工作而努力处理部分行政事项，并请切记：不要让处理行政事务占据太多时间，而导致该做的要求、帮助与关怀的关键任务被忽视或没做好准备并确认夕会内容1713：30201814：00主持夕会录音跟听及处理日常事物布达全天业绩达成状况对于已出单组员给予鼓励提醒未出单组员应注意重点（通时、通次、话术、工作习惯等）请已出单组员分享出单心情提醒组员整理明天待联络客户名单/话术/心情TL务必让组员带着好心情与收获离开会议室重点监听三类坐席录音：绩优坐席、达成率低的坐席、通时高业绩一般的坐席（为录音分享会做准备、检查通时真实性）184：001814：3010一天工作总结走动式管理重点关注上午达成差，通时、通次不理想的坐席。发现异常坐席即站在其身后30公分距离之外，监督销售行为报表整理与分析、检视当天自己的工作内容（含辅导、管理动作）等确认隔天工作方向与业绩达成目标，并做好相关准备工作，尤其是早会内容主动向上报告如有特殊需求，另外加班进行组员录音跟听14：1015：00安排一对一PRP或者个别状况辅导准备、提问、倾听、引导、达成一致、制定追踪时间并到期反馈结果15：0015：50录音跟听及处理日常事物重点监听三类坐席录音：绩优坐席、达成率低的坐席、通时高业绩一般的坐席（为录音分享会做准备、检查通时真实性）15：50-16：10走动式管理重点强调出单及拨打氛围的营造，多喊鼓励性话语16：1017：00追踪整理前期辅导记录及数据改善记录，通过观察、数据表现、录音等追踪改善效果并给予反馈17：0017：50安排一对一PRP或者个别状况辅导准备、提问、倾听、引导、达成一致、制定追踪时间并到期反馈结果17：5018：00主持夕会总结当天业绩达成情况，表扬好的坐席，鼓励达成较差的坐席宣导近期公司重点要求18：0018：30总结，为次日工作做准备报表整理与分析、检视当天自己的工作内容（含辅导、管理动作）等确认隔天工作方向与业绩达成目标，并做好相关准备工作，尤其是早会内容了解次日坐席预约名单情况，对业绩走向做出预判如有特殊需求，另外加班进行录音分享四、五、团队长工作模块总体描述 1、团队及人员管理：作为一个团队的管理者，团队及人员管理是首要的工作职责，既包括员工业绩方面的管理，也包括对于员工心态方面的管理，其核心关键工作：团队目标管理，组员活动量管理，跟听，心态辅导，组员激励等。 2、团队会议经营：会议是作为团队管理各项工作开展的载体，主要包括晨会、夕会、专题分享会、阶段性例会等各种会议的经营。 3、人员辅导训练：通过一对一的个性化辅导，或是一对多的共性化问题辅导，以达到提高员工作业技能的目的。 4、数据管理：通过监控每个组员的数据拨打情况，对数据进行有效分配，使数据资源发挥最大效率。 5、后援沟通第三章 团队长各项工作指引一、团队文化建设步骤 1.确定团队名称：团队名称要体现团队整体面貌，符合阳光文化，名称简单易懂朗朗上口，如“阳光快车”，“尖刀连”，“百万宝贝”等。 2.制定团队口号：团队口号主要用于团队会议，团队活动上来展示团队形象，所以团队口号力求简短有力，与团队名称与团队文化相契合，能够起到激励人心，鼓舞士气的作用。 3.制定团队规章制度：公司基本法基础之上，制定符合团队特有的更加明晰的管理规章制度，并明确赏罚条件严格执行，比如考勤要求，会议要求，通时通次，名单管理等方面的要求。 4.团队其他文化建设：定期组织团队组员活动，可以选定团队吉祥物，队歌等，丰富团队文化。二、目标管理目标管理流程图1.目标分解操作要点（1） 首先确定首拨配额： 通时=平均跟踪次数首拨量接触率平均通话时长通次=平均跟踪次数首拨量接触率通过3.50小时，5560通次的活动量标准，按照历史该批次数据接触率和平均通话时长来最终确定人均日首拨量。，根据中心人数及出勤率，测算中心整体首拨量。需要注意的是，在实际确定日配额时，应在测算的首拨量的基础上上浮10-20%申请首拨计划，防止因数据量减少影响整体保费计划的达成。（2） 确定月度任务的方法 月度企划任务保费=本月到期数据拨打量*历史本月成交率计划*件均保费*预计回签率数*提升的幅度提升幅度一般参照转介绍客户，下月名单提前释放等因素来实现，。 本月成交率计划可根据成交率变化的11周图预估，制定保费计划是，一般按照成交率提升10%-15%预估。 同时需要参照坐席职级和目前状况等因素，提升幅度一般需达到10%-15% 。测算月度实收保费时，应根据团队/项目的产能释放进度，一般可按照当月企划保费释放65%、下月企划保费释放35%测算。（3）月度任务下达团队月度目标分解到个人后，还需要有一个谈任务的过程来确保目标下达的准确性和任务达成的可能性。具体方法是：谈上月达成情况，本月预计达成情况，难点是什么，有什么方法能否最大限度达成.与坐席沟通月度计划时，需要帮助坐席分析拨打情况、预计成交率达成情况，并找出坐席前期拨打时存在的问题及下一步改进的办法，使坐席有信心达成。2、 目标跟进操作要点（1）追踪检测的工具 TSR任务分配报表示例团队人力拨打机构坐席职级类别拨打批次数据量配额成交率目标件均目标必保目标挑战目标开始日期结束日期备注 TSR任务追踪报表示例坐席信息2010-10-1*年*月*日团队坐席拨打机构拨打批次数据量配额任务目标目标达成拨打进度成交率当日首拨量受理件数实收受理保费 （2）追踪检测的周期 以工作日为追踪检验周期，对于连续三天未跟上进度的坐席进行了解情况，提出改善措施并追踪改善措施的执行情况。3、 效果评估操作要点 （1）影响目标达成的原因从以下几个方面进行分析，通过数据说明（2）出勤有没有问题？需重点分析：本月出勤率多少，与上月相比有哪些变化，未出勤人员历史产能为多少，未出勤的原因是什么，在制定首拨计划和分配任务时是否考虑该因素（3） 市场有没有问题？ 需重点分析：市场主要竞争对手有哪些动向，投保礼的变化，核保政策与当地监管政策的变化，客户消费习惯及偏好（4） 座席技能上的问题？ 个人成交率数据有无明显变化，每日活动量数据是否有变化，什么原因造成的。 （5）深层原因？（如坐席心态是否有问题？连问三个why逐层剖析） 6.目标管理注意要点：（1） 订立目标的下一个动作就是拆解目标；（2） 完成目标的不二法门是分段完成；（3） 协助组员将一天的工作或一个月的目标分解成数个轻易达成的目标，直到拆解成每天的业绩目标；三、团队会议管理 团队主要会议包括：早会、夕会、周（月）例会。 1.早会经营的要点： （1）事先准备要充分；（2）严格把控时间，早会的时间宜控制在10分钟内，不过多挤占坐席的上线时间；（3）要求所有人员都必须参加，已保证信息传递不遗漏人；（4）早会结束前要有整体的士气展示，让队伍有最佳的状态开始一天的工作；2.早会执行流程（1）考勤通报：宣布早会开始，通报当日出勤不正常人员名单； （2）重点工作提示：当日的重大事件（关系到业务销售的合规，核保，话术改善等方面的问题），当日正在进行的竞赛宣导和重申； （3）自报任务：每个组员当着所有伙伴的面自己报出当日业绩目标，团队长记录； （4）团队长汇总当天业绩，大家齐呼口号欢快上线。（二）午会作业管理与流程1.午会经营的要点：（1）午会一般在1点20分之前开；（2）午会时间多为午休后，此时座席大多很困乏，应做集体游戏，驱赶睡意；（3）游戏后要反馈团队上午业绩及活动量情况并指出下午重点；（4）午会可适当授权小组长或团队内活跃份子主持。 2.午会作业流程：（1）游戏准备；（2）上午业绩点评，达成较好的请大家鼓掌庆祝，达成不好的，务必要鼓励；（3）明确下午工作重点后，全员齐呼口号，欢呼上线。（三）夕会作业管理与流程 1.夕会经营要点： （1）夕会时间一般在6点30分左右； （2）夕会重点在于点评当天业绩，宣导公司政策， （3）夕会上一定要明确次日团队工作计划。 （4）当天表现好的座席，适当选取1-2名在夕会上分享。 2.夕会作业流程： （1）团队长收集当天业绩数据，及公司近期政策等； （2）宣读当日业绩数据，表扬达成好的座席，对达成差的座席进行鼓励； （3）请绩优座席分享经验心得； （4）宣导公司近期政策，活动等； （5）留下共性问题的座席，进行专题辅导（如录音分享等）（四）周例会与月例会1.周（月）例会的核心：一切依据周（月）的KPI指标来检讨目前的进度和达成情况，制定在检讨过程中所发现问题的改善措施。2.周（月）例会操作的重点：（1）会议召开时间：周（月）例会的时间为每周（月）的最后一个工作日，周例会时间的夕会由周例会替代，月例会时间的周例会和夕会一并由月例会替代。（2）周（月）检内容：如报业绩通报：检讨上周（月）的几组KPI数据，如保费平台环比变化情况、保费计划达成率、成交率变动趋势、剩余名单占比、平均跟进次数、通时、通次等；保费需出率 5%表现不佳的坐席需逐一分析原因，针对坐席存在的问题，需逐一提出改进建议，要求坐席；规划接下来的行动方案，TL做跟进并评估改善效果；周例会的时间为每周的最后一个工作日，月例会的时间为每月最后一个工作日，周例会时间的夕会由周例会替代，月例会时间的周例会和夕会一并由月例会替代。3.周例会作业流程业绩通报：团队主管分别个人的首拨进度、团队与个人的周件数达成率、周保费达成率三项指标进行一一通报；点评与鼓励：团队主管点评团队指标达成进度情况及在所有团队中的排名情况；通报三项指标达成超前的人员并进行及时的勉励；请进度达成落后10%以上的人员说明指标落后的原因；点评进度落后人员存在的问题和不足，提出改进要求；专题讨论：围绕任务或存在的问题组织大家一起讨论，并制定相关的行动举措； 部署下周工作： 周计划目标的调整和下达；提出达成目标要求的行动；与全体组员一一确认各自的目标与达成目标的信心；形成会议纪要43.周例会记录表模板周例会记录表 日期 _业绩点评:专题内容及措施：下周目标及工作要求： 记录人：_四、名单数据的管理与应用1.首拨日配额需根据以下公式来下达（3小时通时，5560通次确定的情况下，来确定配额）通时=平均跟踪次数首拨量接触率平均通话时长通次=平均跟踪次数首拨量接触率通过3.0小时，60通次的活动量标准，按照历史该批次数据接触率和平均通话时长来最终确定人均日首拨量，根据中心人数及出勤率，测算中心整体首拨量。需要注意的是，在实际确定日配额时，应在测算的首拨量的基础上上浮10-20%申请首拨计划，防止因数据量减少影响整体保费计划的达成。2.首拨配额检视：通过每天的配额和实际拨打量来比对达成情况，如有缺口需提前采取补救措施3.首拨配额调整：当人员情况出现变动，需将离职人员数据转移给其他人时，会导致拨打人力不足，此时优先转移结束码为“跟进、未联系”数据，如人力仍不足则按数据到期日选择到期日靠后数据进行转移。注：如按以上条件筛选后仍没有充足人力进行拨打，可按百名单产能优先拨打A类等数据质量较高批次数据。4. 跟踪次数管理：跟踪次数的正常规律：跟踪7次为正常平均水平状态跟进次数销售要求空错号0不需再跟踪停机1不需再跟踪无人接听、关机、无法接通4不同时段再次拨打非车主本人1或5尽量询问车主联系方式或是否有其他车,无车或车不在保险销售期间范围内的不需再跟踪,转告车主保险到期的需再次跟踪T+1未报价7预约时间要具体,再次跟踪时,要对记得强调客户上次承诺给我们的时间:上次与您约定的9点钟给您打电话,您看我现在用一分钟时间帮您简单报个价吧,您做个参考.报过价712在第3至5次跟踪时就要有促成动作,跟踪次数越多,成交机会越小注：在接洽客户前期以“听”为主，了解客户的真实需求， 根据客户需求，结合客户的车型、驾龄及驾驶习惯向客户推荐适合的险种组合。销售前，需总结我司产品的价格、服务、投保礼等卖点，逐一解决客户异议并强力促成。要将客户打“透”强力促成需要在充分了解客户需求为基础5.名单预约管理表名单预约管理状态第一次第二次第三次第四次第七次空错号停机T+3T+3无人接听、关机、无法接通T+1(不同时段)T+2(不同时段)T+2(不同时段)到期前10天非车主本人T+1T+2T+1T+3未报价T+1内T+2内T+2内T+2内T+2内报过价T+1内T+2内T+1T+3T+31、接触到本人的跟踪次数原则上不少于7次2、客户明确要求不得再致电联系的，应马上停止销售，以免引起客户反感5. 跟踪节奏管理：根据总结绩优坐席的跟踪节奏安排，可以探索不同接触阶段客户的跟踪预约安排节奏6. 拨打时间窗管理：将calling window与坐席的日常工作联系起来，可以形成适合当地市场的工作节奏安排，便于现场管控五、活动量管理与流程 1.实时活动量管理的要点： （1）追踪点的时间要固定，追踪要及时，以确保前后的数据有可比性，可准确反映出哪一个时间段活动出现异常；（2）追踪结果要明示，既让坐席知道自己的进度，也要让他看到与其他人差异情况； （3）要及时对进度达成超前坐席进行激励。2.实时活动量管理作业流程（1）每天11点，12点，下午3点，4点，5点，打开录音系统摘录通时通次，按照每天60通次的要求，每个时间截点结束前要求有效通次为12通，每天下午6点对全天活动量进行整体监控，对于坐席不能如仍不能完成有效通时及60通有效通次指标，需详细分析原因（是技能原因还是心态原因），逐一进行PRP辅导则需安排加班完成；（2）每通电话结束后，小歇时间一般不超过为3分钟，如多于3分钟需提醒TSR及时上线。每上线超过1小时，且满足12通次要求，即可到休息室调整休息，但休息时间不得多于15分钟。（3）每天下午3点到5点半为出单的钻石时间，该时间段如没有特别紧急的事情不打断TSR上线，根据每人的活动量情况缩短小歇和调整休息的时间，以保证接触量、通时通次要求的完成。（4）对每个TSR的每个时间段的通次完成情况进行过程监督管理，并进行及时公示，让每名TSR了解自己的进度完成情况和与其他伙伴的差距，保证按时完成同时通次的任务要求。 3.白板管理表格时间9:3011:0011:0012:0015:0016:0017:0018:00坐席通时通次件数通时通次件数通时通次件数通时通次件数6、 技能辅导(一)跟听管理1.管理要点：（1）跟听分在线跟听和录音跟听两类（2）在线跟听一般用于三种情况：一是新人刚上线，跟听他的话术有没有明显问题；二是新产品上线需要对所有TSR全面跟听，了解新产品的相关话术是否有问题；三是特殊需求需要进行在线跟听，比如新得到一批新名单需要试拨打，并需要及时汇报名单质量；或者是有组员面临考核压力需要尽快得到帮助的时候；（3）除此三种情况之外，尽量采用录音跟听的方式，因为在线跟听会浪费三倍时间才能保证听完完整录音；（4）抽听部分1分钟以下的录音，判断是否存在浪费名单问题 ，对有浪费名单的坐席提出警告并进行相应处罚；（5）抽听部分35分钟录音，判断开场白.报价流程是否有问题，对有问题的坐席做好记录并选择辅导方式；（6）抽听较长录音，判断促成技巧是否有问题，如有则考虑选择何种方式进行辅导。2.TSR监听计划表TSR监听计划表坐席坐席类别监听原因计划监听量（次、通）结果描述辅导计划张三A李四B王五C3.TSR监听问题记录表录音监听记录表序号监听时间监听录音重点TSR姓名录音时间客户电话主要问题需解决问题跟进时间（二）录音分享会流程 1.准备录音资料和会场 确定录音分享会议主题；（选择既有优点又有需要改进方面的录音）；团队长要提前听录音12遍，总结好录音中的优点和需要改进的方面在录音分享会上进行分享使用； 选择独立的空间和完整的时间段进行； 通知参会人员；2.开始会议（1）简介与提示，提示对于录音需要关注的内容，但不要表达自己的观点和立场；（2）分段的播放；（3）邀请组员反馈，包括录音中正面回馈和需要改进回馈，正面回馈并按照what（什么地方好）与why（为什么好）的方式提出想法；需要改进回馈按照what（什么地方有待改进）,what（建议改成什么）,why（为什么这样的修改比较好）；（4）表态与鼓励，对于不正确的意见要及时导正，把正确的做法与技巧告诉大家；（5）重复24步骤；（6）总结与鼓励 3.录音分享会的其他注意事项 （1）无论播放谁的录音，都不能批评和耻笑； （2）团队长要保证对录音十分熟悉 （3）分享过程中尽量引导TSR多思考、多提意见 4.录音分享会记录表录音分享会记录表TSR姓名日期录音时间客户电话目的（原因）背景介绍事前准备优点有待改善方面提出具体建议改善方法跟进时间及效果参会人员签名 立即进行纠正待通话结束后及时纠正PRP一对一可随在当通电话结束后时六、团队及人员管理工作 6.1团队目标管理6.1.1 团队目标管理目的：通过对团队业绩目标强化与分解，促使组员和团队顺利达成目标。设置目标的原则（3） 当月数据总数/（拨打天数*拨打人力）首拨通时/单均通话时长原则上需同一级别每个人的任务目标=首拨配额*预期成交率+跟进名单*预期成交率成熟团队可根据坐席操作习惯及工作量程度进行差异化管理与此同时，根据上月坐席表现，指出提升关键点及相应的方式方法、不同批次数据时有所不同接触率高、成交率高的数据较新批次的数据分配较早批次的数据次之产能资源释放利用设置目标的依据名单、人力、利用KPI矛盾分析法来为每名TSR找到完成业绩任务的突破口根据坐席上月成交率、跟踪次数、件均等过程指标帮助坐席分析改进业绩保费接触量名单量*回签率一般潜力意识改善销售策略和话术来提高，该因素相比成交率较容易提升话术的教授和件均意识的培训双管齐下，所以在业绩压力较大时，建议团队长加强对销售话术的梳理6.1.2团队目标管理要点：（4） 订立目标的下一个动作就是拆解目标；（5） 完成目标的不二法门是分段完成；（6） 协助组员将一天的工作或一个月的目标分解成数个轻易达成的目标，直到拆解成每天的接触量业绩目标； 6.1.3团队目标管理举例一个组员的任务为6万，平均到每个工作日的任务为2700元，按件均3000元计算，每天成交0.9件，目标该项目成交率为1.5%，该项目有效接触率为40%，则该组员的每天接触量需达到150个以上（新名单与积累追踪名单总量）才可以保证完成目标。所以帮助该组员完成目标，需要追踪每天是否达到150个以上的拨打量，从每个时间段来监控，需要在每个小时拨25通以上的电话。人员技能的评定标准：接触成功率提成人均产能的要素6.2组员心态管理（1） 6.2.1组员心态管理目的：作为团队管理者，组员能否积极高效工作，对于团队的良性发展至关重要，心态管理就是保证组员积极高效工作的重要手段。，此时辅导的重点在于开场白的接洽，让新坐席多与客户说上话，多报价信心就能建立心态也较为稳定此时需要的时持续技能辅导，提升产能，加强从业信心对于电销工作进入了瓶颈期和麻木期，出现疲惫状态，心理状态再次出现波动，离职率较高业绩比新人好，比老人差，此阶段辅导的重点是指出问题和不足，持续技能辅导和激励，帮助突破瓶颈两方面的压力应接不暇，出现工作疲惫状态，工作积极性和动力不足另外还晋升抱有希望，此时辅导的重点为授权，辅导管理技能，使其在晋升前充分了解团队管理流程和基本管理概念6.2.2组员心态管理要点：根据组员不同情况进行有针对性的心态辅导分为新人、老人者的心理轮廓对于各类新人入组后统一的辅导三“步”曲第一步：（1）新人下现场的第一天，当天夕会上由团队长介绍新人入组，指定并由新人挑选来辅导新人要求师傅或者团队长本人进行在线跟听，每拨打15通电话，进行下线辅导新人进组第一周实行半天跟听半天拨打的策略即上午拨打数据，记录无法解决的问题，下午在师傅身边跟听，针对性找答案，没有解决的问题，夕会后师傅单独辅导。结合跟听情况进行有针对性的话术辅导（如建立关系，激发需求，提供方案，处理异议，积极促成等环节）。第一天需要进行34次的下线辅导，第二天进行23次，逐渐递减下线辅导次数。下班后或者午休时间分别分开与每位成员一对一交流，轻松的氛围，交流的内容可了解大概的家庭环境，以往的工作环境及工资水平，上班的来回时间等。同时由新人自己讲讲对这份工作即将面临的困难与挑战，针对这些困难与挑战提出自己的解决方案。之后团队长先积极肯定其做法同时提出自己补充看法与帮助师傅每周至少3次非工作时间以短信或电话方式关怀新坐席，稳定其信心，减少离职隐患。第二步:（2）上线后第三天，让所有新人集中参加由团队长组织的分享会，将前两天新人上线的问题与困难汇总，邀请团队内或其他团队有同样经历 ，且目前取得一定成就的新人做分享（重点讲刚来的时候碰到的困难和问题和新人一样，并且有过之无不及，后来是如何坚持并最后适应），标杆做好分享后团队长必须重点这是重申新人成长的必经过程，让新人相信现在的这些困难与问题任何人都会碰到。重拾新人对工作的信心。第三步：新人再次上线后，团队长必须实时关注每个新人，实时监听录音，碰到问题马上下线辅导。基本上前一个月是每天边打电话边辅导。 另外针对各类成员的区别辅导 社招：1.寻找技能好，工资高职级高，入职早，年龄比其大的TSR做其师傅 2.一定要帮助其在最短时间提升技能，提早开单 内部推荐：当发现有对工作放弃的迹象时除共性的辅导外，还需借助在职推荐人的帮助。 学生兵：1.找后马（寻找学生兵团当中年龄较大，在外有过实习经验，有公信力的学生中人缘好，性格外向，在学生中影响力大的学生来做，一般每4人要选一名后马），主要通过前期一对一的了解，学生平时表现，并让他们互评等方式可发现后马。团队长必须侧重的与他后马沟通时，要有关怀、有帮助、有要求，先肯定他的能力，同时也需给他一分责任，肯定他在学生中的正面影响，让其相信团队长。同时也需给他一分责任，借助他的力量及时了解学生动向，让他在学生当中树立正面积极的影响此类人群初入社会，首先要解决的是从学生到阳光人的转变，应届生对收入等要求不是太高，也容易培养，重点在于技能的辅导。不应该将同一学校学生分配到同一区部或同一团队，避免群体流失。2.关爱与鼓励：对于所有学生兵多一点关爱与鼓励 6.2.3激励组员：（1）激励的五大层级：一是基本需求：收入；二是安全感：不要被考核掉，保住饭碗；三是归属感：对公司忠诚，认定单位为第二个家；四是自尊：事业有成，晋升，发展组织，以奖牌写日记；五是自我实现：享受生活，随心所欲，实现终生梦想。（2）激励的原则是要找到激励因子，简单的说就是激励的原因，让组员快乐兴奋的理由，如今天新穿的衣服很漂亮，阳光特别明媚等。（3）激励的步骤：一、确定激励对象的五大层级；二、寻找激励因子；三、应用技巧进行激励（4）激励的技巧：一、时时寻找一个激励因子，协助组员养成时时寻找，自我激励因子的习惯，让组员时时充满士气，持续成功；二、建立小成就，协助组员将一天的工作或一个月的目标分成数个轻易达成的目标，让组员沉浸在天天达成目标的气氛中；三是为他人加水，寻找激励因子激励他人，寻找赞美因子赞美他人，应用感谢因子感谢他人；四、应用象限图激励话术规划法，想一想持续成功的动力来自何方？想要成功的企图心与害怕失败的担心。激励的形式在什么样的状态下采取不同的激励方式 6.3活动量管理与流程 6.3.1实时活动量管理目的：通过定时活动量指标追踪，及时掌握各个坐席的日工作进度情况，及时提醒、督促和协助进度落后的坐席加快工作的进程，以确保活动目标的100%达成。 6.3.2实时活动量管理的要点： （1）追踪点的时间要固定，追踪要及时，以确保前后的数据有可比性，可准确反映出哪一个时间段活动出现异常；（2）追踪结果要明示，既让坐席知道自己的进度，也要让他看到与其他人差异情况； （3）要及时对进度达成超前坐席进行激励。6.3.3实时活动量管理作业流程（1）每天11点，12点，下午3点，4点，5点，打开录音系统摘录通时通次，按照每天60通次的要求，每个时间截点结束前要求有效通次为12通，每天下午6点对全天活动量进行整体监控，如仍不能完成60通有效通次，则需安排加班完成；（2）每通电话结束后，小歇时间为3分钟，如多于3分钟需提醒TSR及时上线。每上线超过1小时，且满足12通次要求，即可到休息室调整休息，但休息时间不得多于15分钟。（3）每天下午3点到5点半为出单的钻石时间，该时间段如没有特别紧急的事情不打断TSR上线，根据每人的活动量情况缩短小歇和调整休息的时间，以保证接触量、通时通次要求的完成。（4）对每个TSR的每个时间段的通次完成情况进行过程监督管理，并进行及时公示，让每名TSR了解自己的进度完成情况和与其他伙伴的差距，保证按时完成同时通次的任务要求。 6.3.4白板管理表格详见附件3 6.4跟听管理6.4.1跟听的目的和意义：监督营销员销售行为；亲自掌握市场的脉动；保持自身的销售实力；协助分享销售的技巧。6.4.2管理要点：（跟进采访）（1）跟听分在线跟听和录音跟听两类（2）在线跟听一般用于三种情况：一是新人刚上线，跟听他的话术有没有明显问题；二是新产品上线需要对所有TSR全面跟听，了解新产品的相关话术是否有问题；三是特殊需求需要进行在线跟听，比如新得到一批新名单需要试拨打，并需要及时汇报名单质量；或者是有TSR即将被考降需要尽快得到帮助的时候；（3）除此三种情况之外，尽量采用录音跟听的方式，因为在线跟听会浪费三倍时间才能保证听完完整录音；（4）抽听部分1分钟以下的录音，判断是否存在浪费名单问题 ，对有浪费名单的坐席提出警告并进行相应处罚；（5）抽听部分35分钟录音，判断开场白.报价流程是否有问题，对有问题的坐席做好记录并选择辅导方式