快消品第三方物流实例.docVIP

胡 珉：快消品第三方物流实例 2011-9-13 10:19:28 中国物流招标网 我工作21年，九十年代是在制造业，我先后服务过（马氏），可能多数的公司不知道这个公司，它的品牌大家都知道德芙巧克力，除了女孩子爱吃的，还有你们家宠物爱吃的食品；后来我又跳槽到纳贝斯特，咱们平时吃到的趣多多、乐夫等等，国内数得着的快消品公司，我对他们比较了解，今天参会的很多是乙方的，也包括他们在怎么做，面临什么困难，我先问大家一个问题，哪位朋友能够告诉我，目前最热的物流线路上海到北京京沪线，这个运费一立方米能到多少钱？ 咱们吃的那个乐事薯片75一个立方，能拉60多方，四千多块钱一车，抛完了过桥费、油费、折旧没剩几个钱了，这就是物流里面的惨状，不像很幸福的森马还可以上系统，快消品公司没有钱上系统，通过卖几十万箱的货才能赚出来几百万块钱，怎么定义快消品？大家现在讲快消品是讲的比较欢了，精确的定义快消品是在一定的商品在一定的时期能被重复购买，比如说男同志抽的烟，咱们吃的食品、饮料、用的日化，这是最狭义，包括OTC的药。以前我们做饼干的时候，一立方货大概多少钱呢？几千块钱，刚才我们前面的行业一立方的家电，这个货值高了，而且这个成本包括物流成本，哪怕你能省出来0.5个点，你今年就能拿到大红包了，这是快消品一个特质。 我的内容分两部分：一部分是行业的综述；第二部分是第三方物流存在的问题。 目前95%的企业快消品公司都会在使用第三方物流，但是用物流中心的概念，我们用仓储95%会用第三方来做，跟十年前不一样，外包的更多了，这是体现一个联动的效应，而在运输这个环节，几乎100%第三方了，自有车辆运输非常少，这跟几年前发生了质的变化，普遍使用RDC区域物流中心，因为快消品要求你快速补货，要求你近的距离适合仓储中心，不可能全国一千公里的送门店，肯定满足不了客人的要求。按照毛主席的思想分成华北、华东，跟几个战区似的，基本上用区域物流中心模式覆盖，每一个物流中心会存放各种的SKO，而且现在有些物流中心具备其他的功能，组合、包装、分类，那么还会承担着退货甚至销毁的工作，有的快消品公司在产品设计上，在营销策略上就会逆向物流。 欧莱雅公司很多女同志都知道，美宝莲是它旗下的公司，所以它会涉及物流中心接货退货和报废这样的部门。物流成本一般占销售额的5%，但因货品价值和销售渠道的不同而不同。最全面的公司是三家，能在全国任何能卖货的点，包括农村，达到两百万个售货点，别小看口香糖，在中国能卖到八十多个亿，我的一个客户是中国第二大的方便面制造商金麦郎，它去年也是80多个亿。70-80%的物流成本流向运输。 运输模式各个公司都有很多，甚至在水运方面，包括我们的客户金佰利，他们从长江水运到重庆，各种运输方式都可以在这里面使用，很多公司在中国远途走支线的海运来降低运输成本。现在有这么一个口头禅，养车不如租车，最后总有人有车，但那些人就是笨蛋，不是这么个解释。那么也会用到铁路运输，现在还会碰到破损和索赔困难的问题，客户探讨的是KAS经销商，一般不超过15%，大量的还是通过经销商去覆盖的，这个趋势会逐渐的增加，因为现在多数的快消品公司意识到，要通过经销商丧失了对终端的掌控，这些信号意味着对物流公司的选择会有些特征，我给你的运费不光是运费，还带点服务功能，人家要一条烟就别跟我报销了。 那么大经销商通常在这个领域也会有自己的物流中心，它要覆盖二三线城市，到底在中国的这样的物流公司需要多少物流中心呢？没有固定的答案，我挑了一些例子，最早欧莱雅是一个大仓库，所以各个公司不一样，其实这里面有一个测算的问题，愿意把钱花在中心多一点，还是花在运输多一点，你关键关心的是总成本，根据销售区域的布局各个公司不14-9-28 胡 珉：快消品第三方物流实例/Print/InfoPrint.aspx?ID=60819 2/3一样，箭牌、联合利华、李锦记等等。 KA对中国的支持也不一样，有的KA有物流中心，像沃尔马现在三个还不够，马上发展成五个，去屈臣氏也是五六个了，但也有有物流中心，我们配送到中方客户可能会送KC也可能送门店，比如说你要送屈臣氏，咱们见过小的便利店，屈臣氏的店都是在繁华的闹市区，你送的话一会儿回来看见一张罚单，所以你委托零售商由他们自己配送，不允许你在一个街道里那么多车去配送，所以不同的模式。 那么对终端客人时效的反应，你可以看到三到五天比较常见的要求，平均的一个表现。库存天数，这个差异取决于你的工厂离产地的远近。 我原来服务的公司，饼干是12个月，要是薯片就6个月，要牛奶就21天了，所以你看每个牛奶公司最后不得不开一个酸奶场。还有我们谈到客户服务水平，你对客人定单的满足率，我们抽样调查几个国际品牌，前面刚才列举的那些公司，差的在85%，好的能做到97%，能够准时准量的送给人家，这个并不容易，一张定单里分很多行，所以以前我年轻时候说跳槽，你们多少定单行，定单行少我去容易立功，定单行多去实现不了好指标。 快消品供应链的典型问题，都会抱怨预测差，预测不准确，这是没有办法的，那些跨国公司也体现对预测的重视不足，首先要看这个公司有没有一组人是围绕着预测的准确率挂钩的，因为在中国的市场成长速度还是比较快，谁也看不准，不像在欧美市场比较饱和了、稳定了，另外还会出现一个特征，在快消品公司里面销售倾斜，出货大家可以感觉一下，一个月分四周，所以你要绘制一个图的话，每天出货，或者每周出货量的统计的话，一般到第四周大的放货量。什么东西造成了销售倾斜，造成在某个时段去发货，可能很多人知道了，销售要完成业绩，要突击，要赶上月末又是季末，又是半年末，这个倾斜就更严重了。 第二个就是库存管理的厂，因为你过期了，现在在快消品行业里讲究一个收获的有效期，行业里有不成文的规定，检查你的效期，超过1/4人家就拒收，否则你就得打折，特殊渠道买通他才能送进去，对库存管理就是一个挑战，你就不是百分之百的价值了，就有折扣了，有损失了，当然还有较差的运输管理。 仓储管理这里面也涉及到我们比重越来越多的支撑到零售，也会面临着跟服装行业拆零分解，可能有100多个品种到300多个品种，所以你要拆零分解挑战也是比较大的，因为我们知道送错了货再返回来，这个成本是我们正像物流的三到五倍，网络上缺乏有效的设计，是不是合理的用一个物流覆盖对应的省份，当然也存在着上游供应商不稳定、不决定性，当然还有逆向物流的难度，我们知道追求目标是重合的。 刚才咱们谈到了复杂的物流链，有可能他把货转给了外协车队，也有可能给专线公司，特征不一样，也有可能扔给了配货站，或者直接派人在车场逮个体司机，这样服务链就很长。 第三方物流公司从另一个角度看，甲方物理管理的变迁，第三方物流面临的特征是多数的物流公司不能提供差异化的服务，大家都是同质化的，别人做什么我也做什么，没有区别，最后只能是价格竞争，还有利润率根本达不到一个正常企业的希望，说10到15%的这样一个回报。很多的物流公司可以跟甲方说我能做到，但实际上做不到，只是口头上能做到、能说到，当然有企业文化的问题，还有合格的人才，其实现在很多外企的大公司在抢人，物流公司也面临着能不能比拼。 在市场上要想差分服务的话，有这么多物流服务可以做的，分三个层次，基本的物流服务，附加值的物流服务，除了仓储运输还有附加值的，帮助客人做定单处理，质量确认再加工，待客保险，可以赚保险的费率差，还可以做收款等等，更有价值的呢要想捆绑住客户的服务，可能提供业务分析、库存管理、网络优化或者利用你的系统跟客户分享信息系统，这样共同的发展，但是目前在国内还找不到一家物流公司能做所有的这个，这就是机会，可能在不同擅长的领域发挥你自身的特长。 最后总结一下，面对刚才甲方公司的这些特征，乙方的这些现状，第三方物流公司如果想去很好的服务快消品公司应该做哪些改进，第一个要充分理解客户的需求以及你自14-9-28 胡 珉：快消品第三方物流实例/Print/InfoPrint.aspx?ID=60819 3/3身的能力能不能迎合，我有一个朋友原来做化工的，上海很大的物流公司，尝试着做快消品，做了半年举白旗了，不是那么简单。要制订一个合理的客户发展战略，也不要说你这个公司专门去逮所有的快消品公司，多数的物流公司良好的策略你抓几个就够了，因为很多的物流公私要成长的话，是要用一个大的快消品客户作为你的打底户，但是你都做在一块没有意义的。通过流程的优化、信息系统、产业链的整合，行业内都知道山东（融庆），他比别的公司就是成本少，自己有加油站，你排队加油的时候，他自己进入加油站了，他自己有车辆维修厂，最重要他有自己的驾校，肯定能比你便宜，意思你有机会也要整合一下。 承诺客人的时候你说我能24小时送达，但是你怎么实现呢？要做过程中的监控，定单处理解货，一直到回单，每一个环节你不去管控的话实现不了你的承诺，你可能定义说未来三到五年我就是做