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关于完善和创新电力咨询企业财务管理模式的若干思考 摘要：电力咨询企业现有的三种财务管理模式都有其自身的优点和缺点，企业应该根据自身的经营情况和战略目标扬长避短，完善管理模式，进而使得企业的财务管理绩效得到有效提高，实现企业更好更快发展和进步。本文分析了电力咨询企业现有三种财务管理模式的内涵及优缺点，并进行了案例分析，提出了完善和创新电力咨询企业财务管理模式的若干建议。 下载 关键词：电力咨询企业 财务管理 模式 一、前言 近年来，随着经济的发展和社会的进步，我国的电力行业也得到了长足的发展，越来越多的电力咨询企业走向集团化发展道路，相当数量的企业集团已经走出去，迈向国际市场。财务管理作为电力咨询企业管理的重要组成部分，在改善企业的经营管理、提高经济效益、确保国有资产保值增值等方面具有重要意义。随着电力咨询企业业务活动不断地扩大和发展，财务活动也变得越来越复杂，财务管理对企业管理和企业决策的支撑作用越来越重要。 对应于不同的集团管理构架和运行机制，财务管理模式也形成了集权式、分权式以及集权和分权相结合等三种主要的财务管理模式。但从总体上来看，电力咨询企业现有的财务管理运行模式的应有作用没有得到充分的发挥。上述三种管理模式都有其自身的优缺点，在实际运行过程中也存在着这样那样的问题，需要在认真分析企业运行管理模式特点的基础上，有针对性地对财务管理模式进行改革，使之不断完善，从而在一定程度上帮助企业提高经营管理的效率，提高财务管理对企业管理的支撑作用。 电力咨询企业财务管理模式的完善涉及到体制、投资、人员协调、目标和观念等方面的系统工作。本文将在分析电力咨询企业现有财务管理模式优缺点的基础上，阐述完善财务管理模式的原则，提出完善电力咨询企业财务管理模式的一些建议，供同行们参考。 二、电力咨询企业现有财务管理模式的优缺点分析 现阶段电力咨询企业大都采取了集团运作方式，集团下辖不同业务类型的咨询公司。这种方式既使企业规模得到了迅速扩大，同时又有效地规避了经营风险，对集团企业的长远发展起到了良好的支撑作用。同时，这种集团化的运作形式给集团企业的财务管理水平提出了更高的要求。从总体上看，电力咨询企业现有财务管理模式可归集为集权式、分权式、集权和分权相结合三种财务管理模式。下面对三种管理模式的内涵、优缺点进行具体分析，并列举出一些具体案例。 （一）“集权式”财务管理模式 （1）内涵：“集权式”财务管理模式最大的特点就是集团子公司只是母公司的一个直属分支机构或者分公司，所以所有的权力都掌握在母公司中，母公司对子公司直接管理，子公司只是命令的执行者，同时只享有部分的财务决策权，至于资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司来决定和执行。 （2）优点：“集权式”财务管理模式最大的优点有以下几点，第一，财务管理链条短、效率高，财务内部分工更加灵活，确保对集团财务制度的执行到位；第二，各种政策的安排和落实都是由集团公司来决定的，有利于行政管理成本的降低；第三，有利于集团母公司财务管理和调控权力的实现，切实发挥母公司财务专家的作用；第四，从资金的调配和使用层面来看，能够大大提高资金的利用率，降低不必要的成本和损失，有利于风险的降低。 （3）缺陷：就“集权式”财务管理模式的实际运行情况来看，在具备以上优点的同时也存在一些问题和不足。一方面，权力过于集中于母公司，容易降低集团子公司的工作热情和工作积极性，不利于子公司创新能力、创造能力以及灵活性的发挥；另一方面，权力过于集中，没有共同商议和共同决策的条件，这样一来集团公司如果出现一些损失和失误，将同时给子公司和母公司带来巨大的影响，存在很大的潜在风险；此外，子公司没有独立的财务，财务与各子公司业务有脱节的情况，过于强调与内部管理的同步，容易削弱子公司的对外管理，不利于子公司的健康发展。 （4）实例：某电力咨询公司的集团总部与母公司为同一主体，母公司业务包括：工程监理、国外工程项目总承包、安全评价与咨询、房地产等四大版块。子公司有六家：分别从事电力工程勘察设计、造价咨询等各项业务。在集团成立财务管理中心，下设集团财务部、子公司财务部、资金管理部。所有财务人员都由集团统一管理。集团公司近年来在取得了一定的经济效益和社会效益的同时，也在不断完善自身的不足，对集团财务管理团队提出了更好的要求，对配套的财务管理人员也不断提出新的要求，由此可见，这些要求的提出也正是“集权式”财务管理模式的要求所在。 （二）“分权式”财务管理模式 （1）内涵：相比集权式的财务管理模式，“分权式”财务管理模式的最大特点就是自由性比较高，也就是说集团子公司有充分的财务管理和决策权，包括资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等各个方面，并且享有独立的决策权，其中集团母公司只是扮演间接的进行财务管理的角色。 （2）优点：“分权式”财务管理模式也有其自身的优点，主要表现在以下几个方面。第一，能够在一定程度上减轻母公司的决策压力，有利于母公司决策失误给整个集团都带来巨大损失等风险的规避；第二，使得子公司的决策更加方便快捷，能够在一定程度上增加子公司创利的机会；第三，有助于子公司工作热情和工作积极性的提高。 （3）缺陷：对于集团母公司来说不能进行统一的管理和协调，各自为战，容易出现因个人利益而忽略集体利益的情况；此外，当子公司发生重大变化时也不能被母公司及时的发现和管控。 （4）实例：某电力咨询公司没有以集团的名称在工商进行注册，母公司是以投资的方式与各子公司形成母子公司的投资关系。各公司从事的业务类型一致，均为咨询服务业务。各子公司对外是独立法人单位，享有各项独立的财务管理权利，单独完成各项财务会计活动，单独进行重大事项的决策工作，集团母公司只是定期的对子公司的财务报表进行收集、分析和审查，不参与子公司的财务活动。这种模式运行以来，虽然子公司的工作热情和工作积极性有所提高，但是由于子公司发展的还不够成熟，各项技能和方法掌握的还不够熟练，或者工作人员的综合素质不够高，监督力度不够强等原因容易出现虚假报账、随意挪用公款、物随人走的现象，给集团公司的长远发展带来了隐患。 （三）集权和分权结合型财务管理模式 （1）内涵：集权和分权结合型财务管理模式又叫作集团总部指导下的分散管理，这种管理模式最大的特点就是将集权型和分权型的优点融为一体，实现自上而下的多层决策和管理，确保集团子公司和母公司应有价值的最大化发挥。 （2）优点：这种模式的优点在于既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。 （3）缺陷：至今为止，这种财务管理模式一直是包括电力企业在内各个行业一直努力的方向和目标，各个集团公司也试图根据自身的特点和实际运行情况来向这种模式靠拢，但运行得还不够成熟，没有充分地实现集权与分权的完美结合，而且在实际执行的过程中也没有将财务管理模式与企业的战略目标和长远的发展目标相结合。 （4）实例：例如某电力咨询公司只在总部设立了结算中心，主要负责应收、应付款项的结算、对内对外往来余额的查询和管理、建立和完善结算资料的档案管理、统一调度和分配使用集团资金等工作，主要由集团总部来引导和协调各个分公司定期上报财务报表来进行统一的核算和管理，在日常的管理和决策中主要由子公司的财务工作人员和管理层来执行，此外，电力公司总部建立了信息化系统，集团公司主要通过集团内部平台的检查和抽查子公司的财务管理情况。此家公司虽然给予了子公司大量的自由，但是在经营的过程中出现了“内部控制人”的现象，进而挫伤了一些工作人员的工作热情。 三、完善和创新电力咨询企业财务管理模式的建议 从国内电力咨询企业财务管理工作的现状来看，“集权式”财务管理模式应用得比较广泛，总体管理效果也是利大于弊。如何在此基础上兴利除弊，在“集权式”财务管理模式上对其进行优化和完善，对于完善现有财务管理模式，乃至于催生新的财务管理模式，推进电力咨询业务的进一步发展，都有着一定的促进作用。 笔者认为，电力咨询企业应当坚持公司总体效益最大化的原则，在完善和创新财务管理模式工作中进行企业股权结构创新、监督机制创新、精细化管理创新和信息化手段创新，系统安排，协调推进。笔者结合多年的总部财务管理和国内外项目财务管理经验，在开展相关调查和分析的基础上，对完善和创新电力咨询企业财务管理模式提出以下几点建议。 （一）优化企业股权结构和监督机制 优化企业股权结构，强化监督机制，可以从根本上为完善和创新企业财务管理模式奠定基础。例如，企业可以考虑优化企业的股权结构，电力咨询企业可以适当地选择法人股权代替国有股权，逐渐形成以法人股为主导的股权结构。另外，企业可以根据股东的综合素质适当地培养几个大股东，使得各个大股东之间能够互相牵制，避免权力过于集中而造成不良后果。再如，企业可完善现有的监督机构，通过委培责任制加强集团母公司对子公司之间的监督，建立各个部门相互监管的机制，做到相互监督、相互协作、共同进步。 （二）推进财务精细化管理 财务精细化管理是电力咨询企业建立现代企业制度，创建一流电力咨询企业的必然要求。电力咨询企业管理者，尤其是财务部门管理者必须转变传统的重生产、轻管理的观念，逐步树立财务数据精细化的管理理念，提高对财务管理的重视程度，将财务精细化管理工作渗透到公司各项经营活动中。财务部门的负责人要不断学习现代化的企业管理方法，完善财务组织体系，逐步推进财务管理的精细化控制、精细化分析、精细化核算。财务部门要培养电算化管理人员，建立精细化的财务管理体系，实现财务管理流程的精细化，用流程的精细化推进管理的精细化。 （三）掌握完善和创新电力咨询企业财务管理模式的关键点 关键点的掌握能够有效提高、完善和创新电力咨询企业财务管理模式工作的效率和效果，避免不必要的失误和损失，达到事半功倍的效果，而需要掌握的关键点主要表现在以下几个方面。第一，明确电力企业财务管理的阶段目标和终极目标，在确定财务管理目标之前一定要做好市场调查工作，明确我国现行的政治环境和宏观经济环境以及自身的经营能力；第二，要将财务管理目标层层细化和分析，做到各个部门有责任、人人肩上有责任，完善配套的监督机制和奖惩机制，从根本上提高相关工作人员的工作热情和工作积极性；第三，做好全面预算编制工作，全面预算管理执行力度的提高是电力企业全面预算管理能力提高的本质，所以首先在预算编制方法选择上一定要摒弃传统的粗放型预算管理编制方法，要结合自身的特点、经营情况和战略目标选择合适的全面预算编制方法；其次，要加强日常经营管理的力度，规范各项预算管理的制度规范，细化相关的指标和标准；此外，要完善配套的绩效评价机制，及时地进行评价和反馈，并将预算执行的情况纳入到各部门的考核指标中，进而使得电力行业的预算管理能力得到有效的提高，为财务管理模式的创新提供有用的数据资料和证据材料，减少完善和创新电力财务管理模式中不必要的成本和失误。 （四）加强财务管理信息化建设 电力咨询企业财务管理要以财务集约化管理为重点，财务集约化管理应以信息化为核心，信息化应该以标准化为基础，应用范围应从管理部门延伸到基层，财务管理数据的采集和分析的目的应从事后监督向事前预防、事中控制转移，财务信息系统的功能应从事后核算发展到集约化管理、控制、评价和优化，以使得电力咨询企业能够在信息技术的支撑下促进企业财务管理模式的创新和优化。所有这些要求，都离不开财务管理的信息化，它是完善和创新采取管理模式的有效技术手段。加强财务管理信息化工作需要注意以下几方面工作，第一，加大信息技术的投入和使用力度，通过强大的信息化技术实现财务管理的远程监督、远程审核，加大集团母公司对子公司财务实时管理的力度；第二，采用OA等现代化的办公系统，实现财务信息的实时更新、实时管理和实时监控，确保集团子公司和母公司能够实时观察公司的动态和财务状况，减少财务风险。要做好信息化系统的维护和管理工作，减少不必要失误和风险的发生。 （五）适应会计国际化发展，加强财务管理属地化工作，接轨国际业务财务管理要求 要想确保电力咨询企业的财务管理模式能够实现价值最大化，得以有效的创新和发展，就必须善于与国际准则接轨，与业务所在国的制度和准则相对接，需要注意以下问题。 （1）要分析中国电力行业特色和国际趋势的关系，把握世界财务管理模式的发展方向，结合本土特色进行完善和创新，使集团财务管理模式适应国内、国外不同管理体系的要求，避免出现重大财务风险、税务风险。 （2）要结合业务所在国财务、税务管理制度的要求，适当调整集团各级财务在国外业务上的运行方式，确保集权式和分权式财务管理模式的有机结合，在实践中总结经验，及时改进。 （3）要加强财务管理人员属地化工作。境外项目的财务管理人员一般既要配置中方派遣人员，又要考虑聘用当地人员。有些适合的项目甚至可完全委托当地会计师事务所完成财税管理工作。推进属地化建设的好处是：中方人员了解中国文化和中国财税管理制度，有利于跟国内管理层进行交流；当地人员了解业务所在国财税法规制度和常用的问题解决方式，有利于减少沟通成本。 （4）要善于利用和使用国际资源，对于较大以上的项目、可能存在重大财税风险的项目，要聘用知名的会计师事务所、国际财税专家、法律顾问，利用国际资源解决财务管理的一般问题，既能节约企业成本，又有利于带动企业财务管理水平的提升。 四、结语 “集权式”财务管理模式在国内电力咨询企业应用得比较广泛，总体管理效果也是利大于弊。电力咨询企业应当坚持公司总体效益最大化的原则，根据企业发展战略需要，在“集权式”财务管理模式的基础上，谋求企业股权结构创新、监督机制创新、