企业薪酬体系的思考与设计.docx

企业薪酬体系的思考与设计 薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要，要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题，必须以系统的方法综合多个考虑因素，制定适宜的薪酬政策，来分析和设计企业薪酬管理体系。 下载 在任何企业中，薪酬都有着非常基础的作用。每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如果和外界的差异过大，员工就会人心浮动，不安于工作。薪酬留人本身是一个悖论：一方面，高水平的薪酬确实能够吸引并留住人才；另一方面，薪酬又不能任意上涨，必须与人才市场的情况挂钩，如果有人因薪酬问题而提出辞职，很多情况下只能忍痛割爱或者用别的办法留人。所以。最重要的还是分析并设计好企业薪酬管理体系。 薪酬管理的系统思考 人力资源管理的理念源自西方，虽然文化差异使得国内外企业人力资源管理在具体实施上各有千秋，但发达国家企业的薪酬管理经验还是值得我们借鉴的，其主要呈现出以下特点：(1)集体谈判扮演关键角色。集体谈判是国外薪酬管理的一项重要内容，在发达国家的劳动基本法中，都设有“集体合同与协议”或“集体合同的权利”专章。(2)职业经理人收入规范化。职业经理人“年薪制”在发达国家公司普遍实行。与这一制度相配合，国外大公司一般都规范了经理人的职位消费标准，经理人公私分明。(3)核心员工持有股票期权和期股成为普遍趋势。股票期权适用于上市公司；期股主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有限责任公司。(4)福利项目多元化。在美国公司中，员工福利一般分为三类：健康与安全、非工作时间报酬和为员工提供的服务。其中健康与安全福利包括人寿保险、意外死亡、伤残保险、病假等。公司为员工提供的服务有学费资助、免费食品、班车、赠送礼物等。 从企业管理角度看，薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。薪酬对于员工的态度和行为有着重要的影响，它不仅吸引并留住特定种类的员工，而且使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益一致起来。由于企业是在劳动力市场上开展竞争的，在把员工视为成本的同时，还应把他们看成是一种企业的投资，并且有望获得可观价值回报的资源。 成本控制对于产品市场上企业的竞争力有直接的影响，如果以员工的生产率和质量为代价来降低成本，企业的竞争力会大打折扣。但如果企业拥有了最好的、最有效的劳动力队伍，那么他们将生产出数量更多而且质量更好的产品，劳动力成本较高也就不一定是坏事。因此，企业必须通过不断的回馈奖励与肯定赞许来刺激组织成员进行创新活动，奖励各部门与各成员提出创新构想，刺激创新活动。 企业用薪酬政策与薪酬计划来激励员工采取企业所期望看到的行为，同时打击企业所不希望看到的行为。如果企业每个员工所创造的平均收益比竞争对手的员工高出30，那么平均薪酬高出10就不足为奇。因此，薪酬这一重要的人力资源管理工具必须进行评价，评价的内容不仅包括成本，更应注意它所产生的收益，即它对高绩效的劳动力队伍的吸引、维系和激励。 对于员工来说，薪酬政策会极大的影响他们的生活水平，无论是薪酬的绝对水平还是薪酬的公平性，对于员工都是十分重要的，薪酬常常还被看成是地位与成功的标志。员工在评价他们与企业之间关系的紧密程度时，会把薪酬作为一个非常重要的考虑因素。研究发现，高薪资者与低薪资者相比，有较高的工作满意度和组织承诺。加强薪酬与福利方面的奖励，能对增强创新人力资源产生明显的效果。惠普公司的实证研究证实，新的人事政策(如分红入股、完善的福利等)对降低研发人员的流动率有显著的影响。因此，薪酬政策必须十分谨慎和仔细，还要与雇员进行充分的沟通。 薪酬政策的系统制定 在人力资源管理诸多领域中，薪酬是最富有挑战性的，需要考虑的因素也很多。从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工等因素有关，管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个领域的公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬；内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬；员工公平是指仅依据员工的业绩水平和资历等个人因素，对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，但要明确规定工作人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题，一旦员工感觉到自己被给予了不公平的报酬，他们将不会尽力工作，甚至离开企业，这都会损害组织的整体业绩。 企业人力资源管理部门在制定和执行薪酬制度时，不能仅仅看公司内部的情况，还要将薪酬放到一个系统中考虑，要保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。可以委托一个专业的薪酬调查公司定期进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形，并预测其变化趋势。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法，另一个考虑是人力成本因素，综合这些考虑之后，人力资源部就可以根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。将各种调查汇总后，人力资源部向业务部门提交一个总体市场情况的报告，在这个前提下每个部门会得到一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。为此，人力资源部必须准确掌握公司在6个月内的业务发展所需要的人力情况。并且，在加薪时要尽可能做到对员工透明，让每个员工知道他得到加薪的原因。 薪酬体系的系统设计 人力资源部门必须从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和薪酬设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平原则。 1薪酬基础和标准设定。员工只要达到岗位任职要求，并且按照岗位要求以实际业绩完成各项工作，就应该获得薪酬。工作职责的界定加上公司对岗位任职资格的要求，构成了确定岗位固定薪酬的基础，而员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。为此，人力资源部门需要制订职位说明书，以任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作来说明岗位的具体要求，并评价完成具体工作的成绩。首先，要结合公司的经营活动确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式明确岗位职责和任职资格。依靠职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。其次，为了评价具体工作的完成情况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。通过考评员工在岗位上的工作业 绩表现、贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。 2薪酬结构和薪酬设计。基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言，包括“固定薪酬+业绩薪酬+奖金+福利”等。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平；在这里内部公平是指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，要体现岗位之间的薪酬差距。人力资源部门一般需要从三个方面对岗位进行评估，即岗位对知识技能的要求、岗位对解决问题能力的要求和岗位承担责任的大小。应利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。外部公平是指薪酬是否具有市场竞争力，需要参考同行业薪酬水平来调整公司各岗位薪酬级别，并且定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保在此薪酬水平下公司能招到合适的人才，确保公司薪酬水平保持动态竞争力。一些企业往往热衷于引入业绩薪酬制度，由员工业绩考评成绩确定业绩奖金，以提高岗位价值评估的准确度，使薪酬结构趋于公平、灵活性和有竞争力，激发员工的积极性。即使从事相同工作的员工，由于业绩表现不同，最终导致收入可能有较大差异。此外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。大多数外资企业通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定本公司的福利制度。 3员工发展和薪酬提升。合理的薪酬体系应该能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或提升的机会。企业内部的岗位一般可分为技术类、管理类、业务类，不同岗位的薪酬级别上升路线和能力素质要求也都不同。明确职业发展道路可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升。人力资源部门要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗、轮岗、定期交流等制度赋予员工尽可能多的争取高薪岗位的机会。良好的企