国有银行人力资源管理体系完善路径探析.docx

国有银行人力资源管理体系完善路径探析国有银行人力资源管理体系完善路径探析 国有商业银行改革发展历程回顾 二元银行体制的确立阶段（1979-1993年）。这一阶段的主要特点是中国从大一统的银行体制，即由中国人民银行作为唯一的银行机构转变为正式形成中国人民银行与工、农、中、建四大银行各司其职的二元银行体制。 国有商业银行的建立阶段（1979-1997年）。1993年，国务院发布了关于金融体制改革的决定，提出了国有银行改革三步走的战略目标。此后，国家开发银行、进出口银行和农业发展银行三家政策性银行相继成立，中华人民共和国商业银行法颁布，明确了工、农、中、建国有独资商业银行的法律地位。 国有银行的商业化改革阶段（1997-2003年）。以1997年全国金融工作会议召开为标志，停止行政干预，完善垂直领导，开展商业化运作的改革全面展开。同时以设立股份制商业银行为标志的体制外改革也拉开帷幕，资产负债管理、风险管理、审慎会计制度等管理体系相继建立。 以股份制改造为核心的综合改革阶段（2003-2011年）。2003年10月，十六届三中全会通过了中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定。当年底，国务院决定选择中国银行、中国建设银行作为股份制改革试点。随着2011年中国农业银行的改制完成，目前四大国有商业银行已全部完成改制工作。 国有商业银行人力资源管理体系存在的问题 （一）岗位设置模糊，人才类型分布不均衡 人员管理上仍然延续传统的人事管理，即以事为中心，注重使用人和控制人。而对于实施现代人力资源管理所必须的工作分析和岗位管理基本忽略，仅根据工作性质和传统经验方法配置人员。同时，会计、营销类人员较为集中，行政和后勤支持人员比重过高，而风险管理和信息技术方面人员比重尚低。 （二） 创新人才缺乏，创新人才激励机制不完善 从国有商业银行的实际工作来看，各家银行往往都缺乏诸如产品研发、风险控制等创新人员。比如专门从事产品研发的专业人员，产品的研发往往采取集中抽调人员的形式进行，而这些人员通常还兼任其他日常事务。而这些研发人员日常事务繁多，无法对创新产品的市场需求和反应进行持续跟踪和监测。而对创新人才的管理仍然采取传统的人事管理方式，缺乏有效的人才激励和管理机制。 （三）缺乏激励约束机制，员工积极性难以调动 一是工资机制僵化。保障性工资比重较高，激励功能工资比重偏低且分配近乎平均，银行对工资总额自主权不足，薪酬增长空间有限。二是长期激励机制的缺位。无论是银行高管还是普通员工，其薪酬都不包括或者进展极小部分的股票期权、业绩股份和股票增值权益。三是欠缺实施的基础。信息管理系统尚不能完全适应经营管理的需要，考核指标制定不科学，对中后台人员无法进行定量考核。四是分支机构层级过多。考核信息的传递存在时滞，影响执行力的提高。计划指标不合理，责任不明确，风险无法有效控制。五是短期行为突出。考核基本以会计年度为单位，容易引发涸泽而渔等行为，甚至从事虚假交易和账务处理等短期行为。 国有商业银行人力资源管理体系完善策略 （一）现代商业银论文联盟行人力资源管理的趋势特征 第一，人力资源需求的结构性变化。金融信息化、数字化的迅速发展，一方面加速了科技对人力的替代作用，直接导致柜面人员、一般管理人员等从事简单劳动的人员数量需求明显减少和高级专业人员的需求量增加。金融交叉业务的发展，强化了对一专多能的复合型金融人才需求量的扩大。第二，人才价值取向的转化。人才价值观的多元化，人才主体意识的加强，人才主权时代的到来，都将对银行业人力资源管理提出巨大的挑战，也就是说商业银行要比以往更加重视员工职业生涯管理。第三，人力资源开发要具有超前性。以网络为代表的新经济促使金融业结构升级加快，商业银行处在巨变时代。要想领先一步，就必须抢占超前的人力资源制高点，进行超前的培训和人才开发，打造超前的人力资源，才能在与外资银行的激烈竞争中占据先发优势。第四，金融人力资源国际化带来商业银行员工知识结构、人力资本的开发与流动的国际化。按照中国入世承诺，到2006年12月，在华外资银行原则上都能享受和中资银行同等的 国民待遇。越来越多的外资银行在多元化融入中国金融体系，成为中国银行业的重要组成部分。外资银行不仅带来了先进的业务管理经验，更加带来了先进的金融人力资源管理的经验，促进了金融人力资源的国际化。 （二）完善国有商业银行人力资源管理体系的建议 综上所述，国有商业银行的人力资源管理体系的完善与发展，一方面必须以现实存在的问题为出发点，积极加以解决；另一方面又必须切合国际商业银行人力资源管理的最新趋势，充分借鉴国际先进的人力资源管理理念。 1.强化人力资源管理顾客化观念，提升员工满意度。在一条完整的服务价值链上，任何服务产生的价值最终都是要通过人来实现的，员工行为融入到他所提供的每项服务中，对客户的满意度产生直接而重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与企业对待员工的态度息息相关。因此，加大对服务价值链前端员工满意度与忠诚度的关注，是提升国有商业银行业务水平的有效措施，而服务质量的提高又自然会带来顾客满意度的提高和业务收入的增加。因此，国有商业银行的人力资源管理应更加注重以人为本的导向，从观念上摒弃传统官本位的监督控制倾向，将员工作为企业的内部顾客，为之服务。 2.进一步优化组织设计、工作分析和岗位评价，以岗位为中心优化人员配置。岗位管理是以岗位为管理对象的管理模式，具体是指在业务流程清晰、组织架构稳定的基础上，进行科学的工作分析、岗位设计、岗位描述、岗位评估和人员规划，结合流程再造、机构重组和扁平化管理改革，制定岗位说明书，建立岗位评估体系，及时调整人力资源配置。商业银行通过科学定义管理与经营、一线与二线岗位，调整总行、一级分行和二级分行机关人员配置结构，分流管理部门的冗员，改革对机关人员的管理模式。形成一套合理的执行体系和标准化的工作制度，把日常管理中的每个细节通过具体的管理工具落到实处，加强企业的执行力。而执行力是企业核心竞争力的体现，从而提高国有商业银行的竞争力。 3.以科学绩效考核为基础，构建内在激励与外在激励相结合的薪酬激励体系。有效的薪酬政策设计能激发员工的工作激情和创造潜能，因此在制定薪酬政策时，必须以能够充分调动企业员工的积极性为基础。员工薪酬激励程度或满意度难以直接观察或及时反馈企业薪酬政策的实施效果，因此国有商业银行的薪酬激励体系建立应注重从以下几个方面展开： 一是遵循效率优先、兼顾公平的分配原则，减少激励的负面作用。彻底改变主要以行政职务定收入的做法，既注重加强对关键岗位、优秀人才的激励，又注意保护和调动大多数岗位和一般员工的积极性，合理控制专业间和人际间的薪酬差距。充分发挥其在评估岗位价值、考核员工业绩方面的作用，为建立新的工资管理制度提供依据。科学设计高管人员薪酬管理办法，实行由上级机构统一考核发放直管负责人薪酬的方法。探索改革营销类员工和柜面操作层员工的薪酬管理制度。对柜面操作层员工，提高固定工资比重，保证操作层面员工的基本收入，使其安心本职工作；对营销类员工，建立以客户经理等级和个人业务积分为核心的激励制度，讲求效率效益。 二是优化KPI绩效评价体系，制定科学合理的激励依据。关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理系统的基础。激励依据的制定既要有定性指标，又要有定量指标。定性指标的设计既要细化、全面，又要有可操作性；定量指标的设计要突出银行业的经营特点和我国国有商业银行的实际情况，指标要有主有次。同时，在具体实施过程中，要特别注意指标之间的关联性，要从源头上防止银行经理人员和普通员工利用指标之间的关联性人为地随意调整指标，弄虚作假。在指标的设计上要区分不同岗位和工作性质，分别合理制定对机构、部门和员工的考核指标。要合理设定短期指标和中长期指标，短、中、长期指标要保持一定的增长和连续性。 三是坚持物质激励与精神激励相结合的原则。国有商业银行应加强企业文化等软实力的建设，做到待遇留人、感情留人和事业留人三者相结合。加强企业文化的建设，有利于将企业与员工的关系由强制的契约转变为和谐的盟约。企业的运行如同电脑，同样需要软硬件的配套，如果没有深厚的企业文化作为支撑，相应的制度就只是僵化的条框。如果员工仅仅将工作视为谋生的手段，很容易形成一盘散沙的局面。国有商业银行应重视加强企业文化的建设和宣导，使企业的理念真正深入人心，成为溶入每个员工心中的共同愿景。员工以主人翁的心态迸发出巨大的工作热情，并提高对企业的忠诚度。 4.优化人才战略，加强人才选用育留的全程建设。人才是最宝贵的资源，是核心竞争力的重要组成部分。国有商业银行须牢固树立和认真落实科学的人才观，通过培养、吸引和使用三个关键环节，加快建设一支数量充足、结构合理、素质优良、适应后WTO时代的经营环境和现代金融企业经营发展需要的人才队伍，为国有商业银行继续深化改革提供坚实的人才保障和智力支持。 一是加强人才获取和开发工作。人力资源管理的目标是组织和个人共同发展，国有商业银行应分步骤、分层次、大规模地开展人才培训工作，为各类人才不断涌现和充分发挥作用奠定基础，通过培养造就人才带动整个员工队伍素质的提高。不断拓宽培训渠道，综合利用各类培训资源，借助网络化、开放式、自主性的教育培训体系，搭建一个受众面广、功能完善的教育培训平台。坚持重点培训与全员培训相结合、常规培训与转型适应性培训相结合，突出抓好关键人才、高层次人才的培训，带动和促进各类人才协调发展。重点抓好对中高级管理人员的培训，使其进一步更新知识，转变观念，提高思想政治素质和政策理论水平，增强驾驭实际工作的能力。重视对一线员工的经常性岗位培训，结合业务创新和流程再造需要，提高其岗位适应能力，培养复合型人才。 二是科学合理地使用人才，健全人才流动机制。根据机构管理层级、业务运作模式和岗位设置等特点，按照责任、权利、风险相匹配的原则，逐步调整岗位职