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文档简介

安氏亚太 六西格玛在通信行业应用白皮书 目录: 6持续优化客户导向的企业流程 6发展与问题解决模式 6本地网实施策略 正确选项 是6成功的第一步 组织领导 是6贯彻实 施的保障 发挥执 行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径 6本地网成功经验 和精确管理价值 6注意的问题 6发展:成熟而广泛应用的管理工具 85889395 认知度 年代 9499 2000 Moto ABB GE 引入中国 世界500强企业、大型银 行、医疗机构、日本大部分 企业,北美、西欧非盈利组 织 95 地区 行业 年代 992000 6有着20多年的发展历史,随着企业的实 践不断发展,目前已经成为科学管理、精 细化管理的最高代表, 世界500强所有企业,西欧、北美70 大企业,只有不到30中国企业在 运用6管理, GE 将6应用于金融服务开始,电信运营、航 空、医疗、酒店、银行、广播电视甚至政府机 构都在纷纷实施6 全球各大公司的产品、服务平均品质水 平约为4,即合格率已达到99.37%, 美国 生产 行业 欧洲 亚洲 服务业 公共事业 6应用范围:适用于管控层面的流程精确化管理 生产效率提高 利润提高 制造成本降低 生产损失降低 服务要求降低 客户满意度提高订单增加 制造成本降低 经 营 效 益 提 高 客户要求或 者技术要求 3s 目标值 减少偏差是减 少缺陷的关键 在s符号前面的值 越大,出错的机 会就越小 6s 3s 流程管理将管理核心面向流程而不 是职能,基于战略、企业文化等中长 期目标,持续监控流程的运行状况。 从流程的角度审视组织运行的效率 和效果, 结合产品和服务的提供满足 客户需求的情况, 6对流程环节中的活动进行数量化 和质量化的描述和评价,发现进一步 的改进空间,再次进入流程优化的循 环。 企业绩效的6s流程管控 对于过程来说 , “”是一个度量单位, 它显示过程的稳定性 ,“”越大,过 程执行情况越不好,过程越不稳定 6工具的 涵义和理解 项目成果与财务收益挂钩 直接经济收益与间接经济收益并重 以客户需要选择改进的项目 以客户视角界定企业业务流程 以客户标准来定义流程的绩效目标 以客户感受评价项目成果 如果不能把某种事实用数据来说明,我们不了 解事实,也就无法管理,企业从而失去机会。 企业从事的任何活动都是依靠流程来实现,它是连 接企业和客户需求之间的纽带 组织结构从职能性向以流程为中心型转变, 经理人的角色由驱使雇员转向推进流程型转变, 企业内部行为由职能性竞争向以流程为基础的合作 型转变, 注重效益和企业战略接应 以客户为中心 充分关注客户 以流程为核心 关注持续改进 强调以数据为基础 注重量化管理 6内涵:流程、客户、数据、效益的理念 6特点:不同于BPR的常态和优化管理 流程创建阶段 常态管理阶段 部门日常流程管理 关注细节 跨部门日常流程管理 通过审核、考评等手段实 现对部门间流程的管控。 常态管理阶段优化和再设计阶段 BPR 6 DMAIC 追求流程细节, 在追求细节的过 程中度的问题 6 DMADV 创建 修订 优化 通过找问题、分析原因、解决等环节的内在联系,再结合问题的规范管理和提升效 率效益的需求,形成企业内部的组织行为规范, 对于企业管理而言,BPR/ 6都应用于企业是中观流程管理层面 6特点:与QC工具9个不同 内部工作驱动 关注结果 纠正缺陷 关注生产现场 改进质 量 向后看 专心产品 注重能力与技能 客户、市场驱动 关注过程 防止缺陷 关注整个业务 流程 各环节 及流程最优化 向前看 关注关键质 量指标 注重方法和数据 QC全面质量管理PDCA6管理DMAIC/DMADV 6两种问题解决模式:流程优化的DMAIC模式 阶段任务:制订控制计划,动态跟踪控制 使用工具:控制计划统计过程控制(SPC) 阶段任务:VOC CTQ Y,界定问题 使用工具:Kano分析、QFD80/20法则 阶段任务:统计推断分析,验证关键因素 使用工具:图表分析假设检验回归分析 阶段任务:测量系统分析,寻找潜在要因 使用工具:流程图鱼骨图XY矩阵FMEA 阶段任务:优化关键因素,实施突破改进 使用工具:Triz思维试验设计(DOE) 定义定义D D 测量测量MM 分析分析A A 改进改进I I 控制控制C C 概念模型概念模型Y是X的函数 自上而下的界定问题自下而上解决问题 6实施过程是闭环 流程优化过程 6两种问题解决模式:流程设计的DMADV模式 下行上行 确定确定 试制结果 性能结果 详细的设计 产品组装和测试 质量展开 试制和测试 评估概要设计能力 过程变量的 规范 概念展开 概要设计 设计需求 设计设计 评估详细设计能力 产品/服务 CTQs 功能需求 Quality Deployment 功能分析 测量测量 客户需求 分析分析 提高质量同时降低成本并缩 短周期,取决于过程特别是核 心业务过程的能力。 一个3企业组织其所有资源 改进过程,大约每年可以提高 1水平 ,对国外成功经验的统 计显示:如果企业全力实施6 革新,每年可提高1水平,直 到达到4.7 , 而当达到4.8时,再提高水 平需要对过程重新设计(6 设计),资本投入增加,但此 时产品/服务的竞争力提高, 市场占有率提高。 6行业实践和中国应用:企业实践成效显著 Motorola (1987-1994) Honeywell (1992-1996) GE (1996-2000) 花旗银行 (1997-2000) KT (2003-2004) 降低制造成本14亿美元;提高生产力126;质量每5年提高10倍; 周期每2年缩短10倍 降低成本14亿美元;销售收入14递增;每股价格增长520 ;降低新产品开发周期16;缩短收款周期24 收益75亿7千万美元;改变公司DNA 集团内部回叫率降低80%;外部回叫率降低85%;信贷 处理时间缩短50%;提高了客户满意度 收益达到1亿8千万美元;培养专业的黑带人才890名 企业带来显著经济效益、服务、竞争能力提升实施6管理 6 6 6 6行业实践和中国应用: 6渗入中国各行业管理实践 01年6在国内试点推行以来,在钢铁、石化、汽车、电子、航空、烟草、轻工、IT、金融、 电信、运输服务行业广泛应用,0406 6活动在电信运营行业启动, 中国移动集团、上海移动、广西移动、重庆移动、河北移动、天津移动、江西移动、新余移 动、安徽移动、安庆移动、江苏移动、淮阴移动、吉林移动、北京移动等15个单位 中国电信集团、苏州电信、无锡电信、上海电信、福建电信、武汉电信、安徽电信、南昌电 信、南通电信等8个单位 中国联通集团、山东联通、河南联通、陕西联通、云南联通等5个单位 上海网通、山西网通、河北网通等3个单位 中兴通讯作为咨询顾问:山东移动、福州电信、苏州电信、无锡电信、武汉电信、河南联通 铺盖面 汽车 家电 钢铁 轻工 石化 制造产业铺盖面 联通 电信 移动 网通 金融 服务产业 15个 8个 5个 3个 1个 6家 33家 4家 4家 5家 6行业实践和中国应用:电信企业的马太效应 福州电信04年3月启动6第一项目:宽带维护质量提升, 第二个项目是大客户网优及满意度提升, 继BPR、3I、QC管理活动之后, KT 2003年启动6活动,涵盖 KT研发、营销所有流程 分阶段启 动6 2003年 712 2004年 16月 2004年 712月 2005年 1 项目数414绿带 190黑带 514绿带 201黑带 1084绿带 223黑带227黑带 涉及效益$4000万$1.43亿 山东移动03年最先开展6活动,04年共完成29 个项目,认证3 名黑带、25 名绿带,项目涉及的忙时掉话率、短信服务的客户 满意度、基站电费支出、括服务流程优化、投诉率降低、网络 运行指标优化、工程质量提升等 项目多、持续推进、 面广、效益明显 n6发展与问题 解决模式 6本地网实实施策略 正确选项 是6成功的第一步 组织领导 是6贯彻实 施的保障 发挥执 行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径 n6本地网成功经验 和精确管理价值 n6注意的问题 目录: 6持续优化客户导向的企业流程 6选项领域:围绕企业经营重点做正确的事 根据保存量、激增量战略部署,直接关系到企业的经济效益和品牌形象、紧 紧围绕PHS、宽带、增值业务等经营重点来选6项目,5省市8个本地网选项 围绕本企业经营重点集中在PHS、宽带、传输等业务上开展6项目 宽带业务是南昌电信抢占市场的战略产品,宽带拉动收入占3.19%。将宽带业务作为切入6 项目分析宽带在售前、售中、售后等各个流程的问题,寻找客户服务热点问题,以服务提 升促进业务提升。针对网络服务质量与客户服务两个方面,确定了五个6项目课题。 6选项落脚点:解决重点、难点问题 解决本地网的重点、难点问题 ,通过项 目,达到改进工作,提高工 作效率,提升内外客户的满意度,优化流程及可操作性的规范等目标 解决客户在宽带、 PHS业务用户投诉 热点问题 解决信息化系统中 电子工单准确性难 点问题 解决网络质量和售 后服务方面提供差 异化服务难点问题 6选项方法:量化、可操作性、支撑能力、有效 能量化测量分析、较强的可操作性、可取得显著成效、团 队成员综 合素质保障、 在6宽带项目立项中,能通过数据采集及数据分析,能对宽带BAS在线用户数、BAS带宽占用率、 BAS CPU占用率进行测量和分析 在PHS 6 项目中能对无线链路主叫呼损率进行测量、量化监控对信道阻塞率、频率阻塞率指标 6选项步骤:先易后难、先后端再前端、持续推进 后端维护部门的主要职责是支撑前端部门,面广量大是维护工作面对的实际问 题,为此,本地网多数6 项目首先从后端展开。 集中在网络中心的11个部门:客响、维护、监控、建设、 采购 04年尝试,05年后端展开,06年后端纵深,07年拓展到全公司 苏州05年先后端5 个大项目,再前 端14个分项目 福州电信0606年有规 划分步骤的长期推进 武汉05年先后端2个 大项目,再06年前端 公客、大客项目 目录: 6持续优化客户导向的企业流程 n6发展与问题 解决模式 6本地网策略 正确选项 是6成功的第一步 组织领导 是6贯彻实 施的保障 发挥执 行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径 n6本地网成功经验 和精确管理价值 n6注意的问题 6组织领导:自上而下(1) 组织必要的培训 人力、物力与智力支持 理念宣贯 领导亲自倡导并率先垂范 福州6推进 委员会 分公司6项目组 福州6推进 办公室 福州领导重视是6是项目成功实施的前提,4个方面不可替代的作用 6组织领导:自上而下(2) 武汉电信6工作领导小组 由公司总经理林幼槐担任组长, 副总经理刘 安军担任常务副组长。 武汉电信6推进工作办公室 由领导小组直接领导,由企业发展部主任 卿家康任办公室主任。 6项目正式管理机构是6项目成功实施的组织保障 武汉项目管理组织武汉项目管理组织南通项目管理组织南通项目管理组织 6组织领导:分级管理、责任体系 黑带 牵头部门牵头部门 绿带 配合 部门 最高 管理层 6技术指导小组 牵头部门 配合 部门 配合 部门 配合 部门 配合 部门 负责人:公司管理者代表为6 倡导者 主要职责:全面负责 成员:企发部、市场部、 网运部、信息化部、总师 室、网发部 主要职责:负责技术支持 和管理决策 主要职责:总 体推进和协调 负责人:牵头分管领导/管 理者代表 主要职责:牵头负责黑带 项目具体实施 负责人:各配合部门项目 负责人和内审员 主要职责:根据落实的分 解项目解决突破性的子项 目 企业发展部 配合 部门 福州建立6推广的组织体系,明确6推进委员会(方向指导、工作部署)、推进办公室 (协调、支撑、沟通)、咨询公司(培训、沟通、咨询)、职能部门(问题协调)、项 目组(项目管控)之间的工作职责。公司、部门、县乡层面分级管理 上海6推广的组织体系,明确6企业管理层、企业发展部、 6领导小组、职能部门、配 合部门责任。并根据实施情况将6管理纳入部门、个人的KPI绩效考核,加大6项目实施力 度。 6组织领导:项目管理模式、上下联动 培训与咨询是项目成功的保证 1月2月3月4月5月 6月 7月8月 9月10月 11月12月 1、成立团队 项目定义 2、测量、分析 3、改进 4.、控制 5、评估验收 2006年 各部门抽调技术 业务骨干成立项目团队 严密的项目进度计划安排严密的项目进度计划安排 根据以终为始的原则,建立项目组工作制度,制订每周工 作计划,确保6项目有计划推进 上下联动咨询、交流、沟通、通报 目录: 6持续优化客户导向的企业流程 n6发展与问题 解决模式 6本地网实实施策略 正确选项 是6成功的第一步 组织领导 是6贯彻实 施的保障 发挥执 行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径 n6本地网成功经验 和精确管理价值 n6注意的问题 VOC(客户需求) CTQ(关键质量特性) Y(项目目标) 目标值 快点装通宽带 缩短安装时限缩短开学期间校园宽 带装机平均时限 2天 VOC CTQ Y 宽带安装时限满意度调查结果表(10分制) 用户类型 两天内超过两天平均安装时长(小时)评价 家庭用户81.20%18.80%477.82 企业用户83.48%16.52%467.57 校园用户35.71%64.29%1276.47 根据客户需求调查,发现校园客户对宽带安装时限满意度低 6关键点:剖析流程环节 南昌校园宽带安装时限案例(从VOC入手SIPOC二维流程关键环节) 校园宽带用户在安装时限上满意度很低 1、从VOC 入手 S S I I P P O O C C 营业受理人员 大客户经理 校园网络建设 项目管理人员 工单管理人员 校园宽带 安装人员 CSSS系统 校园 宽带 用户 校园 宽带 装机 服务 打印工单 核对工单 上门调测 回单 营业受理 配置资源 数据施工 网络设备 维护中心 客响中心 网络建设部 市场营销及 管理中心 绿色网盟 相应营维中心 借助SIPOC 5步法分解宽带安装时间限制的高端流程图 (从VOC入手SIPOC二维流程关键环节) 2、SIPOC高 端流程 打印工单核对工单分派工单 上门调测 客户经理 领取受理单 营业受理 配置资源数据施工 用户 前台受理 后台施工 派单员 技术人员 联系用户 寝室是否有人开通宽带 是 否 派单员 1天 1天 2.5天 0.5天 按约定时间上门 0.5天 填写申请单 回单 校方统计 0.5天 (从VOC入手SIPOC二维流程关键环节) 3、二维流 程 南昌根据流程环节寻找潜在要因FMEA (从VOC入手SIPOC二维流程关键环节) 4、流程关 键环节 其他剖析流程环节案例南通开通与维护流程 SUPPLY INPUTPROCESSOUTPUT CUSTOMER 南通借助SIPOC 分解宽带开通的时间流程1、SIPOC高 端流程分解 用户回访 二维流程:南通从SIPOC步骤细化 到具体宽带开通具体时间流程 竣工、资源更新 安装调测 测量台施工 配置资源业务受理 客户 10000号/ 公客 客响中心、 设备中心 测量台 公客、宽带 安装部门 业务申请 查询接入能力 业务受理 与用户协商降速 有无端口 帐号开放 网监中心 端口开放、 数据制作 工程建设 测量台跳线 配端口 安装调测 开通测试 用户建档 合格? 整治流程 10000号回访 整治合格? 竣工、资 料更新 Y N 自动开 通 Y N N Y 38小时8小时 2小时 2、宽带开通 二维流程 其他剖析流程环节案例南通开通与维护流程 反馈测试处理判断障碍受理 0.5小时 时间0.5小时 0.5小时 大客按协议 网吧2小时 商客6小时公客12小时 起始0.5小时 10000号 网络维护中心 障碍受理 测试恢复? 消障 反馈、核实 Y 网络监控中心 网络障碍? 公众客户部、线路 维护安装中心、开 发区邮电公司、各 县(市)分公司 障碍判断? 宽带接入设备障碍 模块局线路障碍 排障 障碍判断 及预处理? 网络设备障碍 障碍处理 测试恢复? Y N N 母局跳线障碍 调度排障 N Y 10000号全程管控 ;大客户障碍反 馈至监控中心 网络中心重大障碍上报 设备安装维护中 心、县维护安装部 大客户 障碍? Y N DMAIC 2、宽带处障 二维流程 其他剖析流程环节案例南通开通与维护流程 测测量系统统不完善,滞后项项目启动动:6强调以数据说话,要有数据必须要有测 量系统,但实际上有许多项目的测量系统不完善,是项目开始后才进行测量 系统的建立或改进。在这种情况下,是应该将项目延后到有数据了再继续项 目,还是边改测量系统边进 行项目? 数据可靠性、有效性、易获获得问题问题 测测量周期长长于6项项目周期:由于客观原因限制,测量系统的改进、系统的防 呆设计等有时需要较长的周期,在6的项目周期内并不一定能实现,会影响 项目的进度。如何解决? 6执行难点:如何测量出可靠、有效数据 本地网6测量工作常见问题 本地网6测量难点解决之道 已有系统入手苏州自动业务受理比 开发监测系统武汉城域网网络时延 重复审核抽样福州传输竣工资料准确率 创造测量指标武汉PHS无线链路主叫呼损率 (1)已有系统入手 案例苏州10000自动业务受理比:系统 (BSS上线后)10000号符合自动渠道受理 条件业务总量数据取自-报表集市系统, 不存在人为干扰因素,数据真实可靠。 (BSS上线前) 10000号符合自动渠道受理 条件业务总量数据取自-OM报表平台, 不存在人为干扰因素,数据真实可靠 短信自动平台受理的统计系统为10000 号业务管理系统的全自动平台,不存在 人为干扰因素,数据真实可靠 语音自动平台受理的统计系统为10000号 业务管理系统的全自动平台,不存在人 为干扰因素,数据真实可靠 已有系统入手 案例苏州10000自动业务受理比:过程能力分析 自动业务受理比ZltZst 现状36.4%-0.347791.15221 目标值50%01.5 自动业务受理渠道的短期水平只有1.15,过程能力严重不足。 苏州电信利用已有测量系统测量10000自动业务受理比效果 从已有系统入手其他案例 南通宽带IP城域网综合网管系统提升宽带服务质量:系统 由于ADSL异常掉 线率和通道速率 达标率是由IP综 合网管系统每天3 次定时对DSLAM 设备进行数据采 集、根据集团公 司指标定义统计 得到的,程序已 固化在系统中, 这两个数据可直 接从IP网管系统 中“报表系统”页 面(菜单)中提 取,每个人从网 管上获取的数据 是相同的,因此 可认为该测量系 统是可靠的,数 据是真实的。 从已有系统入手其他案例 南通宽带IP城域网综合网管系统提升宽带服务质量:过程能力分析 利用工具分析发现输入通道速率达标率的目标值96,计算出长 期的水平:Zlt1.750686,加上1.5的补偿,得出短期的水平 ,Zst3.250686,同样,计算出目前通道速率达标率能达到的水 平。离目标值有差距! 南通电信利用已有IP城域网综合网管系统测量发现ADSL通道速率的结果 本项目Y 描 述统计周期 网络时延 从出口路由器到城域网最远节点的PING包时延10分钟 注:本项目在确定“网络时延”为Y的同时,将重要链路带宽占有率和城域网丢包 率作为一个跟踪指标。 采样点:出口至新洲8505 64kByte PING包时延曲线图 采样时间段:2005-06-162005-6-23 城域网延时采样 峰值时延:40ms 平均时延:25ms (2)自主开发监测系统 武汉宽带网络质量提升案例:目标 通过团队成员及相关部门的4个月项目运作,力争使武汉电信IP城域网的最大峰值 时延 =1/2=0.33 高81/8=0.51可能时常发生 71/20=0.67 中 度 61/80=0.83 偶尔会发生 51/400=1.00 41/2000=1.17 低31/15000=1.33可能发生少数量 21/150000=1.50 微 小 1=1.67基本上不可能发生 影响严重度基准严重度 无警告 的严重 危害 可能危害机器或作业者。和/或包含不符合政府法规内容,严重度程度很高。 失效发生是无警告。 有警告 的严重 危害 可能危害机器或作业者。和/或包含不符合政府法规内容,严重度程度很高。 失效发生时有告警。 很高可能的产品要废弃,丧失基本功能,顾客非常不满。 高产品需要选别(低于)且部分要废弃,性能下降,顾客不满意 中等部分(低于)产品要废弃(不选别),舒适性或方便性项目失效,顾 客感觉不舒适。 低产品需再作业,有些舒适性或方便性项目性能下降,顾客有些不满 意。 5 很低产品经选别后,部分(低于)需要再作业,通道速率等项目不符合要 求,多数顾客发现有缺陷。 4 轻微部分(低于)需要进行部分再作业,通道速率等项目不符合要求,有 一半的顾客发现有缺陷。 3 很轻微部分(低于)需要在原工程再作业,通道速率等项目不符合要求,很 少的顾客发现有缺陷 2 无没有影响1 检出率等级检出机会评价基准 几乎无法检出80.0% 发现机会非常微小 微小82.5%发现机会微小 非常低85.0%能力非常低 低87.5% 低度检出力 中度590.0% 中度可能性 中高492.5% 中度可能性 高395.0% 高可能性 非常高297.5% 非常高可能性 几乎一定199.5% 几乎一定检出 发生度 严重度 检出度 南通“三度”标准找到潜在要因-ADSL开通流程FMEA 过程步骤 关键过 程输入 潜在失效模式 潜在失效 影响 S E V 潜在原因 O C C 现有控制 D E T RPN 受理 客户申 请 申请无效无法受理8信息错误1营业员核对1 8 资源配置系统工 单 不能正常流转 无法配端 口 8无端口3加强资源预警3 72 配错端口8资料错误3加强资源管理4 96 跳线施工资源配 线工单 无法跳线无法施工8资料错误3加强资源管理4 96 施工人员跳错线无法开通8责任心差1加强员工考核3 24 外线施工安装工 单 装机测试不合格速率不达 标 8线路长3DSLAM前移5120 8线路质量差3线路整治8192 8室内布线不合格7加装分离器5 280 8端口参数设置不合理2加强参数配置规范7 112 8施工不规范3加强考核5120 端口不同步装机不成 功 9端口未开放1重新开放端口327 9端口坏1换端口436 9猫坏1换猫436 9线路距离超长3DSLAM前移5 135 产品名称提升宽带服务质量 负责人成玉光 根据严重度、发生度、 检出度的衡量标准制定 过程步骤 关键过程输 入 潜在失效模式潜在失效影响 S E V 潜在原因 O C C 现有控制 D E T RP N 障碍受理 客户客户描述不清局端不能及时作出判断3客户不了解相应技术5 230 受理人员未及时受理延误障碍处理3 技术水平有限3培训654 责任心不够2考核424 客户描述错误3再次询问436 障碍判断预处理人员判断错误延误障碍处理5 技术水平有限3培训7105 责任心不够2考核770 客户描述不详尽3 460 网管系统 误告警延误障碍处理3系统缺陷2加强系统维护530 资料有误延误障碍处理5资料不准确3资料核对690 障碍处理处理人员 无法处理延误障碍处理3技术水平有限5培训7105 处理不及时延误障碍处理8人力不足2 580 管控人员处理超时延误障碍处理4管控不到位2考核540 测试 测试人员测试未完全通过 3人员经验不足3培训545 测试设备不能发现全部问题 5设备精度2加强维护330 网管系统未准确及时反应 4系统缺陷2系统升级324 反馈管控人员 未及时反馈不能及时结束障碍处理3责任心不够3考核654 未及时反馈不能及时结束障碍处理3对流程不熟悉2流程学习530 客户得不到及时反馈不能及时结束障碍处理2客户联系不到2 416 产品名称提升宽带服务质量 负责人成玉光 根据严重度、发生度、 检出度的衡量标准制定 南通“三度”标准找到潜在要因故障处理流程的FMEA 潜在原因RPN 线路距离长120 线路质量差192 室内布线 280 设备参数112 施工不规范120 技术水平105 潜在关键要因列表 通过宽带开通、修障二维流程图 和FMEA的工具分析,初步找到 了6个潜在的关键要因 RPN100 南通“三度”标准找到宽带质量汇总FMEA结果 运营管理 系统化 精确化 世界级 标杆 沟通和 信息共 享 效率 客户感 知 TL9000以测量数据 为特点,提供了精确 管理的基础 TL9000中的大部分指 标均以客户感知的数 据为基础,是以客户 感知为中心的指标体 系 TL9000提供了快速 获取企业运行数据的 途径,提高了管理的 效率 TL9000使不同的管理 层次和不同的管理单 元有了统一的管理沟 通“语言” TL9000建立了系统反 映运营情况的体系 作为世界范围电信企 业的标准,TL9000为 中国电信的运营建立 了标杆管理体系 上海TL9000管理体系从六个维度对服务进行优化 (2)FEMEA与TL9000标准对标 上海宽带、PHS、欠费投诉率降低6紧扣TL9000标准 黑带课 题 项目目标 绿带课题 现状目标 宽带项 目降低装拆移投诉率 申告数同比下降40% 提高电子工单准确率 每百万电子工单 准确数 999750 每百万电子工单准 确数 999900 降低VPDN故障修复历时 240分钟200分钟 小灵通 项目 降低小灵通SP业务投诉 率 9次/10万户6.5次/10万户 降低小灵通用户信号类 投诉率 16.80次/10万户11.13次/10万户 小灵通系统设备原因引 起的申诉率 647次/10万户353次/10万户 计费项 目 降低计费查询比例 现有计费流程不完整 测量指标不能全面反 映计费过程能力 完善计费流程体 系运营蓝图 建立计费服务的 管理标准 建立计费服务测 量指标 进一步降低话费 异议率 降低计费异议率 降低应收债权取消比例 2005年2006年 2005年2006年 188 (5.06 水平) 235 (5 水平) 降低PHS投诉率 降低ADSL投诉率 投诉率指每百万PHS用户投诉数/月 2006年 235 (5 水平) 211 (5.03 水平) 降低话费异议率 异议率指每百万计费项目异疑数/月 2005年 500 (4.79 水平) 投诉率指每百万ADSL用户投诉数/月 300 (4.93 水平) 上海6与TL9000、常规流程工作结合 q充分发挥质量管理工作网络的 优势,建立日常化的6运作模式 ,已形成相对稳定的管理系统、 工作团队和工作流程。 q体系运行结果与TL9000、eTOM 、国际电信管理论坛计费标杆等国 际标准对标,为6改进明确目标 q 6管理改进遵循TL9000过程管 理的先进模式,实现公司关键流程 标准化、绩效评价标准化和流程改 进标准化 6管理 与国际对标相结合与常规工作流程相结合 目录: 6持续优化客户导向的企业流程 n6发展与问题 解决模式 n6本地网实施策略 正确选项 是6成功的第一步 组织领导 是6贯彻实 施的保障 发挥执 行力和创造力是解决DMAIC关键点/难点的途径 6本地网成效和精确管理价值值 n6注意的问题 苏州6成效: 11个项目流程改进、效率和效益提升、客服能力增强 1.动力、数据自动派障6:不仅大大缩短了故障发现历时,而且有效减少了监控人员的工作量,提 高了网络监控效率。 2.提高资源准确率(张家港) 6:改进以后各专业准确率保持在95%以上,并保持稳定 3.管线工程拆旧料的回收与使用6:通过流程调整,较大幅度提高了光电缆的回收可利用率 4.宽带服务质量得到了提升6: ADSL用户申告、互联网投诉比例有大幅度下降趋势 5.降低单位修理成本6 : 2006年上半年共立项77个交配区整治项目,立项金额292.98万元,单个交 配区整治费用3.805万元,达到了预定目标 6.降低商业客户城域网障碍率6:障碍率,从20%左右下降到改进后的10%以下, 用户原因的障碍 率,从15%左右下降到改进后的5%以下 7.在营销实施中使用6方法,一切从数据出发制定营销策略,可以更加精确的实现营销目标 8.自动受理比6:提高到46.60%,折合每月节约成本16000元 9.提高必备网点平均利润率6: A、B级网点的业务收入与净利润普遍增加,净利润约增加15万元 ,平均利润率提高9.4个百分点。 10.提高渠道资料准确性6:经过六个月的项目开展,客户资料准确率从原先的2.5水平提升到目 前的约3.5。 11.减少营业厅等待时间6 :城西营业厅由原计划配备16人调整到14人,减少营业员2人,按年人 均成本2.4万元计算,每年可节约人力成本4.8万元。 苏州6经验: 前后端全面展开,总体提升管理水平 提升管理效能,培养管理人才,加强技术人才的管理素养的提高; 通过这批项目加快了后端的职能管理向流程管理的转变; 从上到下的组织形式,高层领导的持续关注,保证了项目目标的准确指 向性和资源投入; QFD、FMEA工具广泛被项目组人员接受,正逐渐形成从客户需求出 发、全面地梳理流程,寻求关键少数因子的理念和方法; 树立了以数据说话的意识,数理统计工具已普遍运用于各类业务管理分 析活动; 项目结合企业今年的工作重点、KPI指标,项目成果具有很强的针对性 和足够的影响力; 虚拟团队运作的加强,严格的团队管理制度和项目管理的加强,打破部 门间的界限,加快形成无边界合作的组织,更加宏观综合考虑问题; 测量系统的建立和修正,支撑促进了企业基础管理的提升; 武汉6成效: 宽带城域核心网QoS指标全面超集团最高标准 两种链路的时延分别改进了96%和82%! -96% 3ms 68ms -82% 14ms 79ms 类似东西湖链路类似新洲链路 经过改进,武汉电信宽带 城域网骨干和汇聚层时延 两种链路时延均值分别为 3ms和14ms,正常情况下不 超过30ms,全面完成项目 目标,指标达到集团公司 QOS的最高等级标准。 指标全面超过集团公司城域核心网最高标准 武汉6成效: PHS服务品质和财务效益双提升 通过改进关键因素,主叫呼损率下降到18% 继续改进 优化经济效益(年): (1794287.891670596.43)18.780.223012 1672506.48(元) 实现了工作方式由主观(技术)的判断向数据决策转变 关注结果 以结果为导向 ,关注过程 转变 测量系 统的不 完善 建立完善的数 据收集系统 转变 PHS项目 宽带项目 武汉6经验: 局部改进,以点带面,转变工作方式 工作多,没有时间 压力大,达不成目标怎么办 要求太严格,难操作 基础数据收集难度大 担心6知识不能消化 主动的求知欲望 解决问题非常好的方法 有必要监控核心流程的关键点 认识到基础数据的重要性 知识内容的转移 转变 对6理论知识由被动接受向主动学习转变 培养了一批基本掌握6分析工具的骨干人员 获6绿带资格人员 持续改进工作方式开始形成 数据网络PHS数据网络 网络安全评估 PHS亚健康 基站的判定 6方法解决 自发地选择课题 知识的运用和转移 武汉6经验: 培养人才、稳步提升管理水平 郑 平 周少雄 杜 煊 韩庆明无线维护中心副主任 无线维护中心高级工程师 数据维护中心副主任 数据维护中心工程师 ww

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