德信诚生产计划与管理运筹.ppt

惠州德信诚培训中心 TEL18923606035 杨小姐 惠州培训网 http:/ E-MAIL： 德信诚生产计划与管理运筹德信诚生产计划与管理运筹 课堂要求 欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下 一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。 一、生产计划系统的功能与作用一、生产计划系统的功能与作用 生产计划系统的五大功能 计划功能 有条理、有步骤、有 轻重缓急地安排生产 活动 预测功能 计划也是一种预测，当 它将某一生产活动进行 分解之后，实际等于预 测了它的进程 管理功能 计划是一种目标管理，它 指明了工作方向，并且确定 了它的量 监督功能 按照计划去对照生产实 际，这是一种最有效的 监督 协调功能 对于计划滞后的原因进行深入 的研究与分析之后，去及时地 解决问题 生产计划系统的作用难以发挥的原因 领导轻视 认为搞不搞计划没关系，边做边看，朝令夕改 技能缺乏 没有做好计划的专业能力，做出的计划漏洞百出，无法执行 闭门造车 计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来“想当然” 要求不严 计划制定了没有约束力，下面想执行就执行，拿他没办法 缺少配合 因为物料的不及时，工艺不成熟，人员和部门之间扯皮 发挥生产计划系统作用的10大原则 强调计划原则 以计划为主线监 控原则 跟踪协调原则 阶段检查原则 专人负责原则 及时下达原则 统一性原则 注意轻重原则 先后顺序原则 逐个完成原则 二、如何建立高效运作的生产计划系统二、如何建立高效运作的生产计划系统 构成生产计划系统的三大子系统 生产计划系统 组织系统 表单系统 运作系统 生产计划系统是由 人、表单和程序所 组成的有机的整体 生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划，并且由一定程序、制度 进行约束和监控 生产计划组织体系的组织架构 生产经理 调度 统计员 计划员 跟单员 文员 收集信息与统计 打印、发放 计划计划的 存档及管理 组织制定计划 与批准计划 协调及监督 计划的实施 制定及研究 生产计划 依据生产计划对 生产进行跟踪 生产计划组织系统 的功能 1、收集制定计划所需的信息； 2、分析生产任务； 3、拟定生产计划； 4、对生产计划进行研究论证； 5、批准生产计划； 6、检讨与修正生产计划； 7、补充计划 生产计划组织体系的岗位职责 生产经理 1、组织生产计划的制定； 2、组织生产计划的论证； 3、计划的可行性确认； 4、批准计划； 5、计划的补充与变更的批准； 6、监督计划的执行 调度员 1、监督与协调计划的实施； 2、及早发现与预防有可能 影响计划按时完成的因素； 3、为计划的实现调动各方 面的资源 统计员 1、进行各种生产参数的 收集工作； 2、进行生产分析，为计 划决策提供依据 计划员 1、具体负责生产的月 计划、周计划的制定； 2、进行订单的排程， 计划生产排程、插单 排程； 3、合理安排工序进度 各车间日进度及生产 生产整体进度 跟单员 1、以生产计划为基准， 监督各生产订单的完成 情况； 2、及时汇报有关生产 异动，物料异动与设备 异动情况，保障计划的 实施 3、计划的可行性确认； 文员 1、计划的打印、发放，并 做好发放登记与签收工作； 2、计划的存档与类存管理； 3、对于变更的计划做好过 时计划的回收工作 编制生产计划的考量点及内容 生产计划 公司规划 客户订单 库存状况 销售情况 生产计划的内容 1、各订单的排程； 2、计划生产排程； 3、生产时间编排； 4、交货期的编排； 5、各工序生产交接期 表单体系架构 生产计划表单体系 统计类表单 分析类表单 计划监控类表单 计划执行情况表单 计划类表单 计划修订类表单 月份生产计划表 NO批号产产品 名称 数量金额额 制造 单单位 生产产日期 预预定出 货货日期 备备注 开工完工 本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页 途程计划表 简图简图工号产产品区分 CP-16外盖 图图号名称人数/机 FA-1882人 序号工序作业业内容机械、工具作业业人员员 准备备主体 01画线线石笔、直尺10分1分 02切断切断机10分1分 03切角将角切下(45度)发发角机靠模10分5分 04弯曲曲率R8游标标尺、弯曲机5分4分 05折弯预备预备折弯游标标尺、折弯机10分6分 06 07 缓缓急顺顺序材质质原料尺寸需用数量工程分类类工事分类类 开始完成 1815角钢钢L33.52机械专专用 生产计划运作体系 生产计划运作体系 计划的制定 计划的研究 计划的管理 计划的监控 计划的总结 采价信息 分析 决策 可行性 适用性 操作性 审批 发放 修改 计划跟踪 计划监督 计划协调 订单总结 部门总结 季度总结 三、编制计划的专业知识三、编制计划的专业知识 产品制作的2种形态 发动机 底 盘各总成 汽 车 abcdefghi 原油 原油 重质石蜡油 轻质石蜡油 轻油 汽油 石油气 二甲苯 丁烯 丙烯 乙烯 优点：交货期短 企业常见的2种生产方式 特点 计划型生产是企业根据市场信息、 预测和自身生产能力所进行的一种 企业自己的决策生产。 缺点：过剩或不足 适用范围：消费品 特点 计订单型生产是有了订单才安排生产 优点：不积压产品 缺点：交货期长 适用范围：专用品 基准生产计划 12345678 A80408040 B200200200 C120 120 140 100 D101010 E2020202020202020 生产期 计划数量 产品名称 批量生产的期量标准 批量生产期量标准 批量、生产间隔期 生产周期、生产提前期 批量生产间隔期平均单位时间产量 单位时间产量计划期任务计划期时间 批量：相同制品一次投入或出产的数量 生产间隔期：相邻两批相同制品投入或 出产的时间间隔 项 目 增 减 对企业绩效 的影响 批 量 1、减少设备 调整次数和 费用； 2、提高设备 利率； 3、保证产品 质量； 4、延长生产 周期； 5、增加在制 品数量； 6、增加资金 占用； 7、增加生产 面积占用 生 产 间 隔 期 期量 标准 一次投入或产出的 数量和时间间隔 经济生产批量 Q= 2RS CK Q: 产品投产经济批量 R：产品的年计划产量 S：每批产品投产生产准备费用 C：产品的单位成本 K：在制品存储保管费用率 例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种 产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为： Q= 8000（件） 21600003200 16010 生产周期提前期关系图 毛坯生产 生产周期 机械加工 生产周期 装配生产 生产周期 保险期保险期 装配投入提前期 机械加工出产提前期 机械加工投入提前期 毛坯出产提前期 毛坯投入提前期 产品生产提前期 T1 T2 T3 T4 T5 每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；2、检验时间；3、运输时间； 4、等待工作地时间；5、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间 产能影响因素 1、物料:供应情形、物料搬运方式等 2、制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等 3、设备：维护工作安排、故障频率等 4、品质:不良率、报废率等 5、其他:准备时间、工作环境、效率等 生产能力计算 M单 Fe Ti M单单台设备生产能力； Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）； Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件） 1、当工序由N台相同设备组成时：生产能力M单N； 2、当工序由N台不同设备组成时：生产能力M1+M2+Mn 3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定； 4、N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N; 5、N条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加； 6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。 生产排序4大规则 先到先服务规 则 最短加工 时间规则 交货期 最早规则 最短松弛 时间规则 1、客户分类 原则，ABC 法对客户进行 分类； 2、产能平衡 原则，各生产 线顺畅，半成 品生产线与成 品生产线的生 产速度相同 加工时间由短 到长进行排序 交货期从早到 晚进行排序 1、根据松弛时间 长短进行排序 2、松弛时间指： 当前时点距离交 货期的剩余时间 与该项任务加工 时间之差 日程计划的类型 一、同一产品的生产总量做连续生产安排 日期123456789101112 计计 划 产产品A 1000个 产产品B 3000个 产产品C 4000个 二、同一产品的生产总量做分批次生产安排 日期123456789101112 计计 划 产产品A 产产品A 500个 500个 产产品B 产产品B 1500个 1500个 产产品C 产产品C 2000个 2000个 日程安排类型 生产载荷运用技巧 星 期 工作中心 星期一星期二星期三星期四星期五 1工作3工作4 2工作3 3工作1工作6 工作7 4工作2 加工处理 不可用工作中心（如正在维修） 载荷的两种类型： 1、无限载荷不管工作中心的负荷能力； 2、有限载荷为每个工作中心计划实际 工作的开始与结束时间，不使负荷超载。 甘特负荷图 向工作中心分配载荷的两种方法： 1、垂直加载将作业一件一件地加入某个 工作中心，根据某种优先标准，不考虑工作 中心的负荷能力； 2、水平加载将优先级最高的作业加入工 作中心，然后再加下一个优先作业，依次 类推，基于有限载荷 负荷计划 负荷计划的基本单位 所谓“负荷”及工作量，要对量加以表示，必须要有单位，衡量工作量的常用单位是“人工”， 一个人工指的是一个工人在正常工作条件下一天的工作量。另外，工作量也可以用时间表示， 如：天、小时、秒等，还可以是某种数量生产能力作为企业能消化的工作量，同负荷一样也 有自己的单位，只有生产能力的单位与负荷的单位相同时，才可以进行比较。 建立生产数据库及 工序能力数据库 确定生产能力准确计算负荷 得出富余能力编排负荷计划 产能负荷分析与管理方式 判断 项项目 方式（1）方式（2）方式（3） 分析产产能负负荷产产能负负荷产产能负负荷 状况淡季旺季平时时 对对策（例） 1.接单单 2.库库存法 3、改善 1.外包 2.加班 1.维维持 2.改善 说说明 1.产产能负负荷分析（计计划/执执行） 产产能负负荷管理 2.余力分析（检检核） 3.余力调调整（采取对对策） 图表产能负荷管理方式概要表 案例1 产产品ABC 数量300500200 交期30天 某客户下单，经相关部门评估后确认接 受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表： 案例：月份生产计划表 项项 目 产产 品 期初 库库存 4月5月6月 生产产销销售库库存生产产销销售库库存生产产销销售库库存 数量 计计划 A40130100701301208013015060 B401561504611616021461408 合计计802862501162462808227629068 负负荷 工时时 (H) 每个产产品平 均=10(H)生 产产数 2860(H)2460(H)2760(H) 生产产 能力 (H) 10(人 )10(H)作 业业日 28天 2800(H) 24天 2400(H) 27天 2700(H) 加班(H)60(H)60(H)60(H) 拟定部门:生产部 日期:2006年3月25日 期间:2006年4月至2005年6月 批准日期: 审核: 编制: 在制品定额法表一 产品名称130汽车 产品产量10000辆 零件编号A1001A1012 零件名称齿轮轴 每辆数量14 装配车间 1 2 3 4 产出量 计划允许的废品数 在制品定额 期初在制品预计结 存量 10000 1000 600 40000 5000 3500 5投入量（1234）1040041500 零件库 6 7 8 半成品外销量 库存在制品定额 期初在制品预计结 存量 800 1000 2000 6000 7100 在制品定额法表二 加工车间 9 10 11 12 产出量（5678） 计划允许的废品数 在制品定额 期初在制品预计结 存量 10200 100 1800 600 42400 1400 4500 3400 13投入量（9101112）1150044900 毛坯库 14 15 16 半成品外销量 库存在制品定额 期初在制品预计结 存量 500 2000 3000 6100 10000 10000 毛坯车间 17 18 19 20 产出量（13141516） 计划允许的废品数 在制品定额 期初在制品预计结 存量 11000 800 400 300 51000 2500 1500 21投入量（17181920）1190052000 生产周期法 序 号 订货 号 产 品 订 货 单 位 数 量 完工 期限 1月2月3月4月 上中下上中 下上中 下 上 中 下 117721A103月末 127725B84月末 137810C14月中 147814D14月中 各种产品投入产出综合进度计划表 适用范围： 1、多种少量生产型企业； 2、预先制定生产周期标准，交货期限； 3、沿反工艺顺序绘制生产周期图表； 4、依次确定产品或零部件在个生产环节的投入和产出时间， 明确各种产品的生产周期。 累计编号法 累计编号法又称提前期法：是根据生产提前期标准，用产品累计号数 确定各车间生产任务的一种方法，适用于成批轮番生产。 NoLoToq NiLoTiq QoNoNo QiNiNi Lo最后生产环节成品出产累计号； Ni某车间出产累计号； No某车间投入累计号； q平日日产量； To某车间出产提前期； Ti某车间投入提前期； Qo某车间计划期出产量； Qi某车间计划期投入量； No某车间计划期期初出产累计号； Ni某车间计划期期初投入累计号； 紧急订单的类别 紧急订单 可处理 内部管理造成 不可处理 客户造成 处理方式 早期处理 处理方式 尽快处理 接与不接单 紧急订单7种处理方法 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立“期间内生产计划不变更”之插单原 则 预留3%-5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式 产品外包的四大原则 负荷大于产能 自制成本大于外包价格 外包可获得较佳品质 技术无法解决或无特殊设备 应避免外包的六大规则 所供料极昂贵 物品易破损或品质易变化 体积、重量均大，运杂费多而加工费少 一次发包数量少，且金额不大 开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握 外包价格与自制成本相近 不应采取外包的五种情形 有泄漏特殊技术或机密之考虑 外包品质及交期不能符合要求 外包品之作业及品质有重大影响 产品检验困难，需作制程管制 外包价格大于自制成本 生产计划订立依据 说说明 种类类 计计划内容订订立计计划依据注意事项项 36个月生产计产计划 1、各月份、各规规格/机 种及销销售别别的生产产数量 ； 2、批量 1、订货记录订货记录 ； 2、成品库库存政策； 3、各种产产品月份批生 产产数量 1、紧紧急订单订单必须规须规定 其生产计产计划方式； 2、每月至少修订订一次 计计划 月份生产计产计划 1、当月各规规格/机种生 产产数量及生产产日期； 2、生产别产别部门门/单单位； 3、批量 1、36个月生产计产计划； 2、订货记录订货记录 ； 3、紧紧急订单订单； 4、成品库库存政策； 5、当月份各种产产品生 产产数量及日期 1、注意连贯连贯上月、本 月和次月的生产计产计划； 2、考虑虑人力、材料、 机械等各项项生产资产资源的 配合 制定生产计划前的信息分解 基准生产计划 零部件展开 工序分明 材料计划 技术支持 发外加工 库 存 库存数据库 工序生产能力件数据库 材料供应周期数据库 工艺技术资料数据库 外加工数据库 零部件数据库 生产计划编制流程 年度计划 上月实际 销售情况 下月预测下月订单 计算订单 负荷 订单负荷及 产能分析 订单负荷产能 0、0、0 生产排序 生产排程 0 0 外包 0 负荷及 产能分析 库存分析 确定期量 标准 基准生产 计划 生产作业 计划 生产计划 五、生产管理与监控五、生产管理与监控 进度分析坐标图 日期 计划实际差异 当日累计当日累计当日累计 1505025252525 260110751001510 370180501502030 490270752251545 51253951003252570 61705651504752090 72107752257001575 8250102530010005025 920012252001200025 10150137520014005025 12345678910日期 产量 50 200 350 500 650 800 950 1100 1250 1400 1550 1700 计划数 实际数 累计数 当日数 日程分析（生产周期分析） 日 期 12345678910 投 入 量 当 日 822112132 累 计计 810121314141617202222 交 付 量 当 日 131121242 累 计计 14568911151717 结结存量 898886765570 123456789 10 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 数量 时间 投入累计线 在制 品数 交付累计线 某零件某工序生产动态指示图 某工序平均生产周期 某工序计划期的结存累计 某工序计划期的交付累计 本例平均生产周期70174.1天 在制品占用量分析示意图 工 序 号 工序 计 划 投入量 零 件 数 量 （件） 1下料150 2拉延150 3切边154 4修反 边 155 5剪余料144 6校正150 7划线135 8钻孔170 9磷化185 10油漆180 入库180 日 期 废品累计 2060100140180220 10 260300340380 20301 月初在制品 全月各工序交付量 全月计划产出量计划投入量 半成品流转和占有量控制方法 严格执行半成品收发、 储存和原始凭证、台帐 、报表管理制度 建立半成品储备定额和 生产成套性检查制度， 定期检查半成品进出和 库存定额 定期清点盘存，保证半 成品帐实相符 生产进度异常因应对策表 异常项项目异常现现象因应对应对 策 计计划不当 (应应排未排) 影响生产产及交货货1.报报告/通知相关部门门 2.依交期管理制度处处理 应应生产产未生产产影响生产进产进 度 1.生产产看板反应应 2.发发出异常报报告通知相关部门门 3.应应至少于排程日前3天具体反应应 应应完成未完成 应应入库库未入库库 影响出货货1.生产产看板反应应 2.发现时发现时 即刻反应应 补补生产产 (尾数) 影响出货货1.查查核在制品状况 2.发发出新的生产产命令 交期作业及管制重点 管制项项目作业业及管制重点 交期设设定 1.销销售部门门依据“产产能负负荷分析”、“出货货日程表”及客户户需求定订订“交期”; 2.生管部门门依据“排程原则则”及“产产能负负荷分析”编编制“生产计产计 划”确定“交期”; 3.紧紧急订单须订单须 先协调协调 相关部门门后,排定“交期”. 交期变变更 1.提前 2.延后 3.取消 1.销销售部门发门发 出“交期变变更联络单联络单 ”通知相关部门门; 2.生管部门门修改“交期预预定表”,并发发出“进进度修订订通知”调调整“生产计产计 划”. 生产产异常 1.依对对异常的原因分析,采取相应应的对对策; 2.影响“交期”的责责任部门门,向生管部门门呈报报“延误报误报 告”,以便生管同销销售协调协调 “ 交期”的修正. 成本控制的三大方法 材料费用的日常控制 按图纸、工艺、工装要求进行操作 实行首检，防止成批报废 监督设备使用情况，不合要求不开工 实行限额发料制度 控制生产批量 工资费用的日常控制 制定工时定额 控制出勤率 提高工时利用率 合理派工 间接费用的日常控制 车间管理费按定额控制 采用预算开支手册 厂内代用卷 指标分到班组和个人 3P生产管理模式 “3P”生产管理模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指 的指的是：产前计划、产中监控、产后总结。 产前计划 劳动组合 工艺准备 物料配合 设备配置 动力保证 产中监控 进度控制 成本控制 品质控制 材料控制 安全控制 产后总结 进度总结 成本总结 合格率总结 材料耗用总结 工资投入总结 工时投入总结 下一轮计划 订单跟踪报告表 订单编 号客户名称产品名称交货期完成情况滞后天数 审批：复核：帐单： 订单生产监控表 订单编 号 客户名称 交货期计划数量工序完成数量完成情况描述 A B C A B C 说明 审批：复核：报表：日期： 材料耗用统计表 材料 名称 规格单位 理论 用量 实际耗用统计 利用 率 单价小计备注 产品代号： 名称：计划数量： 制表： 日期： 各车间（班组）计划完成情况监控表 项目内容 当日生产计 划 计划完成情况 未完成情况及原因 改进措施 备注 部门：日期： 主管： 报表： 现场作业状况监察表 时间作业人数 作业准备 人数 非作业 人数 现场人员 总数 空置工作 台数量 作业率备注 部门：日期： 审批：制表： 设备使用状况监察表 时间机台总数开机数量未开机数量开机率备注 审批：制表：日期： 在线物品滞留时间监控表 在线物品 数量上线日期下线日期在线时间备注 批号产品型号零部件名称 生产线：日期： 审批：制表： 订单生产总结报告表 订单编 号客户投产时间完成时间 人工投入车间一 车间二 车间三 工资投入车间一 车间二 车间三 材料投入车间一 车间二 车间三 管理费用 均 摊 厂级 车间级 主要品质 问 题 一般品质问题 重大品质问题 品质合格率 备注 审批：复核：报表：日期： 订单生产分析报告表 产品代 号及名 称 计划 数量 生产 数量 人工投入工资投入材料投入 人均 日产 合格率备注 计划实际计划实际计划实际 合计 审批：复核：报表：日期： 订单编号：生产日期：自 至 周生产总结表 项目内容备注 本周生产计 划 本周计划完成情况 未完成原因 主要品质问题 主要工艺问题 主要材料问题 主要人员异动 其他问题 改进措施 车间（班组）： 日期：审批：复核：报表： MWD三级计划管理模式 “MWD”三级计划管理模式，指的是：月（Month)计划为龙头，周（Week） 计划为指导，日（Day）计划为目标的三级计划管理。 及时的月计划 明确各车间的 具体生产内容 ，又给车间具 体安排生产留 有一定的自主 权和空间 完善的周计划 除了日程安排 外，更注重各 方面的配合作 业，如：物料 配置，图纸及 工艺资料发放 。留有一定生 产变更余地 详细的日计划 日计划是一种 非常详细的计 划，日计划一 般在执行前的 一周至3天内制 定，变化不大 ，不应随意改 动 月计划重点 1、客户订单； 2、库存情况 3、以产品数量制定 ； 4、各车间的衔接； 5、各车间工作量平 衡 周计划重