知识型员工激励模式探索.doc

知识型员工激励模式探索摘 要：如何有效地激励知识型员工是知识经济条件下的突出问题。本文通过对知识经济时代知识型员工的激励因素进行中外对比，以及对知识型员工和非知识型员工的激励因素进行分析，探讨了知识经济时代的知识型员工的报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大激励模式。在工作激励方面，如何通过工作设计和再设计来满足知识型员工的需求，是激励知识型员工努力工作的核心。对知识型员工的工作进行设计和再设计，必须向他们授权，并注重工作任务特征。在报酬激励方面，全面薪酬能全面激励员工，充分发挥薪酬对组织战略的支持功效。它包括奖酬激励、福利激励、成就激励、和组织激励四大部分，共同构成了完整的薪酬战略体系。关键词：知识型员工；激励模式；薪酬策略；人性假设目 录一、知识型员工的增加是员工类型转变的大趋势1（一）知识型员工的职业特点11 以脑力劳动为主12 劳动过程难以监督23 劳动成果难以量化和精确测评2（二）知识型员工对职业选择的心理特点21 自主性强22 高独立性33 忠诚度差34 追求自我价值35 蔑视权威3二、不同类型员工激励模式的比较分析4（一）“经济人”假设和“物质激励”模式4（二）“社会人”假设和“精神激励”模式5（三）“自我实现人”假设和“工作激励”模式6（四）“复杂人”假设和“多样化激励”模式6三、知识型员工激励模式的实证分析7四、知识型员工激励模式的实施要点9（一）设计合理的薪酬体系10（二）合理的工作设计121 授权122 重视工作任务特性143 围绕团队进行工作设计和再设计14参考文献17致 谢18一、知识型员工的增加是员工类型转变的大趋势在知识经济时代,知识是企业最重要的战略资源,知识创新能力是企业可持续的核心竞争力,知识管理成为企业管理的新方向。 人既是知识存储的载体，又是知识创新的主体。知识管理专家托马斯H达文波特说：“既然知识主要寓于员工之中，而且是员工对其加以利用和分享，已获得经营结果，那么对知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”也就是说，知识管理需要最终落实到对人的管理上，尤其是对知识型员工的管理4。在现代企业，知识型员工在企业中所占的比例日渐上升，他们在企业中大都是核心层和骨干层员工，他们的表现直接关系到组织的生存和发展状态。因此，掌握知识型员工的特点并遵循基本的激励原则，充分调动他们的工作积极性，是企业必须重视的工作。“知识型员工”，又称之为“知识工作者”，一般是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。现代管理学大师彼得德鲁克指出：“知识型员工指的是那些掌握和运用符号概念、利用知识和信息工作的人。”5随着知识经济时代的到来，知识型员工的外延已经延伸到大多数的白领，包括：专业人士、具有深度专业技能的辅助性专业人士和中高级经理人员，所涉及行业十分广泛，人数也渐渐超过了传统操作工人的人数。知识型员工的增加，使得对知识型员工的激励在企业人力资源管理活动中占有越来越重要的地位。（一）知识型员工的职业特点1 以脑力劳动为主 知识型员工的生产原料是以信息、资料、数据、文字等形式出现的知识，生产过程以人的大脑为主体，以计算机等仪器设备为辅助的搜集、存储、整理、加工和输出的程序过程，生产产品是以方案、报告、建议书等形式呈现的知识成果，因此知识型员工的最大职业特点是以脑力工作为主1。2 劳动过程难以监督 知识型员工主要从事脑力劳动，劳动的过程往往是无形的，劳动的时间也往往是随机的，没有预先制定的工作流程，没有可供参考的工作标准。因此，对他们的劳动过程进行监督，没有意义，也不可能。3 劳动成果难以量化和精确测评 从劳动过程的最终形式看，知识型员工的劳动成果是新知识、新工艺、新产品、新服务，这种成果本身难以量化，其产生的收益也由于受到多种因素的影响而难以估计。只能粗略的估计其产生的价值。但是在运用过程中会有大量的情绪因素的影响，诸如环境条件的变化、执行者的执行能力等，从而使得成果的价值测量复杂化。因此，成果产生效果的滞后性和影响成果绩效因素的多样性决定了知识型员工的绩效难以衡量。从劳动成果的创造主体来看，知识型员工一般不独立从事某项工作，而是组成团队，运用集体智慧完成任务。这就给衡量知识型员工的个人贡献带来一定的难度，会出现“免费乘车者”的问题，从而挫伤一部分人的积极性。（二）知识型员工对职业选择的心理特点1 自主性强 由于知识型员工接受过系统的专业教育和训练，在自己的专业领域拥有一定的特长，对如何解决实际工作问题有自己的见解，通常依靠自身拥有的专业知识，进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。工作的创造性，使得他们更倾向于自主地安排自己的工作时间、地点和方式，而不愿受制于机器设备的摆布、规章制度的制约和企业领导的监督。他们希望而且能够通过自我引导自我管理、自我监督、自我约束、灵活的完成自己的工作。2 高独立性 知识型员工的创造性工作特征要求其必须具备追求真理、相信科学的独立精神，而不是随波逐流、人云亦云，更不是趋炎附势、惧怕权势和权威。相反的，他们会因为执著于知识的探索而蔑视权威。他们有非常明确的奋斗目标，有展示自我的强烈欲望，希望能够发挥自己的特长，成就一番事业，实现自身价值，得到社会的认可。3 忠诚度差 知识型员工掌握知识资本，自主性强，已经不再是企业的附庸，更不必担心需要寻找新的工作。而且，他们追求富有挑战性的工作，追求自我价值的实现，更愿意从事新的、有难度的工作，更愿意应对环境的变化，更愿意寻找能够促进自我成长的空间。所以，他们对企业的忠诚度比较低，流动意愿强。他们更忠诚于自我发展、自我实现的个人需要，而不是企业的整体需要。4 追求自我价值 与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不仅仅为挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。5 蔑视权威 在知识社会里，知识不仅仅是价值创造的首要资源，而且是决策的主要依据。知识型员工掌握丰富的知识和特殊的技能，能够把握事物的发展规律，预测事物的发展方向。他们的意见、看法、观点、思想和科学决策具有十分重要的依据和参考作用，往往对上级、同事、下属的决策行为产生重要影响。他们不崇尚任何权威，如果有的话，那就是自己6。二、不同类型员工激励模式的比较分析管理的核心是对人的管理，对人的管理的核心是对人的激励。激励作为管理的核心，必然是以一定的人性假设为前提的，而且是人性假设在管理理论与实践中的集中体现。不同的人性假设有不同的激励理念与激励实践。（一）“经济人”假设和“物质激励”模式“经济人”假设源于18世纪亚当斯密提出的“自爱”。“自爱”实际上就是利己心，即“毫无疑问，每个人生来就主要关心自己”。利己心是亚当斯密研究人类经济行为，构架经济制度的伦理学前提。主张“经济人”假设的代表人物是20世纪末21世纪初的泰勒。“经济人”假设的基本主张是：（1）人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利；人都是受经济利益驱使的，企业家作为“经济人”而追求最大限度的利润，工人作为“经济人”则要得到最大限度的工资。（2）大多数人生性厌恶工作，并且设法逃避工作，只有强施威压，严格监控才能促使他们努力完成工作目标，大多数人都乐于为人所监督，回避职责，未具雄心，企求安全。（3）大多数人的个人目标和企业目标是相矛盾的，必须采取强制惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作。总之，“经济人”假设主张“人性本恶”，实际上是从利己主义的观点出发，把人的一切行为目的都看成是为了最大限度的满足私利，都是追求最大的经济利益，工作的最终目的是获得经济报酬。“经济人”的假设认为人的本性自私懒惰，行为动机源于经济诱因。因此，根据“经济人”的假设，对于员工应该采取“胡萝卜加大棒”式的“物质激励”模式以金钱来刺激员工的劳动积极性，同时对于消极怠工者采取严厉的惩罚措施。换而言之，对于“经济人”应主要采取物质奖励，而不是精神奖励；主要采取外部奖励，而不是内部奖励。以“经济人”假设为基础构建的科学管理理论，使生产效率得到了巨大的提高，克服了过去管理的放任和无序的状态；但它片面强调人的利己心、物质欲望和享乐主义，将人视为“机器人”、“工具人”，完全忽视人的社会属性和精神需要，有悖于韧性，因而其内在的管理潜力和激励效果是不可能持久的。（二）“社会人”假设和“精神激励”模式20世纪末21世纪初，以“经济人”假设为基础的泰勒的科学管理理论无视于人的情感，将人视为机器的附属物，导致劳资矛盾越来越尖锐，于是“社会人”假设应运而生。“社会人”假设是梅奥在著名的“霍桑实验”中提出来的2。“社会人”假设的基本主张是：（1）影响人工作的主要动机不在于经济利益，而在于工作的社会关系；人们最重视在工作中与周边的人友好相处，良好的工作环境对调动工作积极性起决定作用；只有社会需要和自我尊重需要才是激励人工作的动力。（2）生产效率主要取决于员工的“士气”，员工心理需要的满足是提高效率的基础。满意的员工才是有生产率的员工，工作方式和工作条件只具有第二位的意义。（3）非正式团体有其特殊的规范，并对其成员的行为有较大的影响；管理者不能只重视正式组织而对非正式组织不加重视。总之，“社会人”假设主张“人性本善”，人的社会心理需要远比经济利益需要更为重要。根据“社会人”的假设，对员工应该采取“精神激励”模式重视员工的社会心理需要，而不是经济利益需要，更多地采取精神鼓励，而不是物质奖励；重视营造员工之间融洽的人际关系，培养员工对组织的归属感，增强员工的主人翁精神；注意倾听员工的意见，让员工参与管理。“社会人”假设强调人的社会需要，而忽视经济利益；偏重于非正式组织，而忽略正式组织；重视人的非合理的感性逻辑，而忽视合理的理性逻辑。这是对“经济人”假设弊端的修正。但是无论如何，企业员工是人不是神，他们最基本的需要是经济利益，而不是其他更高的社会需求；构成社会的最基本单位不是非正式组织；在企业管理中起主导作用的只能是理性逻辑，而不是感性逻辑。因而，“社会人”假设走向了与“经济人”假设相对立的另一个极端。（三）“自我实现人”假设和“工作激励”模式“自我实现人”也叫“自动人”。主张“自我实现人”假设的代表人物是马斯洛和麦克雷格。“自我实现人”的基本假设是：（1）一般人都是天生勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然。（2）外来的控制和惩罚的威胁并不是促进人们为实现组织目标而努力的唯一办法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。（3）员工的自我实现倾向与组织需求和行为之间并没有冲突，如果能给员工一个机会，他会自动地把自我目标和组织目标统一起来。（4）在正常情况下，一般人不仅乐于接受任务，而且会主动地寻求责任。（5）人群中存在着广泛的高度的想象力、智谋和解决组织问题的创造性。（6）在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分，人们中间蕴藏着极大的潜力。总之，“自我实现人”假设把管理的重点置于工作环境，注重创造一个适宜的工作环境、工作条件，让员工在这种条件下，能够充分发挥自己的潜力和才能，充分发挥个人的特长和创造力。根据“自我实现人”的假设，对于员工应该采取“工作激励”模式组织对员工不需要激励，而是提供机会，由员工自我激励，而自然的达到组织目标。组织应该为员工提供充分施展才能的舞台，为员工提供富有挑战性的工作，满足员工个体发展、自我实现的需要。“自我实现人”的假设高度重视人的价值、尊严和发展，具有进步意义。但人既不是天生懒惰的，也不是天生勤奋的，因此，“自我实现人”假设也有其局限性。（四）“复杂人”假设和“多样化激励”模式“复杂人”假设是20世纪60年代末，70年代初提出来的，其对应的管理理论是“权变理论”。权变理论要求组织根据组织内外环境的变化，针对不同的具体情况采取相应的管理方法。“复杂人”假设认为：“经济人”、“社会人”、“自我实现人”的假设都是从人的某一方面的需求出发，而没有看到人的需求和动机并非单一的，而是复杂多样的。人的需求和潜力是随着年龄的增长、知识的累积、地位的改变以及人与人之间的关系的变化而变化的，即使是同一种需求，也会有不同的表现方式3。三、知识型员工激励模式的实证分析知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量实证研究后分析认为：激励知识型员工的前四个因素依次是“个体成长”（33.74%）、“工作自主”（30.51%）、“业务成就”（28.69%）、“金钱财富”（7.07%）（模型见图1）。图1 玛汉坦姆仆模型玛汉坦姆仆的研究发现，与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他的任务；与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要位置。用美菱公司的例子来验证一下玛汉坦姆仆模型表3.1 美菱公司知识型员工总体满意度水平调查结果统计表 项目 个人收入 个人发展 工作自主 业务成就 人际关系 公司福利 满意度总体满意度 1522 1996 2034 2228 1890 1657平均满意度 10.87 14.26 14.53 15.91 13.50 11.84表3.2 美菱公司知识型员工总体需要水平调查结果统计表项目需要 提高收入 个人发展 工作自主业务成就良好关系总体需要水平17241831172317701830 （分值）平均需要水平 12.3113.0812.3112.6413.07 （分值）通过表3.1、表3.2可以发现，美菱公司的知识型员工有这样的特点：（1）个人收入的满意度较低，面对于提高收入的需要也相对较弱。（2）业务成就的满意度最高，而业务成就的需要也表现十分强烈。（3）个人发展的满意度较高，而对于个人发展需要也表现十分强烈。（4）工作自主满意度高，对其需求也十分强烈。在我国，研究人员也对知识型员工的激励因素进行大量实证研究，将其与外国所作的研究进行对比，将其实证研究结果列表对比如下：表3.3 中外研究人员实证研究对比研究者第一位第二位 第三位第四位第五位因素比例 因素比例 因素 比例 因素 比例 因素 比例坦姆仆 个体成长 33.74% 工作自主 30.51% 业务成长 28.69% 金钱财富 7.07%安生咨 报 酬工作的提 升与同事影响决策询公司性质的关系张望军 工资报酬 31.88% 个人的成 23.91% 有挑战性 10145% 公司的 7.975% 有保障和 6.52%彭剑锋 与奖励长与发展 的工作前途稳定的工作郑 超 提高收入 48.12% 个人发展 23.71% 业务成就 22.30% 工作自主 30.50%黄攸立资料来源：刘琴，论知识型员工的激励，求索2002年5月号。从上述中外知识型员工激励因素实证研究结果可以看出： （1） 知识型员工的激励因素基本上反映了前面分析的知识型员工的一些自身特点。（2）知识型员工的激励因素很多，但主要是薪酬、个人发展、工作成就、工作自主四个方面因素。（3） 中外知识型员工的激励因素存在一些差别。这主要表现在薪酬因素的排名上。玛汉坦姆仆的研究表明“金钱财富”因素排名最后，而且所占比例很小。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院的研究表明“报酬”因素虽排名第一，但对知识型员工的重要性并不显著。但中国学者的两项研究都表明，“工资报酬与奖金”或“提高收入”因素都位于第一位，而且所占比例相当大。可见从整体上说，薪酬因素对中国知识型员工的重要性十分显著。无可否认，这主要与中国与西方发达资本主义国家之间社会发展程度和物质生活水平的差距有关。四、知识型员工激励模式的实施要点对于激励，著名管理大师哈罗德孔茨认为：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。这里可以把激励看成一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追寻的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。需要是如何决定行为的呢？佛鲁姆的期望理论认为：如果管理者能够影响效价和期望值这两个因素，就会影响激励的效果。在此基础上，彼特和劳勒提出了综合激励理论，该理论给我们的启示是：管理者必须将努力绩效报酬满足这个连锁过程贯彻到知识员工的激励过程中去，以促进他们积极行为的良性循环。综上所述，可以构建一个对知识型员工的激励模型： 物质 个体能力 有利环境绩效评估知识型员工的激励努力目标满足需要工作设计报酬培训开发精神图2 知识型员工的激励模型该模型表示：对于知识型员工研究的关键在于如何建立一个有利于他们创新的工作环境以及从人力资源角度考虑如何加强对某些职能的管理。根据上述对知识型员工的特点的理论分析和知识型员工激励因素的实证分析，可以制定如下激励策略：（一）设计合理的薪酬体系尽管薪酬是一个外部激励因素，但是当前在我国它仍然是一种十分有效的激励方式。因为薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的保障，也是知识型员工产生更高需求和追求的基础；而且金钱财富的多少，还是一个人工作成就大小和社会地位高体的重要标志。前面实证分析的结论已经充分说明了这一点。在薪酬激励这方面，我认为实行全面薪酬激励是激励知识型员工的一个可行的手段。所谓“全面薪酬战略”，是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼与可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持绩效。如表4.1：表4.1 全面薪酬的内容 外在薪酬 内在薪酬基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股份、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利；公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等贷款担保。对工作的满意度，负有责任的感觉；为完成工作而提供的各种便利工具（如现代办公设备）；培训的机会，提高个人名望的机会（如位著名的大公司工作）吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰，谢意等 表4.1所示全面薪酬战略将公司支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如：对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具，培训的机会，提高个人名望的机会，具有吸引力的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对员工的表彰、谢意等等。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。以外在薪酬中的股票期权为例，股票期权被认为是最有激励作用的长期激励方式。股票期权及经营者股票期权（ESO: Executive Stock Option），是指企业给予高级管理人员（或核心技术人员）的一项权利，他们可以凭借这种权力在一定时期内（如35年）的某一时间，以预先约定的某一价格购买一定数量的本企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。很多处于创业阶段的企业也倾向于在公司较大的范围中采取股票期权制度，其目的不仅仅在于激励，同样也是为了降低现有工资水平，已达到既能节省公司资金成本又有激励员工、留住员工的目的5。员工持股和股票期权，充分体现了知识型员工所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献，是对他们的最高尊重，而且使得知识型员工的个人收益于企业的前途发展息息相关，从而可以大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。再以内在薪酬的荣誉感激励为例，荣誉是成就和贡献的象征，更是自身价值的体现。对知识型员工的荣誉感激励包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。由于知识型员工受教育程度、社会关系、工作性质、价值观念等与普通员工不同，使他们更具荣誉感（包括集体荣誉感和个人荣誉感）。因此企业在荣誉感设计上应注意三个原则：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；在表扬中要针对知识型员工关心的方面给与表扬，特别要表扬他们通过额外努力取得的绩效；对知识型员工的表扬不仅仅要表扬其行动，还应侧重于职业道德和知识修养方面。美国IBM公司有一个“百分百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准成为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重集会。获奖者还可以得到一次与CEO共进午餐的机会。公司的员工都将获得“百分百俱乐部”会员资格作为第一目标，已获得那份光荣。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪水水平的提高而发挥越来越重要的作用。外在薪酬与内在薪酬之间互相联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个重要特征，他让绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则劝其离开组织。全面薪酬战略极富弹性，要求企业根据不同要求设计不同的薪酬应对方案，以满足组织对灵活性的要求，帮助组织适应不断变化的环境。由此可见，全面薪酬战略突破了传统薪酬战略的种种局限，客观地分析了员工的要求，并科学的设计了包括外在薪酬和内在薪酬的各种激励要素，能够最大限度的激发员工潜能。实践也证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。（二）合理的工作设计由前面的实证分析可以看出，除金钱的需要外，知识型员工的其他需要大都与工作有关，他们工作中的奖励就是工作本身，因此如何通过工作设计与再设计来满足知识型员工的需要已经成为激励知识型员工的核心。在工业经济中，最常用的工作设计方法就是机械型工作设计方法。泰勒所提倡的科学管理就是一种出现最早同时也是最为有名的机械型工作设计方案。科学管理通过时间动作研究，把工作分解成较小的、标准化的任务，员工在严密的监督下，反复地进行同一种操作。机械型工作设计法随着福特的生产流水线的发明而得到普及和推广。运用这种方法所设计出来的工作的优点是工作安全、简单、可靠、最小化员工工作中的精神需要，从而使得工作本身不再具有任何显著的意义。工作单调乏味、令人厌烦，工作中用手多于用脑，员工缺乏成就感，工作责任心差，员工流动率和缺勤率高。很显然，采取机械型工作设计法对知识型员工的工作进行设计和再设计，不能使企业组织充分利用员工的聪明才智。因此，对知识型员工的工作进行设计和再设计，必须具备以下三点：向员工授权；重视工作任务特性；以及围绕团队来设计。1 授权授权是指在组织内部共享权利，或将权力和权威委派给下属。在西方发达国家的企业中，高层管理者独裁、专断已经越来越没有价值可言，扩散和共享权利的努力已广为推广，权力从管理者手中转向知识型员工手中已成为一种不可逆转的发展趋势。给知识型员工授权主要基于以下考虑：首先，实现决策权与知识的匹配。一个组织的绩效取决于决策权威和对于决策很重要的知识之间的配置关系。当知识与决策权不匹配时，有两种基本方式来完成知识和决策权的组合，一种是把知识传递给那些有决策权的人，但这种方法代价太大；另一种方式则是把决策权传递给拥有相关知识的人。如果一个组织知识转移成本上升，表明组织管理的有效性正在下降1。对于企业组织而言，要在决策中使用专门知识，就应该将许多权力分散化，把决策权传递给拥有相干知识的知识型员工，实现知识与决策权的匹配，以解决知识转移成本的问题，从而提高决策的效率。其次，增强知识型员工的工作动力。给知识型员工授权，正好满足了其工作的自主性和被组织委以重任的成就感等需要。要想激发知识型员工变得比他们意料中的自己好，比想象中的自己更有创造力，超额完成他们原来所不能完成的工作，这不是靠管理者的压制和告诫所能获得的，而是靠组织在语言和行动方面表现出来对他们的信任方能得到的，当给他们下放决策权时，是对这一信条的最好体现。没有高度信任，管理者不可能发掘员工头脑的最大潜力。工作中知识型员工自己控制的部分越多，工作自主性越强，他们就越能感觉到组织对他们的信任和他们所负担的责任，他们就越认可组织的目标，越有可能积极主动的贡献自己的知识资本。工作自主权增大，各种限制减少，这种宽松的工作环境有利于知识型员工的创新，有利于其创造性潜能的释放。授权也有助于知识型员工的发展需要。工作的自主权增大，要求知识型员工进一步提高知识与技能水平，练就本领，以便自如的驾驭权利。在使用权力的过程中，知识型员工自身也能得到锻炼，感受到进步与成长、丰富与充实。通过给知识型员工授权，组织更有可能成为知识型员工向往的有朝气、有成就感和富有挑战性的企业。最后，增加企业中的权力总量。不少管理者错误地认为权力是零和博弈，这意味着为了让他人得到更多的权利，他们就必须放弃得更多。事实上并非如此，科学研究与管理经验都显示，高层往下授权能够制造出一个更大的权利“蛋糕”，这样每个人都能获得更大的权利。管理者对失去权利的恐惧是授权给员工们的最大障碍，其实，管理者分配权将使他们真正获得权利。给下属授权的管理者的道德是下属的承诺和创造性。与管理者相比，处于生产一线的员工对如何改进工作程序、使顾客满意和对解决某以生产问题有着更多专门的知识，给员工授权，使知识与决策权相匹配，他们就可以找到运用自己知识和技能做好事情的方法。2 重视工作任务特性美国学者凯姆皮恩通过对213种工作所进行的研究发现，工作的激励特征与这些工作对工作承担者的智力要求是正相关的。知识型员工偏爱有趣的富有挑战性的工作，以使他们的创新能力、判断直觉、分析能力等得到充分的发挥。那些对知识型员工没有任何脑力挑战的单调性、重复性工作所带来的烦闷和压抑会导致知识型员工感到沮丧和不满。对知识型员工的工作进行设计和再设计，应重视工作目标、绩效反馈、工作自主性等工作任务特性。目标设置理论认为，指向一个目标的工作意义是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要付出多大努力。知识型员工一旦接受了具有适度挑战性的目标，他们就会投入更多的努力，因此困难的目标会比容易的目标带来更高的绩效。具体的清晰的目标会比笼统的目标效果更好。目标的具体性本身就是一种内在激励。当知识型员工获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，他们会做得更好，因为反馈能帮助他们认清已做的和要做的之间的差距，亦即目标引导行为。但不是所有的反馈都同样有效，事实证明，内在工作反馈是比外在工作反馈更强有力的激励因素。3 围绕团队进行工作设计和再设计在以往，企业组织把团队看作个体作用的补充，主要围绕个体进行工作设计。在以知识型员工为主的企业中，管理人员应该放弃以个体为组织基本单位的观念，而应以团队作为组织的基本构成单元，应围绕团队来进行工作设计（见表4.2）。围绕团队进行工作设计可以取得以下受益：提供参与式激励。团队能够促进知识型员工参与决策过程。在团队中，团队成员共同做出决策。又做出和实施决策的机会，然后看着他们发挥作用，有助于满足知识型员工责任、成就、认可、自尊的需要，根据激励保健理论，参与本身可以为知识型员工提供内在激励，它会使他们的工作更有趣和更有意义。参与还可以增加对决策的承诺。如果知识型员工参与了决策过程，在实施决策时他们更不可能反对这项决策。最后，参与能给知识型员工更大的发展空间，这种方式不仅凸现了他们所拥有的智力资本，而且使他们的创造力具有挑战性。表4.2 以团队为基础与以个体为基础进行工作设计和再设计的区别传统的以个体为基础的以团队为基础的工作设计与再设计工作设计与再设计给团队授权，团队自主确定其工作目标、工作方法、工作任务的分配等决策 通过命令与控制的层次制度管理生产经营过程工作导向 以任务为导向以顾客为导向工作任务完成 通过良好的分工，从而使每个人 成员相互协作，共同完成任务方式 能够以最好的表现独立完成工作工作责任 个人承担 团队成员共同承担工作规范化程度 遵循标准工作程序 创新知识技能与要求 要求掌握少量的与知识有关的知 要求掌握多种技能，对知识能力的要求识与技能 求高，重视团队人员技能的合理组合沟通方式 自上而下的沟通 自上而下和自下而上的纵向沟通与水平的横向沟通绩效评估由直接上司对个体的极限进行考 由上级考核团队的总体工作绩效，同核，强调生产力 事来评估个体的工作绩效奖励策略个人激励个人集体激励员工甄选管理者进行挑选同时进行挑选管理者的责任 监控运行，组织资源 确定长远的目标，确保资源，承担链接和协调的角色满足工作自主性需要。工作团队尤其是自我管理型工作团队的工作组织形式，彻底改变了传统上依靠管理、监控、指令、命令等刻板的管理方式，使知识型员工的个性和创造性得到极大的发挥，在顺应人性、尊重人格方面起到了积极的作用，能激励知识型员工自由的、积极地将他们拥有的智力资本献给组织。亦即，它有助于管理人员增强组织的民主气氛，满足知识型员工工作自主性需要，从而提高个人的积极性。共享信息，分享知识，满足发展需要。通过对团队目