医院全成本核算现状及对策.docx

医院全成本核算现状及对策 随着新医改方案的实施，医院的建设与发展面临着难得的机遇和严峻的挑战，要想在竞争中站稳脚跟，医院必须实行“开源节流”，采取和实行科学有效的管理手段，以全成本核算代替传统、单一的成本核算方式，有效的强化成本意识，降低医疗成本， 增强医院在医疗市场中的竞争力。文章详尽阐述了医院全成本在实际实施过程中存在的不足以及提出的应对措施，以提高医院的经营管理水平和社会竞争力。 下载 医院全成本核算的内涵及意义 所谓的全成本核算，源自企业管理的概念，通常指的是产品本身所拥有的成本价值与其在实际生产经营和管理中发生的损耗等费用进行的核算。而医院全成本核算是指医院按照项目类别、阶段时期、具体范围等方面，将一定时期内所发生的服务、治疗等所有费用，进行汇总、分类、分析，得出医院的单位成本和总成本，它能实现医院经济效益的最大化，有利于加强医院自身的经济管理和建设，从而实现医院的整体目标。可以看出，医院实行全成本核算，具有十分重大的意义，具体表现在如下几方面： 从政府层面上来说，全成本核算可以为政府提供最基础的经济评价体系数据，使政府从宏观的角度准确把握我们当前卫生行业形势， 更好地制定出适合的财政补偿政策以及医疗服务的收费标准。 从医院层面上来说，全成本核算可以有效地提高诊疗水平，改善医疗环境，提升服务质量以外，采用全成本核算管理手段，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率、降低成本，从而提高医院的公信力，促使医院收益不断增加，分配更加合理，形成健康的运行模式，实现新的飞跃。 从患者层面上来说，全成本核算可以在保证得到良好的治疗的同时，降低治疗成本，减轻医疗负担，降低患者的投诉率，提高诊率和收治率，提升患者满意度也有利于缓解日趋严重的医患矛盾，为日后建立良好的医患关系打下基础。 在新形势下医院全成本核算存在的问题 面对市场经济的影响与竞争，为增强医院的核心竞争能力，全面提高工作和经济效率，医院已逐渐引入了企业的经济管理手段，推行全成本核算。但在实际运行中，面临着医疗卫生的高投入、高消耗的突出社会问题时，往往会出现以下几个方面的问题，造成了医院经济效益不高的后果。 思想意识淡薄，重视程度不够。由于医院决策者对全成本核算的着眼点偏颇，使得进行全成本核算遇到了许多的现实问题。大多数的决策者只重视医院的创收，对于全成本核算却没有引起足够重视，特别是公立医院，普遍存在“重发展、重服务，轻管理”现象。认为只要服务好、质量高、收入多，跑漏能有多少？目光仅停留在奖金核算上，片面追求短期的经济效益，导致了医院中一些医疗科室唯利是图，有些职工思想意识淡薄，甚至错误地认为，全成本核算是核算办的事，他们只管服务，不计成本。这使得全成本核算工作的顺利开展，失去了最基本的群众基础，影响医院的全面发展，使得全成本核算工作没能发挥出整体作用和效果，造成了医院精神文明建设的缺失和医院整体效益的不高。 规章制度不健全，核算项目数据失真。目前，我国医院尚未真正建立起完整有效的全成本核算理论和医疗服务全成本核算体系，医院在核算工作中并没有一个统一的制度标准，缺乏系统合理的规章指导，且不同医院执行不同的核算方法，选择分摊标准随意性较大。在核算间接成本的分配与归集时，可选择不同的分摊标准，结论将产生不同的倾向性。所以，无论选择哪种标准，都难以避免受操作人员主观性的影响，最终丧失相关科室积极性。同样，对于药品、试剂、器材等医院成本基础数据的提取、归集也存在失真现象。有些医院由于医用耗材的成本不是根据科室当月的使用量统计和归集，从而出现部分科室核算入不敷出，不能准确真实地反映当期的经营状况，无法真正反映出医院真实成本从而进行有效的核算。 人员配备和机构设置薄弱，信息化程度不高。由于医院普遍缺乏对全成本核算的重视，医院决策者在全成本核算的人员配备、机构设施和配套软件研发和运用等方面比较弱化。人员安排都是些业务一般的财务人员，虽然设立了全成本核算部门，也形同虚设。由于进行全成本核算需要收集、整理大量的日常基础资料和数据，部分医院财务计算系统与物资管理系统相分离，许多数据需要靠人调整，既费时又费力，二次录入容易受到人为因素的影响，还容易出现差错，成本核算控制不能做到精细化，客观上造成开展医疗全成本核算工作的潜在不利因素。 全成本核算的对策 完善制度，树立全员参与意识。医院的全成本核算是涉及到医院管理全方位和全过程的工作，需要全院各部门的密切配合和全体医护人员的积极参与。首先，需要领导的高度重视，亲力亲为，做好组织、指挥、协调等工作，转变固有经济管理理念，制定出行之有效的科室核算办法、组织和管理网络，完善核算的相关制度，严格控制各项支出，降低成本费用。其次，提高全体员工的思想认识，树立成本效益观念，改变那种只注重收入而不注重成本消耗的误区。具体可以采取运用全院大会、院周会和科会、文件学习、会议交流等多种形式，进行反复动员、宣传教育，克服一些员工对核算工作的模糊认识，形成全院人员积极参与、主动配合的良好局面。 加强人员素质，提高信息化水平。全成本核算是一项繁杂的系统工程，医院在核算中引入信息管理平台，必须配备懂业务、会管理、通软件的财会人从事该项工作。所以，加强对全成本核算人员的业务技术培训，让他们及时掌握外面的全成本核算信息和经验，也是提高医院管理与工作效率的保障。医院可根据实际需要，及时开发或选用科学的、成熟的全成本核算管理系统软件，完善HIS系统、总务库房、设备库房和药品库房计算机管理系统的升级，缩小了HIS系统导出的门急诊、住院数据与会计核算数据的差距，有效的优化数据来源，使采集到的共用成本、人员成本等的分摊数据符合全成本核算要求，提高了财务分析的准确性，降低了核算错误，也保证了医院经营管理效率的提高和经济效益的增加。 建立评价体系，提高经济效益。医院逐步建立院、科两级考评机制，按月度考评。科室及时发现和纠正不合理的消耗，特别加强对低值易耗品、卫生材料的消耗和欠费控制，经过对当月质量的管理、成本核算、医疗效益情况进行综合分析，细化完善考评方法，既要横向相互比，也要纵向内部比，要具有可操作性和权威性，把考评结果与单位、个人的评比、晋升相结合，作出客观评价，提出改进办法，加强了对微观成本的控制，实现了经济活动的全面控制。