浅析“90后”新生代的特质与管理.docx

浅析“90后”新生代的特质与管理 摘要：“90后”作为新生代已逐步为当今社会人力资源的重要组成部分，必将成为人力资源的中坚力量，所以被社会和企业广为关注。新生代的新特质给管理提出新要求，也为企业人力资源管理提出新课题。分析“ 90后”新生代的自主与激情，激发和保持“90后”新生代的工作激情和创造力将成为当代企业人力资源管理的重点。实现对“90后”的有效管理将会大大提升企业人才核心竞争力，为企业发展提供不竭动力。 下载 关键词：自主；弹性激励；自我管理 一、自主平等是“90后”新生代的特质 （一）自主的需求：“90后”新生代更高的平等诉求，注定了新生代更加自主的价值需求。我们看一个例子，一家公司的“90后”销售顾问，入职不到一年就得到公司季度销售冠军，公司颁发了奖金，但他找到总经理交回奖金：“如果奖金我不要了，您能不能奖励我以后上班不打卡？”“90后”对于自主的需求比任何一代都强烈得多，他们希望掌握自己的时间和空间。“90后”的一代是独自成长的一代，他们有自主的责任追求，他们会把家庭放在第一位，因为工作可以让生活变得更加美好。为了美好的生活，工作自然会脚踏实地，而想看世界的动力更加让他们勇于追求。 （二）自主的梦想：“90后”新生代不缺乏激情，因为他们心中有梦想。“90后”与前辈之间的另一个重要区别是梦想的自主性。与之前的所有代际相比，“90后”的梦想更加清晰且自主。对他们来说，梦想已不仅仅是青春的装饰品，而成了生活的必需品。虽然这些梦想有时显得那么不切实际，但这并不影响他们从中不断地获取动力。虽然每个人都有梦想，但并非每个梦想都是自发产生的。在相当长历史时期内，大部分人的梦想更多是基于长辈们的期望，当我们认可并在行为上去努力迎合另一个人的期望时，我们往往也能够取得成功，不过也许只有在成功之后，我们才知道这是不是自己真正想要的。而“90后”的梦想完全源于他们内心的自我期望，自主的梦想会表现为一种强烈的内驱力。并且只与个人兴趣有关，几乎不受社会价值观的束缚。 （三）自主的学习力：“90后”新生代的自主平等特点，还源于更强的自主学习力。现在，由于网络的兴起，信息无处不在，开放的社会，人们容易接触到多方面的知识，而这些自然而然得到的知识，很可能把一个人引导到一个专业中。所以，网络时代成长的人，技能的适应力更强，更容易找到自己擅长并感兴趣的工作。由于具有多种知识，网络环境下成长起来的一代人，也就使得“90后”更任性，不认命。因为他们每个人都有了从事多种专业的可行性，工作范围不局限在大学所学专业或者从事第一份工作的专业，学机械的有可能成为程序员，物理专业的有可能从事金融，无师自通成为律师等都是很平常的事情。 二、保持“90后”新生代的激情与创造力 （一）发掘员工的内在梦想，并将他们的梦想与企业梦想有机结合成为统一目标。 发掘员工的内在梦想。对现在的“90后”新生代来说，最重要的是要让他们发现工作的价值，如果这一点解决不了，资质再好的员工对公司的贡献也会非常有限。对于“60后”员工来说，靠的是觉悟；对于“70后”、“80后”来说，靠的是待遇；对于“90后”呢？我相信只能靠梦想。如果他们的梦想在工作中可以实现，那么企业将从“90后”员工的倾情投入中获得更多的收益。但如果他们个人的梦想与组织目标不同步，那么你几乎没有办法有效激励并留住他们。面对“90后”，管理者需要改变的是，从帮助下属设定目标，转变为发掘员工的内在梦想，并引导他们将其转化为与组织相一致的目标。从设定到引导的转变，同样反映着权威的更迭。帮助他们更好地实现梦想。 共同的目标，一致的理想。“90后”的梦想只与个人兴趣有关，几乎不受社会价值观的束缚，由此产生的激情爆发力强但不稳定，很有可能随着兴趣点的转移而迅速衰退。所以，激励“90后”的核心，不仅在如何激发，而在如何保持。这就要求管理者能够将“90后”新生代的梦想与组织的梦想有机地联系起来，并形成统一的目标。创造一种环境，促使他们的内驱力得以充分发挥、持续释放，并在不断获得个人价值感和成就感的同时，帮助组织实现目标。共同的目?耍?一致的理想，是吸引新生代的有效方式。可通过企业文化凝聚目标，如校园文化和舞台文化可以为员工提供一个系统学习和经验积累的平台，积极引导员工建立与企业目标相一致的职业梦想规划，实现员工梦想与企业梦想的有机统一。 （二）实现对“90后”有效激励与自我管理，焕发持久激情和创造力。 以弹性激励优化管理，让新生代自发工作。弹性激励会企业给员工足够的尊重，让员工工作得更有尊严。企业在设置组织管理模式的时候，更扁平化的管理和更多的个人激励，能够使个人能力得到较大的发挥空间。在新生代的理念中，他们与雇主的关系是合作伙伴关系而非传统的雇佣关系。对于传统企业而言，如果要更好的吸引新生代，第一就要做组织架构的变更，给予最优化的环境；第二提供发挥个人空间能力，给于他们最大的空间。目前多数的创业公司对新生代员工吸引力很大，主要是因为他们采用的是扁平化的管理模式，快速、高效、简单管理，通过弹性的工作时间，让员工工作的更加自在，生活的更加自信。由于“90后”的强烈的自主需求，弹性的工作时间和空间成为对“90后”激励的很好的方法，尝试把弹性作为优秀员工的一种特权激励。而他们回报给企业的将是自动自发、有创造力的工作。 对于企业而言，这种变革需要投入很高的成本，或许会有很大的负面作用，损害制度的统一性，给整体管理带来挑战。但相对“90后”员工，薪酬激励的效用已非常小，这种非货币激励方法终将成为不可逆的趋势。当然，还要兼顾奖惩的平衡。 以“参与”作为有效激励，增强“90后”员工的责任感，从而发挥“90后”员工的内在动力和创造力。对“90后”的第二种有效激励手段就是让他们获得参与感。参与是最大的认可，这是提高“90后”新生代短期绩效最重要的动力。在企业中，虽然“90后”资历最浅，但是他们无时无刻不在渴望被关注，渴望得到这种被需要的感觉，而满足他们的最佳途径就是让他们参与到管理过程之中。 为“90后”创造与高层沟通接触的机会。“90后”与年长的员工不同，他们并不惧怕领导，相反，他们很愿意与领导多接触。一方面，他们渴望从这些成功人士身上多学到一些东西，另一方面，他们也不会放弃任何争取资源的机会。可采用总裁见面会、公司领导共进午餐、参与项目等的方式，创造与高层沟通机会。这种机会不仅仅安排那些优秀的员工，更要考虑那些取得进步的后进员工，由一份邀请传递出的认可信号，可能会帮助这些员工在绩效表现上取得翻天覆地的变化。能与高管在一个项目中努力，一起加班，直接向高管学习知识，这是吸引新生代在企业奋斗的重要因素，也是某些创业公司能吸引新生核心所在。 另外，给“90后”一定的话语权。主动给他们提供一条畅所欲言的途径。多为“90后”创造在企业内表现的机会。通过各种组织活动，给予新生代更多展示机会。在活动中会发现“90后”与年长员工的区别，年长员工普遍表达得很周全，但少不了套话和感谢之词。而“90后”的表达要直接得多，你能看到他们的紧张和兴奋，同时也能听到他们对自己不加掩饰的表扬和真诚深刻的批评。当多数人把当众表达当作一种负担的时候，“90后”已把它看作一次重要的自我展示、增进沟通的机会。 以创造更适合“90后”员工的组织环境作为企业品牌定位，与以成长和成就为核心的品牌定位相比，前者可能会更符合“90后”的胃口，因为这是他们真实需要并且最难获得的。在这样的定位之下，需要给予的并非实在权力，而是一种表达的权利，让他们能够发出声音，受到重视，看到成果。参与程度越高，他们融入企业的速度就越快；意见越受重视，他们愿意承担职责的意愿就越强。不断地看到成果，就是对他们最好的激励。企业可通过家园文化和团队文化为员工创造参