社会现代管理企业者必看.doc

社会现代管理企业者必看企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的杀手锏，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”但是，中国的许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对中国企业人力资本的开发与利用具有十分重要的意义。- 企业重视员工培训有以下几个方面的好处：- 1、重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。- “终身教育”、“学习型组织”的提法和概念都表明，人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。一位管理学家曾经说过：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”国外的例子不说，国内已经有不少企业把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，不断提高企业的市场竞争力。 -2、重视员工培训是提高员工素质，建立人才储备良好手段。- 加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大的开发员工的潜能，最大限度的调动员工工作的积极性，不断提高员工的工作作效率和工作质量，使员工准确的理解工作意图和完成复杂任务。同时，还可以从数量、质量、结构上为企业的经营与发展提供人员保障和人才储备，形成人力资源优势，确保企业的可持续发展，防止出现“将到用时方恨少”的情况。- 3、重视员工培训是对员工的重要激励。- 培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：选送优秀员工去参加带有旅游性质的培训班，组织业绩突出的员工去外地参观著名企业，鼓励员工利用业余时间进修并报销学费，定期选拔优秀员工出国考察等等，都对员工有巨大的激励作用。根据研究人员调查，进修培训是许多员工看重的一个条件，如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会，虽然薪水比另外一家没有任何培训的企业低，许多高素质的员工也愿意去这家有培训机会的企业。因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看中的是通过工作得到更好的发展和提高。- 4、重视员工培训是灌输企业文化，建立学习型组织的基础。- 什么是企业文化，目前尚无公认的定义，但对于企业文化的内涵和范畴，学者们在一定程度上达成立共识，它包括三个方面的内容：价值观（value）、行为规范（norm）、惯例（patternofbehavior）。在企业文化的三个组成部分中，价值观根植于文化的底层，很难清楚地描述，改变起来也十分困难，而行为规范和惯例要明显的多，更容易被员工识别、执行和操作。所以，企业要对员工不断的灌输企业价值观，培养共同做事的行为规范、学习习惯，能够自觉地按照惯例工作，从而形成良好、融洽地工作氛围，增强工作满意度和成就感，为企业建立学习型组织，确保业务的有效开展打下基础。 - 总之，员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，其实质是企业对人力资本的投资。近年来，人们都在谈论知识经济的挑战，实际上知识经济最核心的问题是人的素质问题，也就是人力资本的形成、使用和开发问题。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展，中国企业所面临的市场形势日趋严峻，企业重视员工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。“中国式”绩效管理的现实诊断 绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。 然而经过中国企业这些年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。由于企业基础和文化氛围的不同，来自业界对绩效管理的质疑声逐渐响了起来。许多中国企业实施的绩效管理就象是一位在“念着伪经的小和尚既无心也无力”，自己都不知道自己念了些啥？如何把伪经念好，更别说别人是否能够听到看到绩效管理的“真经”了！ 目前，很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。 中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。 “绩效考核”与中国企业的格格不入 一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题。在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。 传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。 中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。 在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期），纷纷导入绩效管理，实施绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。 许多国内企业导入了绩效考核体系，于是造成了： 1、对于成长期企业而言企业有个良好的初衷，但工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现，适用面有限，所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常”时，为时就有点晚了。 2、在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价，绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状。企业外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。 3、对于绝大多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工为加班而加班的现象严重，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神。如果给每个人制定严格的绩效考核目标，经常会造成内部不团结。 4、企业中岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的“能者多干”等不公平现象。 5、绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上，这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会。 6、由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”，然而，这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。 7、绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审的关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，绩效考核与领导力和团队协作不相容。领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的*和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。 同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。 中国企业如何取到绩效管理的“真经” 中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。 要改变这种虚假表象下的国内企业的绩效管理现状，关键就在于： 1、要建立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得员工人心（控制管理做不到这一点），要不断改进产品和系统（质量建立在整个系统之中），以有竞争力（低成本）的质量（超过客户期望的产品和服务质量）取胜的管理思想。 2、让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多，这里用一个实例说明。我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的场景：所有人员站成一排，领班或经理则站在前面布置当日营业目标，在晚上营业结束或次日早上，对之前的营业情况进行总结，若未完成目标，则要大家一起找明原因，其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业，特别是刚开始推行绩效管理体系的企业，有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。 3、中国企业要改变对待人的方式态度解决信任危机。定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核，控制管理，这些东西事实上就是控制，这些也是制造恐惧的源泉。如果不信任员工，那你已经用绳子套住了你的脖子，事实上企业中的“人”是公司最有价值的财产，没有他们，公司什么都没有，不信任他们就如同把这些最宝贵的财产拒之门外。 4、考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言，可能根本没有系统完善的工作分析，也还无暇顾及学习与发展等长远问题，如果用这些工具都可能变得很难操作。因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。 5、柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。很多中国企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本，这主要是担心要面对大量的考核表格的处理，企业里总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的反对声。确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上，我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。 6、考核结果的多样化运用。前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端，其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的，批评下属也是分寸极难把握的，因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。 绩效管理首先是一种管理思想，如果对这种思想没有充分理解，对于国内企业，无论是三跪九叩的虔诚，还是压感激涕零的顶礼膜拜，都不能从根本上改变，即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际发展也未必有用。只有企业管理者，尤其是中国中小企业管理者对这种思想充分领会理解，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善，它对中国企业就一定有用；同时中国诸多导入绩效管理的企业才能够真正的取到绩效管理的“真经”，唱出一出出“精彩好戏” 1） 诚信理念 “人无信则不立，商无信则不立，”诚信自古就是我国企业经营的传统美德。目前我们在企业文化领域提出的诚信理念，是指的内在诚信理念，即企业内在的自觉的遵守原则，完全以诚信的理念指导自己的经营活动。如海尔的“首先卖信誉，其次卖产品”的理念，就为海尔的百年基业奠定的坚实的基础。 2） 反危机理念 在变幻莫测的市场竞争中，危机是无时无处存不在的，一个企业今天可能一帆风顺，商品供不应求，明天就可能库存积压，面临破产。为了更好的防御风险，度过危机，就应该具有反危机理念，即预警性反危机理念。所谓的预警性反危机理念，是指企业主动的考虑自己未来将遇到的危机；因而主动的反危机，而不是被动的反危机或坐以待毖。 3） 双赢发展理念 双赢理念是指企业在经营活动中不仅要考虑自己的利益，同时也主动的考虑顾客的利益。要在企业中贯彻“我有利，客无利，则可不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，客久存，我久利”的双赢理念。要始终记住客户的增长是企业发展的源泉。所以象同仁堂这种百年老店能经久不衰，就是因为它不仅考虑双赢，而且还提出宁可自己吃亏，也要让顾客满意的理念。 4） 品牌建设理念 当今企业的竞争，从某种意义上说就可以归结为品牌的竞争，知名的品牌不仅是企业竞争的法宝，而且还是企业一笔不小的无形资产。可口可乐公司的总裁说，即使某一天可口可乐的厂房全部毁坏，他们第二天就可以凭借其品牌筹到足够的资金，从建一个新的“可口可乐”。海尔的张瑞敏在企业发展的初期的砸冰箱事件时，曾对其员工说：“要么不干，要干就要争第一，创中国家电第一名牌，创国际名牌。”海尔在这一理念的指导下做到了。 5） 全球化理念 在全球经济一体化的推动下，中国加入世贸组织，这就要求中国的企业必须具备全球观念，不能把市场局限国内，要走向世界，参与世界竞争。当今中国的不少企业，在全球理念的指导下确立了自己的企业目标和企业使命，如四通公司的“中国的IBM，世界的四通”。乳业巨头蒙牛为了全球化，向摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资公司三家世界金融巨头融资，开拓世界市场。 6）能动创新理念 所谓能动创新就是指企业内部主动的去创新，而不是被动的创新，有一种不创新就灭亡的理念。从思科到华为，从戴尔到联想，国内外不少成功的企业都说明了这个道理，创新是本。方正还打出了“科技在变，创新不变”的广告语。企业创新的内容包括技术创新、管理创新、体制创新、经营创新、组织结构创新等，企业要进行全方位的创新，但创新就有失败，所以我们要允许失败，给予宽容和支持。 7） 可持续发展理念 企业在经营当中，不仅要考虑到当前的利益，同时也要考虑到自己的长远利益，这两个利益有效的结合，才能使企业可持续发展，这个理念就是可持续发展理念。这个理念在中国的企业当中很不被重视，只顾眼前的短期利益，不重视长远的发展，所以中国的很多民营企业都活不了20年就夭折了。德隆的失败，巨人集团的倒塌不都说明了这一点吗？我们要想企业的基业长青，就要在文化的构建时注入可持续发展观。 8） 人本管理理念 对于人本管理，现在很多企业都提出“以人为本”的口号，但对于什么是人本管理却不是很清楚，什么是人本管理理念呢？人本管理理念就是将员工和企业视为并列的独立主体，尊重员工的价值理念和发展目标，争取做到员工个目标和企业的整体目标一致，即实现两者的“双赢”。华为公司的华为基本法中核心价值观的第一条就是“以人为本，尊重个性，集体奋斗。视人才为公司最大的财富，而又不迁就人才”。 9） 团队精神理念 团队理念是现在很多企业都在倡导和信奉的一个重要理念，团对理念精神强不强，直接影响企业的凝聚力和可持续发展。团队理念不强的企业最容易产生“窝斗”，这样比外部竞争更可怕。我们要重视团队协作，现在很多企业为了加强团队这种理念，还专门参加了“野外团队协作拓展训练”。北京大北农集团提出了“大北农的事业是我们大家的事业”，强调团体精神。 10） 学习型组织理念 学习型组织理念，是美国麻省理工学院的一群学者和企业家合作研究后提出来的一种管理理念，他们的成功在彼得，圣吉写的第五项修炼一书中的到淋漓尽致的体现。纵观20世纪90年代国内外成功的企业，是那些学习型的企业。所以企业文化的塑造，要注重学习型组织的打造。如中兴集团一直强调要建立学习型组织，还提出“培训是员工最大的福利”的口号。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。 一、绩效方案的调整将意味着什么-什么样的考核方案才算是成功的方案？这是我们不得不回答的问题。在考虑绩效方案的过程中，我一直在考虑：当绩效方案的调整实施后，我们希望公司出现什么样的结果呢？我们战略目标能否在绩效管理下实现？能否提升公司运作效率？能否提升员工的技能与绩效？太多太多的问题等着解决，绩效考核方案的调整成功是否意味着这些问题都得到解决呢？-阿基米德给出的答案是：给我一个支点，我将撬起地球。如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决上述局面，反之不能。这个管理的支点就是资源的整合，是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核论绩效考核的狭隘思想，通过绩效方案调整为契机，以综合思维提高公司的管理水平时，公司面貌的变化将会是惊人的。-二、绩效考核，真正给我们带来了什么-绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，我们已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合公司战略，提高公司竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。从宏观上来讲，我们在朝着正确的方向前进；从微观方面来说，值得我们思考与改进的地方还有很多。-（一）员工思想上的抵触-事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就象老做着审判和被审判的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式，绩效管理应运而生就不难理解了。-（二）各部门对责任的推卸-考核时，有些指标往往要有几个部门配合才能完成，一旦这个指标没有达成，绩效考核的“主要任务”就变成可推委责任了，在这里，我不想说公司具体的例子，但我们可以通过一个小故事来做一个典型：三只老鼠一同去偷油喝，找到了一个油瓶，于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝，当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。-回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，是因为第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动的；第三只老鼠说：“我因为听见门外有猫叫，怕了才抖的呀。”“哦，原来如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原来，它们都没有责任。 -（三）员工麻木-考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间运作后，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的主管争考核分，相互攀比，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，员工说，“不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去！”员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进工作和激励的作用。-三、直面现实，我们应该改变什么-只有明确了我们的目标，进行有针对性的改变，才能获得调整的成功。万总在人力资源部月工作总结会上指出：“绩效考核这个工具运行中会出现问题，原因有两个：其一、工具本身不严谨；其二、管理者不理解这个工具。”细细品尝这句话，才真正了明白了问题的症结所在。我们一直以为绩效考核没有达到预想的目标，是因为方案不够好，是因为考核量化指标的提炼和整体评估力度不够，是因为我们的GS和CC考核太流于形式，却没有考虑过绩效考核所运行所需要的环境。-目前，从绩效考核出发，回到绩效管理的本身，公司至少有四种观念需要改进：-（一）根深蒂固的部门管理观念-各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理。各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。因此，只有整合公司的资源，让公司的整体利益最大化，才能发挥公司整体的最大优势。而公司最需要整合的就是人力资源。-（二）人力资源管理就是人力资源部的事情-人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作，人力资源部主要有组织、监督、指导的职能，目前公司的部分管理人员认为人力资源管理是人力资源部的工作，特别是中层，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设。- 对于各级管理人员的管理责任划分应该如下：来讲，公司高层管理人员50%-70%工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升，30%-50%是人力资源宏观思路规划，20%是公司VIP客户；中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估；30%是人力资源宏观思路规划，20%实际操作；基层管理人员的工作内容则是：70%的执行，20%的管理，10%的宏观思维。- - 按照以上思路，我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓。- -（三）绩效考核就是为了扣工资-员工认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。这种观念直接影响了绩效考核的开展。考核不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段-，考核不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。绩效结果运用无非是激励绩效好的员工，触动绩效差的员工，为提供公平的薪酬标准提供依据，为员工晋升、淘汰提供依据。- （四）考核沟通没有必要，走过场就行-目前，我们通过制定制度的方式来推行绩效沟通，目的就是为了“发现问题，解决问题”。但在执行过程中，我们的管理人员认为，填绩效沟通表是一件多余的事情，更不用谈我们推行绩效沟通的成效了。从某种意义上来讲，沟通是管理的本质，同样，绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用，即要解决问题又要维系和改进关系，绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。-四、改变，我们需要什么-古时候治水有两种方法：一种方法是堵，用沙石堵住洪水的去路，但这种方法经常是治标不治本，而且还伴有决堤的危险；另一种方法是导，将洪水从另一边疏导开去，而从根本上解决洪水问题。大禹治水，就是采取疏导的方法取得了成功。-同理，改革也有两种方法，也是堵和导；堵，即是用严厉惩罚的措施要求员工遵守公司的规章制度。导，通过奖励良好行为的方法激励员工自觉去遵守公司制度。这个方法关系到绩效考核方案的实施。以下来重点阐述。-五、2005年，我们的支点是什么-我们给绩效考核一个支点：那就是企业提供一个绩效考核运行的环境，员工解放思想，自觉用绩效管理这个环境达到自我提升。-（一）从改变管理观念入手，让绩效考核在整体环境中发挥优势-选择用导来治水以后，我们在寻找一个导入的渠道，绩效考核也一样，绩效考核的支点就是环境，我们还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我们必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变我们整体环境来促进绩效考核的作用，我们的目的都是为了建立一个理想的执行环境。万总在谈战略与执行一文谈到，将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。根据这个思想，我们可以设置指标专人监督的方式，在部门间建立一个沟通的媒介，同时，将指标真正落实在工作过程中的每一个细节中。-（二）从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础-在中国，大多数的企业都天天喊着制度化，然而，有多少个企业是真正的制度化了呢？在金三峡，我们是“制度化”了，但更多的是在文本上的制度化，在实际操作中，人们还是习惯出漏补漏工作方式，习惯于现象思维，没有联系、发展的处理事情，缺少企业整体操作观念，制度化就变成了仅仅是教你该如何做的层面上了。回到绩效考核本身，为什么为有人觉得绩效考核是填表，为什么会有员工应付式考核，那是员工对我们的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。只有我们的制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，我们的绩效考核才是有意义的评价，要不然，我们的评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。-（三）设计工作方式标准化的流程，明确责任，为考核运行提供条件-古语云“没有规矩，不成方圆”。在各项工作中只有确定标准，才能不断反馈，实现过程控制，将问题消灭在萌芽阶段。所谓标准不仅指结果要达到标准，作业的程序、方法也应该有其标准。对于各部门，应该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核；生产部门应该制定劳动定额，工艺流程标准。通过与先进印刷企业的劳动定额、工艺流程的对比，找出差距，实现效率的提高。-（四）绩效管理不仅是考核，还是管理者提升的工具-绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。我们的管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。-（五）绩效考核需要广大员工基础-通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。我们通过指导、贯宣等方式员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。-随着我国计划经济体制向市场经济体制的转变和现代企业制度的建立，以及企业组织结构逐步完善，更多中国企业将目光投向自身的经营绩效，企业绩效管理在企业深化改革实践中占有了一席之地，并得到广泛重视和应用。企业通过推行绩效管理改革，对自身业务进行全面再造，从这个角度来说绩效管理的推行更像是一场企业自身演进的一场革命。在企业文化层面上，绩效问题成为企业上上下下关心的一件大事，通过讨论、培训、设计实施绩效管理体系，使得每一个员工重新认识企业，本身也是一次企业文化的再造。 绩效管理的一项重要任务就是建立评价标准及选取指标建立指标体系。但是由于企业绩效评价是评价主体对企业经营状况做出的一种判断，因此，不同类型的企业，评价的具体内容和方法在不同时期有着动态的变化，从而加大了绩效管理的目标和管理体系的设计的难度。其次，一个组织在实践企业绩效管理的过程中，由于评价目的、评价对象各不相同，因此没有标准的评价模式，必须通过构建适应市场经济的、科学的绩效评价模式和方法，以实现企业的管理创新。本文将就绩效管理改革中的几个方面进行阐述。 一、全员绩效评价模式的应用 现代企业绩效评价是通过对每个人进行科学评价，实现人力资源的合理开发和利用，把个人目标、团队目标和公司的目标密切结合，通过提高每个人、每个团队（部门）的效率来实现组织的目标，在实现企业效益最大化的过程中，保证企业每个人的利益得到最大化的满足。所以，现代企业绩效评价模式是企业全员的绩效评价。每个员工都是被评价者，也是评价者。不仅是企业内部员工，甚至客户也要参加评价。全员绩效评价模式的基本思路是：上级、下级、同级、客户、自己及其他人员，都可以从不同的角度对被评价者进行评价，并赋予各项评价以不同的权重，最后确定出评价结果。 但在实践中，我们发现操作层的企业员工更愿意关心自己的本职工作，他们认为企业的经营绩效更多的取决于决策层和执行层，所以在执行全员绩效评价时遇到了较大阻力。从企业的决策力的结构来看，企业的决策力可能全部集中在某个人或某几个人手中，随着企业规模的不断扩大，必然会形成决策权的层级划分，形成决策系统。我们所要做的工作就是让每个员工了解他们是决策系统中的一部分，将全员决策的思想贯彻下去。 全员绩效管理还必须与责任中心管理相结合。企业绩效评价作为企业管理控制系统的一个重要子系统，其评价的内容和结果对有关各方的决策和行为会产生直接或间接的影响。在企业责任中心的基础上，可以有效建立绩效评估体系。责任中心包括：成本控制中心、利润中心、投资中心。（1）投资中心，是把有相对独立经营权的单位或部门分离出来，其经理所拥有的自主权包括：指定产品价格、生产量、产品生产性投资和生产方法、人员工作调度等。投资中心的经理可以控制除分摊公司管理费用外的全部成本和收入。（2）利润中心，是公司的主营业务的单位和部门。利润中心的任务是尽量多的获得收入，并控制合理的费用支出。收入来源于产品的生产和销售，在实践中多采用以“销售为龙头”的提法，以销售带动生产。这个责任中心销售部门努力的程度决定了产品的销量，生产部门根据销量确定什么时间生产、生产多少。同时，产品生产和销售部门还要严格控制生产成本和销售费用，保证一定的利润水平。（3）成本控制中心，主要是后勤保障部门。参考企业的历史财务数据，核定标准成本量，进行成本与产销量变化的敏感性分析，单位耗用量的价格因素一般不做考虑，原因是价格因素取决于市场是不可控因素。通过确立责任中心，进一步明晰部门职能与岗位职责，使得每一个员工认识到自己在企业整体绩效中的地位和作用，促进了全员绩效考核的推行。 二、企业绩效评价管理与员工报酬挂钩的实践操作 绩效评价管理是企业管理的阶段性核心，是一种全方位、全过程的动态管理。在建立现代企业制度的过程中，我国的许多企业实施绩效评价的目的：一是如何增收节支，提高企业经济效益；二是如何设计和兑现员工的报酬，提高员工工作热情，增强企业凝聚力。因此，企业绩效评价管理必须与员工报酬设计挂钩，让企业绩效管理实实在在的与员工利益密切相关。 我们将企业整体经营绩效评价的指标细分确立责任中心的考核指标；再根据责任中心的工作流程和岗位工作规范制定岗位评价指标，并按照岗位评价指标进行岗位考核；岗位考核的结果直接构成员工绩效报酬评定的依据。在绩效考核工作时必须注意以下几个问题：（1）考核应把可量化的企业绩效指标转化为：企业内部工作流程、员工的岗位操作规范的行为目标，并且行为的结果必须可以考察、检验；（2）考评指标的选取，应采用有代表性的指标，同时要结合企业的经营战略，不同的战略管理阶段的代表性指标是不同的，比如处在企业的成长阶段，主要关心的指标包括：销售收入的增长率、市场占有率、存货成本费用率等直接相关指标；（3）考评的量化指标不易过多，考评的内容不易繁杂，实践证明，员工对复杂的考评活动有抵触情绪，从其行为的心理因素分析，员工不愿意处在被动管理的地位上，繁杂的考评项目往往加重员工的心理压力；（4）绩效考评与员工报酬挂钩的目的是通过物质激励提高员工积极性，促进企业发展，实践中万万不可本末倒置让考评工作影响员工士气；（5）绩效报酬设计具有动态性，绩效报酬一旦设计好形成制度就不宜再作改动，以维护企业制度的权威性，这就要求设计时一定要考虑未来的影响因素，注意设计方案的弹性。“弹性”的把握是十分困难的。企业发展的未来充满了不可预知性，具体体现在，市场的竞争对手多寡、实力的强弱，供应商提供的原材料的价格、数量、时间，产品的市场需求量究竟有多大，宏观政策、法律环境、劳动力市场的供求状况等等诸多的变量。我们在实践运作中，一方面根据企业掌握