恭喜你当上主管.ppt

恭喜你当上了主管(书摘) 当上主管 轻松上手 简体版由北京中信出版社出版 作者：陈振平 学历： Centenary College of University MBA Phoenix International University EMBA Diploma in the Society for Professional Management, United Kingdom 上海同济大学讲师结业 东吴大学数学系毕业 现任： 利得国际管理顾问股份有限公司总经理，擅长国际金融商品之 整合、教育，及企业整体之管理顾问、行销企划、行销策略设 计及相对训练规划执行，同时对人事管理、企业教育训练、流 程规划及企业改造有多年经验。具行销界组织整合、集体培训 系统结构及执行的能力。担任两岸多家企业之专业顾问及专业 经理人。 恭喜你当上了主管(书摘) 当上主管 轻松上手 台湾企业 电子科技业 士林电机、东元电机、群策电子、联致科技、 旭德科技、台安电机、楼氏电子、华城电机、华 兴电子、台湾电波、元太科技、菱光科技、茂荣 科技、骅讯电子ABB艾波比、等。 金融保险业 中国人寿、全球人寿、南山人寿、保德信、美 商大都会、大信证券、华信银行、等。 交通运输业 长荣航空、长荣空厨、中国石油、协和国际、 汇丰汽车、福特汽车、裕隆汽车、等。 其它产业 润泰建设、联合报、瀚宇彩晶、龙岩建设、高 羽贸易、美兆生活、哈佛企管、中租迪和、行冠 企业、联合报、分龄文化、欧宇光电、中小企业 协会、电器公会、电路板协会、等。 教育界 彰化师范大学行政硕士班、朝阳大学、嘉义大 学、和春工商技术学院、等。 大陆企业 电信科技业 中国电信、中国移动、中国网通、中国联通、 中国铁通、上海贝尔、阿尔卡特、UT斯达康、 东方通信、北方电信、中兴通讯、大唐电信、 上海电信、技术研究院、等。 计算机网络业 北大方正计算机、金蝶软件、从兴电子、汇智 科技、武汉长飞、信雅达信息、阿里巴巴电子 商务、东软软件、立信集团、威迪图像、巨龙 科教、伦斯贝谢电子、等。 保险金融业 平安保险、上海太平洋安泰人寿、中国人民产 物保险、中国银行、建设银行、等。 其它产业 巴黎欧莱雅、美的集团、美泰玩具、迈瑞医疗 电子、梅特勒托利多、上海古北房屋、中山公 用科技、上海女企业家协会、全球通女性社区 、等。 【陈老师曾授课的企业单位】 作者信箱： 成功永远属于有准备的人 (作者序) 记得第一次凭着自己的努力当上主管时，那种欣喜的心情是难以言喻的 。虽然那只是一家五位员工的小公司，但能当上主管却是在我的努力下，为老 板打下大部分的经销区域，才赢得的荣誉。然而，也因为我过于冲锋陷阵，缺 乏管控经验，最后造成公司面临现金周转不灵的窘境。 这是我第一次感受到：管理不是靠努力及勇气就能到位的事实。 于是，我开始进修学习，参与名师课程，研读管理书籍。 几年下来，我有幸接触到，国内外许多正规且完整的专业管理培训。在 润泰集团担任人事科长任内，当时的主管协理宋炎本和总经理郑铨泰，给了我 许多指导和培训的机会，而我也接受了大企业严谨的管理制度洗礼，并对集团 总裁尹衍梁一再强调企业止于人的人本管理文化，有深刻的体会。后来我 投入管理训练，至今，这些恩师的指导仍让我受益良多。 同时我也发现，坊间的管理书籍，都把管理复杂化了，几乎每一本都是 厚厚的。虽然，专家告诉我们：一本书只要有一个观念或论点，对我们的工 作或生活产生作用，就是值得的。但是，我认为，在这个多元又快速竞争的 年代，主管不能靠教室中的学习，及痛苦地抽离每本书中10%的重点知识，继 续摸索下去。 我在企业教育训练界，十多年的辅导和培训教学过程中，与近三万名学 生接触，其中有一半的学生是主管身份。发现很多学生都曾面临这样的困境； 当他们成为初阶主管时，几乎没有人已经做好成为主管的基础准备。导致在职 场跌跌撞撞多年，才慢慢从中领悟一些道理，甚至有些人至今仍旧搞不清楚， 管理的真义到底为何？不仅浪费了企业宝贵的资源，也浪费了许多管理者不必 要的时间和精神。 在和学员互动的过程中，我感受到他们的需求及期盼，希望我能将课程 中，那些浅显易懂的管理知识及运作技巧，付诸文字。于是，才有这本集合我 多年实务经验及授课精华的着作诞生。 这本书是针对一般初、中阶主管所必须具备的基本能力而写的，希望能 帮助刚晋升主管的优秀企业伙伴，有一个系统化总整理的机会。所以，全书内 容以人和事思考面开始，通过人性风格管理的检测，了解自己和部属 ；再进入，管理前必须先学习的人际沟通素养和技巧，以及情绪压力 的处理方式；然后，才是管理机制、执行能力的知识和实务操作面； 并提供一个系统化的问题解决技巧；最后，提醒每一位主管，要好好正视 自己的工作价值观，面对自我成长的机会，才能成功地站上管理舞台。附 录于每章后面的重点摘要，是希望能帮助你在阅读后，轻松整理，快速上 手。 如果你现在刚好有机会当上主管；或者你已经当了主管好多年，但仍不 能得心应手；或是你目前还不是主管，不过你想先做好准备，那么这本书就非 常适合你。它不是管理的理论书，而是一本务实又实用的管理秘笈。不管你学 的是什么，只要你有机会当上主管，你一定会需要这份秘笈。想当一位称职且 出色的主管，是需要经过自我吸收学习的。本书将指引你一条简单易懂的轻松 管理之路，让你当上主管，能快速上手，在管理上如鱼得水，游刃有余，展现 领导者的魅力。 别忘了，成功是永远属于有准备的人。 这本书从构思到完成，特别要感谢：我的职场班主任翰园信息总经理刘 庆聪的支持；好友资深经理人林惠美的汇整，并提供许多宝贵经验；还有一路 支持鼓励我的师长、伙伴、家人及孩子。我会再接再励继续努力！ 一、恭喜你当上主管了 n主管面临的需求转变 从员工变成主管时，最需要调整的是心态 思考上的转变。 当上主管，在角色上就要将个人需求 ，转化为满足员工需求的导向。 你要带领部属，完成部门的工作目标，也 就是你要协助部门每一个人，都达成他们的工 作目标。 n人事紧扣的管理核心 管理思维的发展，以道格拉斯玛格里哥（Douglas McGregor） 所提出的人性假说X、Y理论为分水岭。 X 理论主张： 人性本恶，是以事为导向的思维，认为人是被动的。 Y 理论主张： 人性本善，是以人为导向的思维，认为人是主动的。 融合X、Y，能兼顾任务的目标性和员工的感受性，则会有较佳的管 理成果。 当上主管，要先管理人，再操作事。事的管理其实只 是工作目标的一环；人才是管理的关键。 二、了解风格 管理可以更轻松 n个人行为影响管理风格 n每一个人的行事风格，都与自己 从小的生活背景和家庭环境有关 ，影响长大后所形成的个性。也 就是说，当你愈能了解自己的个 性，就愈能知道自己适合的管理 风格。 单位： 职称： 姓名： (请用正楷). v请在每一题的四个答案中，依序排列出4、3、2、1，于最像你行事风格的答案空格内写下4；其次像的写下3；再其次的写下2；最不像你的写下1。 个人行为风格分析简测表 =80 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 正向 總計+ 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 負向 總計+ =80 A型 温和谦让 B型 活跃弹性 C型 严谨踏实 D型 自信挑战 A型 温和谦让 B型 活跃弹性 C型 严谨踏实 D型 自信挑战 题目请参考书中13-17页 A型 温和谦让 B型 活跃弹性 C型 严谨踏实 D型 自信挑战 正向 (顺顺境) 负负向 (逆向) 分数 类型 n 个人行为风格检测表(测验题请参考书中) n 个人行为风格类型，有四种单纯风格： A.合群谦让 B.活跃弹性 C.严谨踏实 D.自信挑战 有六种混合风格组合：AB、AC、AD、BC、BD、CD； 有五种复杂风格组合：ABC、ABD、BCD、CDA、ABCD 。 n 正向风格指在顺境或平时最常展现的风格；负 向风格指逆境或压力冲突发生时最常表现的风 格。两者落差大，表示情绪起伏较大。 n 风格类型的行为特质 n A、B型的人是以人为出发的风格 A型为大我的人(以组织团队人际为重) B型为小我人(以个体人际为重) n C、D型的人是以事为出发的风格 C型为大我事(以组织团队绩效为重) D型为小我事(以个体绩效为重) n单纯风格 nA型，属于协助合作的风格。 互动原则：嘴要甜、腰要软、腿要勤。 nB型，属于人际开创的风格。 互动原则：展现绝佳公关能力。 nC型，属于理性客观的风格。 互动原则：提供大量数据和资料，来证明论点。 nD型，属于主动积极的风格。 互动原则：第一时间做出反应，并给予明确的交代 。 n混合风格 1.AB型，是擅长管理人的风格，是天生的人际高手。 必须学习时间管理、事情轻重缓急顺序，以及计划分析能力。 2.AC型，是典型的工作狂风格，也是典型的环保意识支持者。 必须学习安排休闲生活、授权工作、以及先听再说的沟通方式。 3.AD型，是属于互补矛盾的风格，会展现暨被动又主动的作风。 必须学习三思而后言，要先处理情绪再处理事情，与好友商量。 4.BC型，也是互补矛盾的风格，会展现暨有弹性又很保守的作风。 必须学习不立即处理，多听听别人意见，找出单一标准讲清楚。 5.BD型，是属于自我为中心的风格，会展现以自己利益为导向的作风 。 必须学习融入群体，多为别人着想，听听组织团体的声音。 6.CD型，也是互补矛盾的风格，会展现暨客观又主观的作风。 必须学习管理自我情绪，提高对人的敏感度，多欣赏别人。 n各类型风格的价值互动关系 n 会议时间观/ A型不主动发言但已准备好，求完美会拖 时间；B型不太在意内容，时间不重要，愉快最要紧； C型不喜欢临时性，重视时间和目标；D型会直接发表 想法，以最后期限为时间管理目标。 n 活动承办观/A型会谦虚推辞，认真投入，需要协助时 会动用亲友；B型乐于参与，欢乐无限，但常落东落西 ；C型会提出详细企画案，也会有替代方案；D型要大 家都来协助，有意见先说，否则分配后自己想办法。 n 金钱处理观/A型出门钱带足，别人借钱不好意思拒绝 ；B型出门不清楚带钱没，别人借钱事后常忘；C型出 门清楚带多少钱，别人借钱会纪录；D型出门钱包整齐 回来就乱，别人借钱教人如何还。 三、做好人际沟通 n建立良好人际关系互动 n沟通方式基本上可分为：面对面沟通、 电话沟通、书面沟通。 n面对面沟通，身体语言占55%；语气语调 占38%；用字遣辞占7%；电话沟通，语气 语调占75%；用字遣辞占25%；书面沟通 ，100%用字遣辞。 n在谈沟通技巧之前，你要先建立人际关 系真爱心的基本态度。 n人际沟通准则 n沟通的三个基本准则： (1).要是双向的。 (2).不要先入为主。 (3).要先处理情绪再处理问题。 n系统性沟通运用 n系统性沟通系统方式，共区分为三个 部分听、问、说 (1).倾听，化解情绪所造成的障碍 (2).提问，分清状况并进一步探询细节 (3).述说，表达立场、看法和指正，以达成沟通目标 。 n 有效的协商沟通技巧 n 和部属沟通互动三个原则：听得清楚明白、问得清楚 明白、说得清楚明白。 听/ 培养积极的倾听 1.培养积极倾听五大重点：(1)营造关注气氛(2)解读所有信息(3)运 用同理心感受(4)不要妄下评断(5)解析肢体语言。 2.倾听会让对方有发泄空间，可以让对方情绪降温。良好的积极倾 听，可以让对方情绪平复，乐于表达真正含意。 问/ 发掘聪明的提问 1.聪明提问的五大步骤：(1)了解你的目的(2)适当发出问题(3)确实 倾 听内容(4)仔细评估信息(5)适时给予反馈。 2.平时多练习用一句话转换成一个问句，而且应该多利用开放式提 问 来发掘更多信息，让提问成为聪明沟通的助力。 说/ 建立明确的述说 1.述说的三种方式：(1)告知实际状况(2)指正改善做法(3)指导提供 意 见。 2.当公司政策不是部属喜欢的，就要以员工需求为导向做为诉求， 先 和部属对话，了解部属的想法，广纳意见，向公司反应，再运用 沟 通技巧引导并销售给部属，让部属愿意接受，并去执行。 实用的各项面谈要诀 n聘雇面谈 在企业组织的选才中，要掌握三大原则：(1)选择适 合的人，而不是最优秀或最想要的人；(2)找对的人， 放在对的位置，做 对的事；(3)避免选择太多同类型 风格的人。 面谈前准备：(1)确认任用准则(2)详细阅读履历(3)通 知安排作业(4)设计面谈提问(5)准备面试表格。 面谈中技巧：(1)开场白(2)话天地(3)入主题(4)提简 介(5)做结尾。 面谈后评估：应仔细观察应聘人员的仪容举止、态度 及回答方式。 n离职面谈 先明确目标，确认是要留才还是 流才，再进行面谈。 留才面谈步骤：(1)建立良性互动(2)了 解问题核心(3)探讨解决方案(4)提供必 要协助(5)肯定激励对方。 流才面谈步骤：(1)善用换位思考(2)肯 定对方专长(3)分析发展空间(4)提供必 要协助。 n绩效面谈 必须先建立绩效目标管理机制，设计绩效评 估表，事前订定双方认同的绩效目标，定期考 核，应着重长期观察和实际纪录。 面谈之前，请员工先做自我评估，可对照主管 评估是否有认知落差。 成功诀窍：(1)营造良好气氛(2)引导正面思考 (3)表达成效看法(4)提供开放对谈(5)给予明 确期许。 禁忌守则：(1)不要主观批评(2)不要感到抱歉 (3)不要过当幽默(4)不要找人比较(5)不要随 便承诺。 n异动面谈 针对部属工作调动或晋升，进行 顺利有正向激励作用。 会谈基本步骤： (1).开场白 (2).入主题 (3).解疑异 (4).予肯定 四、面对情绪压力 n 情绪压力的产生 n 情绪压力通常来自以下四个层面：(1)工作本 身、(2)组织发展、(3)人际关系、(4)个人因 素。 n 情绪与压力是一体的两面，情绪是外露；压力 是内隐。压力大时，常伴随情绪而来；而情绪 发泄时，也常会带来后续的压力。 n 个性乐观的人情绪管理能力好，面对挫折压力 时，比较能自我调适，积极向目标迈进。会比 能力相近的悲观者，创造出更佳的表现。 面对情绪的处理解决之道 情绪处理最好的纾解过程面对它、接受它、处理它、放下它。 情绪管理的四项能力 现代人都应该具备四个简单情绪管理的能力：(1)自我 觉察力、(2)情绪整理力、(3)自我激励法、(4)学习同 理心。 避免情绪化的方法 避免情绪化的四个方法：(1)了解别人、(2)清楚自己 的极限、(3)把自己变成一本打开的书、(4)频繁 沟通。 最佳XYZ抱怨法 最佳的吵架方式XYZ抱怨法，简单的规则是： 因为你的X行为，让我产生Y的感觉，我希望你能改 正 为Z的行为。 面对压力的处理解决之道 纾解压力可从二方面着手：(1)在工作上，建立良性工作循环；(2)在生活 上，养成健康生活习惯。二者兼顾能创造平衡型态，享受愉快工作生活。 n 建立良性的工作循环 让工作良性循环的五个妙方： 1.有效管理时间/ 设定合理工作目标，工作超量试着拒绝或做转移处理。 2.制作重要待办表/ 针对事情的重要和紧急程度，安排优先顺序。 3.学习工作授权/ 别以为只有自己做得最好，适当权力和职能赋予通常做得到。 4.寻求其他支援/ 找同事谈谈，听听建议，或请上司提供实际的协助。 5.创造和谐环境/ 营造一个愉快的工作气氛，展现美感和吸引力。 n 培养优质的健康生活 养成健康生活的五个基础方法： 1.均衡摄取营养/ 三餐一定要定时定量，减少偏食，多喝开水。 2.充分休息睡眠/ 每天有78小时睡眠时间，可帮助身体达到和谐状态。 3.适当休闲运动/ 设定每天或每周的活动量，并尽量确实执行。 4.学习放松静坐/ 学习每天做1020分钟的放松运动或静坐。 5.安排亲友时间/ 每天或每周一定要安排，和喜欢的亲友有相处的机会。 五、建立管理机制 n建立实用的管理工具 工作会出现混乱情形，不外乎是没按照或不清楚原先制定的工作 流程，或者找不到因果关系，不知从何着手。 n 工作流程图制作 真正能满足顾客需求的是超越顾客期望值的高质量服务，才是现 代企业竞争优势的策略目标。 所谓流程图是藉由符号和文字，检视特定工作进行的连贯性和顺序，并 确认在一定范围内，避免不必要的步骤。 制作工作流程图，特别要采取工作小组每一个人相同观点，而非个人认 知的偏颇观点，也就是以实际作业为基础的规划作业。 每一个流程都要关注主体媒介物的流向（指主体流程），并要对其 相对的注意事项，或资料、表单流向（指信息流程），给予明确定 义，并密切关注，才不至于有多重的终结点。 l 绘制流程图必须注意五个步骤：(1)确认特定的流程、(2)设定流程的始 末、(3)选择绘制的人选、(4)按实际步骤绘制、(5)邀请执行者参与。 流程设计就是要建立一个第一次就把事情做对的最短流程，所以要 寻找最佳捷径，必须不断检视流程的正确性。 n帮助脑力激荡的属性归类图 n 进行脑力激荡时，应遵守五个原则： (1).设定标题名称 (2).接受每个构想 (3).纪录任何意见 (4).尽量避免讨论 (5).时间不要太短。 n 制作属性归类图时，要把握五个步骤： (1).让议题问题化 (2).选择适当方法 (3).分配纸条书写 (4).归类所有意见 (5).定义每类标题。 n帮助解决多重问题的因果关系图 n 使用因果关系图（鱼骨图）问题主要因素类别可分为四： (1).方法 (2).设备 (3).人员 (4).环境 可运用脑力激荡，找出次要因素。 n 因果关系图简易的分析思考： (1).特性分析法 (2).5W2H分析法。 n 制作因果关系图有六项基本准备工作和步骤： (1).准备工具 (2).设定主题 (3).开始思考 (4).意见汇整 (5).归类细分 (6).整理鱼骨。 建立适当的授权管理 1.有信任才会有授权，授权可以帮助主管增加时间、减轻压力，进而激励部属。 2.主管应该尽量把低阶执行工作交办部属执行，让时间用在决策、规画、掌控以及 人员的训练上。 3.授权的定义：权力和职能赋予，也就是灌能。在授权的同时，要授与解决问题 的能力，并相对给予解决问题的权力及相对的资源。 n适当授权的步骤 1.适当授权有三个重要步骤：(1)明确指派任务、(2)授与工作权力和职能、(3)检核 责任成效。 2.要让部属明白，接受分派工作后，就有责任去完成任务，让主管满意。 n授权面临的困境 1.反授权是指派出去的工作任务被反弹回来，也就是部属把已分派给他的工作 ，回车来让主管做。 2. 面对部属反授权时，三个处理步骤： (1)倾听了解状况、 (2)询问对方看法、 (3)提出解决建议。 n授权中的工作教导 1.教导部属工作之前，必须先做好的准备：(1)教导的内容；(2)必要的工具、设备 和材料；(3)适当安排工作环境，要和实际执行的环境一样。 2.授权工作指导的四个步骤：(1)激发部属工作兴趣、(2)耐心告知作业内容、(3)确 认部属了解状况、(4)定期追踪执行成效。 3.做好监督与控制的管理手段：报告、分析、视察、考核、检讨。 建立良性的绩效管理 绩效管理可以从三方面着手：监督追踪、考绩评估、赏罚制度，这三方面都 要让部属清楚了解，才能达到好的绩效。 n监督追踪 1.监督追踪管理要从日常工作做起，可针对工作性质，设计工作日志，日报 表 或周报表。 2.进行早会的功能和步骤如下： (1).人力盘点 (2).工作盘点 (3).工作分派 (4).政令宣达 (5).教育训练 n考绩评估 绩效考评目的，是考评部属过去一年或一期的贡献度，而非部属的素质。 赏罚制度 1.赏罚制度宜多采用激励因子，鼓励部属继续付出努力，是最容易鼓舞士气 ， 提高绩效的。 2.激励的途径有： (1).环境激励-工作挑战、变动、使命 (2).团队激励-共同目标、成长、学习 (3).自我激励-实现理想、效益、前进。 3.激励的方式可采用双因子：(1)激励因素、(2)维持因素。 4.人性无法改变，只能改变人的行为；想改变别人的行为，就得改变观念； 观 念必须从影响人的想法与信仰着手。 5.想要部属为公司拼搏，就必须从关心部属开始。 n建立有用的预算管理 预算制定并非凭空而来，一定是有所依据的。 预算编列 1.预算编列的基本考量步骤： (1).拟定计划内容 (2).编列预算项目 (3).参考费用经验值 (4).执行预算编列。 2.要考虑整个预算的合理性，如果公司采取利润中 心 制，则需要进一步了解预算和利润之间的掌握程 度，不要忘记目标。 n建立有效的时间管理 n 时间有三八原理，一个人能够成功，关键不在于前二个八小 时，而是谁能把握第三个八小时！ n 最忙的人不一定最有成就，最有成就的人也不一定最忙。人生只 有追求成就感，让自己觉得有用的过程，才是维持生命力最重要 的来源。 n 一般人会面临时间困境的原因：目标不清楚、事必躬亲、追求完 美、消极懒散、不懂得授权和拒绝、缺乏计划，导致时间永远不 够用。 n 每个人在时间上都有二个范围，内圈的是影响范围，外圈的是关 心范围，成功的时间管理应该，扩大影响范围，缩小关心范围， 不要浪费时间在不重要的事。 n 时间管理分配的目的，在于分清工作的重要性和急迫性，排列出 工作的优先顺序，清楚每天的工作目标和重点。 n 第一优先要做的是非常重要也非常紧急的事情，其次应该是非常 重要但不紧急的事情，再其次是不重要但非常紧急的事情，最后 才是不重要也不紧急的事情。 n 时间管理的运用策略 n 左脑思考的人，重逻辑、靠流程、条理分明、目标明确；右脑思 考的人，靠直觉、创意强、弹性大、适应佳。最好是左右脑并行 管理时间。 n 有效运用时间的六个基本策略：(1)设定工作目标、(2)安排优先 顺序(3)规画工作进度、(4)使用适当记事、(5)授权与人合作、 (6)增加工作乐趣。 n 运用To Do单做时间管理，列下每天要做的事情，包括项目 优先顺序、工作内容、预计完成时间。每完成一个就删除划掉。 n 时间管理的陷阱 n 用别人的方式/ 没考虑到工作性质和个性可能和对方不同。 n 自己做一定好/ 总是认为别人无法把工作做好，而让自己精疲力 竭。 n 不好意思拒绝/ 想建立同事间良好互动，导致自己熬夜加班。 建立优质的会议管理 会议功能包括：观念政策的布达宣导、观念沟通、意 见整合、解决问题和培育训练等。 n 会议前的准备 会议前的六项准备：(1)确认会议需求、(2)设定议程 纲领、(3)选择参与人员、(4)时空确认通知、(5)准备 相关资料、(6)设想可能冲突。 n 会议中的主持 会议中主席的六项要诀：(1)推派会议记录、(2)掌控 发言内容、(3)谨守主题范围、(4)调解意见冲突、(5) 掌控会议时间、(6)做出决议或结论。 n 会议后的追踪 会议后的三项追踪：(1)追踪会议纪录、(2)汇整决议 事项、(3)跟催行动项目。 六、充实执行力 n 规划企画专案 n 进行企画案，最简单的方式是朝5W2H思考，并先制作 一张目标与计划表，再进行细部化的思考和规划。 n 企画案基本结构：(1)前言、(2)目的、(3)现况分析、 (4)目标对象、(5)实施期间、(6)实施地点、(7)定位 确立、(8)策略运用、(9)方案内容、(10)执行细则、 (11)预算效益、(12)总结。 n 最简单的分析方式可采取SWOT分析法：S是优势点；W 是劣势点；O是机会点；T是威胁点。 n 在书面呈现时，要特别注意编排方式，标题、字体和 重点要清楚。 简报成功技巧 l 成功的简报技巧，也是你成为优秀主管必备的能力之一。 n 事前做好准备 1.简报前五项准备工作：(1)清楚场地时间、(2)了解你的听众、(3)确 认报告目的、(4)制作简报档案、(5)检核各项演练。 2.简报结构规划：(1)提案的主要观念和卖点，目的和行动；(2)支持的 资料，包括数据事实、调查结果、图案表格、实做范例、模拟信息。 3.简报论点说明：(1)图案表格、(2)范例案例、(3)模拟推论、(4)统计 数字、(5)专家意见、(6)现场示范。 4.简报编排重点：(1)文字和图案要简洁、(2)色彩和字体要搭配、(3) 字数和行数的选择、(4)版面和切换的出现、(5)音乐和整体的检核。 n 简报当下要诀 1.简报当下的要诀包括：(1)克服恐惧感、(2)选择开场白、(3)肢体和 语调、(4)掌握关键话、(5)轻松答客问。 2.具有凝聚力的开场白：(1)直问法、(2)引述名言、(3)震撼的统计数 字、(4)引述新闻、(5)标语短句、(6)引述文献、(7)旁敲侧击法、(8) 利用历史故事、(9)个人的际遇、(10)感谢词。 3.具有冲击力的结尾：(1)行动利益方式、(2)鼓动前进方式、(3)呼应 主题方式、(4)证据显示方式。 n呈报公文签呈 公文含括：令、呈、咨、函 、公告、其他公文六种用法。 n 签呈撰写步骤 n 签是幕僚处理公务表达意见以供上级了解 案情，并做抉择的依据；稿是公文的草案 ，可依各公司规定程序审定后，发出适用的公 文。 n 签办结构为：(1)主旨、(2)说明、(3)拟 办。 n 撰写公文要特别注意，陈述要正确清晰、用词 要简明扼要，并要保持公文的整洁完备和一致 性。 撰写商业书信 n 书信撰写要诀 1.先清楚收件人，也就是了解读者是谁，针对读者的性别、年龄、教育程度、文化背 景、层级、关系，来决定写信的方式和风格。 2.正式书信结构：(1)称呼 用名或姓加头衔或称呼；(2)敬辞 长辈用钧鉴、平辈用 惠鉴；(3)本文 用字简洁明了；(4)结语 敬语和问候语；(5)署名年月日。 3.一般书信结构：(1)称呼、(2)本文、(3)署名年月日。 4.使用电子邮件寄送，最好加上公司名称、地址、电话、传真和网址。 5.采用邮局寄送，中式信封右边要写收件人详细地址和单位名称；中间要写收信人姓 名称呼；左边则写寄件人地址姓名和单位名称。 n 契约撰写要诀 1.契约是一种法律行为，是依据法律和习惯订立条件共同遵守，并用来规定同意立约 的双方当事人权利和义务。 2.订立契约内容有六项重点：(1)题目和原因、(2)当事人姓名、(3)标的物内容、(4) 双方权益和保证、(5)立契人书名画押、(6)立契期限和日期。 3.契约结构有四：(1)前段/ 说明原由、(2)中段/ 详载事实、(3)后段/ 申述约束、 (4)末尾/ 署名记时。 n 备忘录撰写要诀 1.备忘录用于：政策改变、会议总结、提醒事项、查询联络、遏止谣言、标示期限、 合作、等。 2.无论是备忘录、简便行文表、或是联络单，都必须具备四大基本要素：收文者、发 文者、日期、主题/主旨，还有副本收受者。 七、做对问题解决 n 停看听应变法 1.遇到问题要先学会停、看、听：(1)停下来，先冷静面 对事情，了解事情的来龙去脉；(2)看看相关事情的资料和数 据，分清问题所在；(3)听听别人意见，不要自己立即下判断 。 2.进行问题处理：(1)了解事情严重部分，针对因果部分，找相关 同事或部属一起来脑力激荡，并做属性归类打包；(2)针对事情的 轻重缓急，优先顺序，进行重点式脑力激荡；(3)将结果打包，去 处理解决。 3.召开检讨会议的目的：不是找凶手，而是寻找是否有更好的处理 方式。 4.经验不是年资，也不是时间积累而成，而是每一次认真面对问题 时，从中抽离出知识以后，变成行动力和智慧，所积累而成的才是 经验。 5.成功不会学到经验，只有失败才会给我们启示。任何事情发生后 ，一定要去了解问题所在，从中学习，抽离出真正的问题。 n问题分析决策法 n 处理人的问题，就必须进行面谈沟通，可多多运用之 前提到的沟通面谈技巧；处理事的问题，就必须采用 停看听，然后寻求替代方案。 n KT决策法基本结构有四：(1)问题分析、(2)状况评估 、(3)决策分析、(4)潜在问题分析。这四项可以是一 个循环，也可以是独立存在的。 n 解决问题和做出决策的差异在于：问题需要回答 为什么？，是过去某个时间所存在的某一原因， 现在显现出来的可见影响；决策则需要回答： 如何？、哪个？、目的？，通常于问题发 生后，用以解决企业经营问题的策略，或是于问题发 生前，选定经营方针的策略。 n 问题分析（PA） 1.目的在于找出问题的真正原因。问题的产生，通常 来自基本条件水平的改变。 2.进行问题分析的五个过程：(1)叙述偏离情况、(2) 指明问题描述、(3)导出可能原因、(4)检验可能原因 、(5)证明真正原因。 3.问题描述需清楚四个层面：(1)确认/ 什么事情？或 是什么人？(2)地点/ 在什么地方观察到？(3)时间/ 什么时候发生？(4)广度/ 发生的程度范围有多广？多 严重？ n 状况评估（SA） 1.目的在于排列出处理的优先顺序。是在分析的过程 中，必须找出相关事项，分割成可以管理的部分，进 而设定优先顺序，有效率管理许多同时进行的活动。 2.状况评估的四个步骤：(1)找出有关事项、(2)分解 细部事项、(3)设定优先顺序、(4)计划解决程序。 n 决策分析（DA） 1.目的在于针对问题如何解决。是一种有系统的思考 程序，也是做选择时所使用的思考方式，并加以扩充 和升华。 2.决策分析的运作技巧有四：(1)决策名称声明、(2) 建立决策目标、(3)目标分类权衡、(4)导出选择方案 。 n 潜在问题分析（PPA） 1.目的在于找出后遗症。是一种能改变和改善未来的 思考方式，也是一种保护性的方法，能确定未来跟想 要塑造的一样美好。 n 潜在问题分析的五个基本步骤：(1)行动方案说明、 (2)预料问题次序、(3)预料可能原因、(4)选择预防行 动、(5)提供进展资料。 n 决策法运用范例 n 遇到任何事情，你可以先评估状况，再决定采用问题 分析、决策分析或潜在问题分析。通常有偏离点的问 题，适合采用问题分析法；如果有多重方案和作法， 适合采用决策分析法；如果是活动进行的风险预防， 可采用潜在问题分析法。 n 针对问题召开脑力激荡会议，进行问题分析，找 出几个可能性，并删除可能性较低或可合并的问题； 接着，进行优先顺序的状况评估，排列出问题的 重要性和急迫性次序；并提出解决方案的决策分析 ，将可能解决的方向和方法都列出来；最后，一定 要思考是否有任何后遗症的潜在问题分析。 n 做出决策后，务必要落实执行，并观察追踪成效。 八、登上成功管理舞台 n 认清阶段性的价值观 n 衡量工作价值观的二个指标：(1)工作的绩效 完成工作具备的工作技能；(2)工作的意愿 完成工作足够的动机和信心。 n 工作职场四个阶段的价值象限：(1)第一阶段 （新人入门） 意愿高、绩效低，要多听少说 ；(2)第二阶段（到职三六个月）