管理信息系统案例2分析报告.doc

管理信息系统案例2梅塔克：SAP项目案例目的：这个案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系统建设方案并从各方面对方案进行评估的，学生应从中了解制定信息化建设方案时需要分析的问题。案例使用方式：本案例将在课堂进行讨论。案例内容：1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高层执行官(称为G14小组)聚集在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了许多事项,但这一天的一项特殊议程最引人注目。这一特殊议程就是由SAP公司提供一个价值2350万美元的新的公司全局综合管理信息系统(IMI方案)的建议。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A安德鲁默里的支持(见附录：备忘录)。梅塔克于1933年成立于澳大利亚,它由澳大利亚人绝对控制和所有,是澳大利亚最大的企业之一。梅塔克生产传统范围的矿产品,附加价值含量相对较低。它的主要业务是勘探、开发、生产和处理矿物和石油,重点是镍和金。1995年销售收入超过22亿澳元,资产为60亿澳元。公司有大约6300名雇员,其中包括承包商。公司主要在澳大利亚运作,有部分产权在海外。在4名执行主管的领导下,公司分为三个相对独立的经营机构,和一个小规模的公司总部。芝埃德琼斯是管理主管,Keith Smythe是计划执行主管。主要的经营机构是西澳大利亚州经营部(WA Ops)、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经营部(EA Ops),每个部由一个总经理负责。WA 0ps和梅塔克美国分部各自包括许多独立的运作开采、冶炼和提纯等业务部门,其中WA 0ps拥有绝大多数业务部门。唐马西林是财务执行主管、罗伊任迪斯是勘探执行主管。执行小组(G14)由管理主管、执行主管和总经理组成。梅塔克在80年代飞速成长,这是它在60、70年代成功勘探的结果,它一度在几年中非常盈利。出色的勘探创造了较高的公司估价。与对勘探的评价相反,技术和运作革新并没有被高度评价。公司在关于新工厂和设备的技术选择方面非常保守。梅塔克的矿物处理和处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年。尽管有一些开采设备高度机械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究开发支出和用于信息系统上的一样,仅占收入很小的比例。事实上,梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。为了解决信息系统落后的问题,梅塔克在90年代初开始实施一些信息系统方案。这些方案包括:对现有系统的改进方案是为更好地利用现有的信息系统而设计的(由财务部实施);消除瓶颈的方案为管理报告提前往返时间(由财务部实施);劳动力管理系统 一个全新的工资表和人员系统(由人力资源部实施);维护管理系统更新和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资,更新这个核心系统使其更容易使用(由合资伙伴实施);通信网络升级实现一个浏览器服务器环境(由管理信息系统MIS实施)但迄今为止,梅塔克开始实施的最大、最有雄心的方案是整体运作系统(T0S)方案,该方案建于1992年。该方案有以下目标:为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序确保信息只被固定地记录、分析和报告,用最经济的方式实现该工作;用适时和高效的方式补充系统和程序这将考虑到实物补充、最终用户培训、补充支持和标准信息;辅助提前公司报告的最后期限;在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。公司全局TOS实施的最初预算是500万美元,时间是两年。到了1996年7月1日,这一系统仅在1/3的地方完全运作并且已经花费了梅塔克1200万美元。在这些系统运作的地方,效果令人们普遍不满意。事实上,梅塔克的运作经理们很轻视梅塔克信息技术(IT)小组和其产品,已和外部的顾问公司预订了软件来修补他们自己运作部门的TOS系统,还公开进行比较评价。梅塔克最近重组了MIS小组。直到1994年,MIS小组已是一个中心的公司小组,负责为梅塔克制定信息技术(IT)战略,同时建立梅塔克内部的信息系统。小组一度在梅塔克内部地位很不稳定,从未能恢复其在公司计算机化初期所获得的荣誉。1995年1月,小组的主管德议森和总经理对梅塔克内部信息系统未来方向进行了一场争论,然后就辞职了。汉森一直支持强大的、集中的IS小组,而琼斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果。琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部MIS组织彻底改变的机会。信息系统的责任被完全移交给了运作小组,该组织本身是分散的,以前的IS小组雇员现在变成了各个运作部的成员。仅保留一个小的公司小组来协调各个运作之间的IS活动并设置公司全局的标准。除了这些结构改变外,还出台了一个新政策确保梅塔克不再由内部建立系统。从外部购买首先选择的是软件包解决问题的方案,如果要求任何定制的软件,都交给外部完成。尽管TOS方案出现了问题,而且事实上梅塔克内部的整个信息系统出现了问题,但是西澳大利亚运作总经理安德鲁默里相信他正提议的综合管理信息系统(IMI)方案,不会遇到相同的挑战。默里认为IMI方案不仅引入了新的业务方法,而且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新方法。然而,他感到,选择SAP,全球企业全局信息系统的供应商做为软件供应者将减少引入所有这些新事物同时所伴随的风险。无论如何，默里感到收益远大于风险。并非所有的高层管理者都和默里一样对该方案充满热情,执行小组听到高层中的反对呼声也很高。尽管没人讨论控制成本的重要性,但有几个人感到该系统的收益绝对不值2350万美元的标准,几个工厂的执行官相信他们现有的信息系统已经优于IMI方案所能提供的任何系统,其他经理对梅塔克应用这样一个大系统的能力,梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能的能力以及是否和何时它能真正完全运作表示了担心。事实上,他们感到2350万美元花在其他方面会更好。一个高层经理很坦率地说他将很难向他的运作经理解释公司将没有钱进行他认为很重要的现存生产资本的升级。尽管在管理小组里到处是怨言,但默里感到对方案主要的估价清楚地确定了对梅塔克的回报和方案内在的风险。尽管方案小组仍在制定方案计划的细节,默里相信小组能够准时地按预算交付新的信息系统。同样重要的是,坚信方案对把梅塔克带入21世纪至关重要,所以他坚信继续进行这一方案是正确的。附录1 G14成员的备忘录送:所有G14成员日期:1996年3月23日自:安德鲁默里主题:综合管理信息（IMI)方案的提案附属的文件概述了一个为梅塔克引人一个新的公司全局信息的提案,还附有对我们业务过程的一个全局审查。这个新的信息系统将使梅塔克做为低成本生产商进入下个世纪。我们做了一个彻底的成本收益分析以及和这项技资相随的风险评估。我很高兴全心赞成这一提案。我们的分析汇总也包括在这一文件中。这个方案总成本为2350万美元,对梅塔克而言是一笔巨大的支出。但我们相信,做这样一笔投资对我们现在和今后都是非常重要的。没有它,我们将很难实现到2000年成为最低成本生产商的主要战略目标。正如你们所了解的,我们信息技术的状况滞后于例如BHP这样的行业领导者。他们的低成本状况有助于使其股票价格抵制住目前我们正经历的金属价格的下跌。我们相信他们的信息系统是保持其低成本生产商地位的一个关键。我请求你们批准这一提案以确保梅塔克继续其出色的财务业绩。忠诚的安德鲁默里西澳大利亚洲经营总经理附录2 综合管理信息方案的执行方案汇总描述 IMI方案是梅塔克信息系统开发资源的巨大投资。过去,梅塔克从未在信息系统上做过大型投资,IMI方案代表着告别过去的新的开始。在过去,梅塔克是在一个运作接一个运作的基础上开发信息系统,很少注意各个运作之间信息的共享,结果梅塔克的运作部门有32个独立的信息系统,没有一个能分享信息。运作没有标准定义,在管理数据中精力有相当大的重复。另外,信息系统主要用于报告的目的而非用于每日的基础管理运作。IMI方案首次要改正这一状况。以下列出了它的明确目标。目标 联机、实时、访问生产数据 联机、实时、管理报告的能力 运作中的标准定义主要收益 有形:五年中劳动力节约1000万美元 五年中盈利增长5000万美元 无形:变成更高效的主要力量主要成本估计 2350万美元开发为对所描述的实施计划方案的成本和收益进行精确评估，将对以下方面进行方案评分（其中括号内为权重）：经济影响（10）、战略适应（2）、竞争优势（2）、管理信息（2）、竞争反应（2）、企业风险（-1）、战略性IS结构（3）、定义不确定性（-2）、技术不确定性（-2）、IS基础结构风险（-2）其中对经济影响的评分通过成本、收益分析，预计其投资回报高达60%，这与其他信息系统投资相比较时，在财务方面评分要比其他投资高的多，因而该方案的经济影响得了最高分5分。其他方面的评分分别如下各附录。附录3 战略适应战略适应评分是根据提议方案对既定战略目标的适应程度得出的。方案成为企业战略完整和重要的一部分时,会得一个较高的战略适应评分。战略计划将列出包括在目前计划中的战略目标以供使用,通过这些来进行评分。评分如下:评分说明0. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系。1. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但能达到很高的运作效率。2. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另一些)能达到一部分战略目标的系统的先决条件系统(一个必须的前提)。3. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另一些)能达到全部战略目标的系统的先决条件系统(-个必须的前提)。4. 方案直接达到了一个既定战略目标的一部分。5.方案直接达到了一个既定的战略目标。 战略适应评分:4附录4 竞争优势竞争优势评分是根据提议的方案直接或间接提供给企业一个增长的竞争能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了减少运作成本的运作能力,这个方案就将得一个高的竞争优势评分。评分说明0. 方案并不支持增加企业的竞争力,它对运作成本有很小或没有影响。1. 方案通过提高运作效率间接地提高了运作单位的竞争地位,但对整个企业的效率没有影响。2. 方案通过在一个关键战略领域改进运作效率从而提高了企业的竞争地位。3. 方案极大地减少了运作成本从而企业少量地提高了竞争能力。4. 方案极大地减少了运作成本从而企业适度地提高了竞争能力。5. 方案极大地减少了运作成本从而企业极大地提高了竞争能力。 竞争优势评分:5附录5 管理信息这一分类的评分是根据方案给管理者提供管理信息的程度,从而使他们能够评估其运作并用这种方式提高其功能效率,使企业极大地获益。这一评分也依赖于这一管理信息支持企业关键活动的程度。评分说明0. 方案和支持核心活动的管理信息(MISCA)无关。1. 方案和MISCA无关,但却为企业中辅助核心活动的功能提供了一些数据。2. 方案和MISCA无关,但却为直接支持核心活动的功能提供了信息。3. 方案和MISCA无关,但却为确定核心活动提供了必须的信息,这些信息适当运作。4. 方案对未来提供MISCA是必需的。5.方案对当前提供MISCA是必需的。 管理信息评分:5附录6 竞争反应这一分类的评分反映了不采取这一方案的企业风险评分说明0. 方案可以被延缓至少12个月而不影响竞争地位;或者现有的系统和程序完全能产生相同的结果而不会影响竞争地位。1. 方案的延缓不会影响竞争地位,并且预期用最小的劳动力成本就可以完全产生相同的结果。2. 方案的延缓不会影响竞争地位,但是要产生完全相同的结果,劳动力成本要逐步上升。3. 如果方案被延缓,企业仍有能力对需求的变革作出反应而不影响其竞争地位,没有这个新的系统也完全不会影响企业在竞争环境中迅速有效地做出反应的能力。4. 方案的延缓有可能导致企业进一步的竞争劣势,或是竞争机会的损失,或是企业现有的成功活动会因为缺少提议的系统而有可能减弱。5.方案的延缓将导致企业进一步的竞争劣势,或是竞争机会的损失,或是企业现有的成功的活动必定会因为缺少提议的系统而减弱。 竞争反应评分:5附录7 企业风险这一分类是根据系统依赖新的或未经测试的技术、管理经验和能力的程度而得出的。评分说明0. 业务领域企业有一个完整的计划来实施提议的系统。管理到位,过程和程序已经成文。方案还备有应急计划,有确定的拥护者,了解市场,产品或竞争价值增加被确定。14的价值是根据准备状态要素和风险要素相结合的形式得出的, 可以用以下检查表实现这一目的。 是 否 不详非常完整的业务领域计划业务领域管理到位应急计划到位过程和程序到位计划使用者的培训存在管理层拥护者产品很明确熟悉市场需求每一个“否或“不详,加0.55. 业务领域企业并没有计划实施提议的系统。管理者对责任不明确,过程和程序尚未成文。应急计划没到位,没有确定的拥护者,产品或竞争价值增加不确定,不了解市场企业风险评分:附录8 战略性的信息系统结构这一分类的评分反应了系统和信息系统及信息技术战略相一玫的程度,是由信息系统和信息技术蓝图反映出来的。评分说明0. 提议的方案和蓝图无关。1. 提议的方案是蓝图的一部分,但并没有优先考虑。2. 提议的方案是蓝图的一部分,支出较低,它并非其他蓝图方案的先决条件,也同其他先决条件方案没有紧密联系。3. 提议的方案是蓝图的基本部分,有中等的回报,它并非其他蓝图方案的先决条件,但同其他先决条件方案有松驰的联系。4. 提议的方案是蓝图的基本部分,有很高的回报,它并非其他蓝图方案的先决条件,但是同其他先决条件方案有紧密的联系。5.提议的方案是蓝图的基本部分,并且是首先要实施的部分,它是实施其他蓝图方案的先决条件。 战略性的信息系统结构评分:5附录9 定义的不确定性这一分类度量了方案评述的不确定性和未批准的程度评分说明0. 要求被确定和批准,详述被确定和批准,投资领域直截了当,改变的可能性很小。1. 要求被适度确定,详述被适度确定,没有正式批准,投资领域直截了当,非常规改变的可能性很小。2. 要求被适度确定,详述被适度确定,投资领域直接了当,非常规改变有合理的可能性。3. 要求被适度确定,详述被适度确定,技资领域直接了当,改变几乎是一定和立刻发生的。4. 要求没有被确定,详述没有被确定,领域非常复杂,改变几乎是一定发生的,甚至在方案期也是。5.要求是未知的,详述也是未知的,领域非常复杂,改变有可能正在发生,但关键要求是未知的。 定义的不确定性评分:2附录10 技术的不确定性这一分类度量了系统依赖新的或者未经测试的技术、硬件、软件和系统的程度技术要求1. 没有对职员、管理者有新的技术要求。二者都富有经验。2. 对职员有新的技术要求,对管理者没有。3. 对职员、管理者有一些新的技术要求。4. 对职员有一些新的技术要求,对管理者有全面的新的技术要求。5. 对管理者有一些新的技术要求,对职员有全面的新的技术要求6. 对管理者和职员都有全面的新的技术要求。硬件依靠1. 硬件正在应用于一个类似的应用中。2. 硬件正在应用,但这是一个不同的应用3. 硬件存在并已被测试,但并未正常运转4. 硬件存在,但仍未在企业中使用。5. 一些关键特性未被测试或执行。6. MIS结构中关键要求现在不能满足。软件依靠(不同于应用软件)1. 标准软件,简单明了,没有编程要求。2. 标准软件在使用,但要求复杂的编程。3. 要求软件间一些新的界面,可能要求复杂的编程。4. 在运行软件时要求一些新的特性,可能要求软件的一些复杂界面。5. 需要目前并不支持的特性,要求适度先进于当地的最高水平。6. 要求远远先进于最高水平。应用软件1. 要求对现有程序做极小的修改。2. 商业程序做极小的修改就可使用或内部程序做极小的修改就可内部使用，或内部开发软件的复杂程度很低。3. 商业程序做极小的修改就可使用，或内部程序可以使用，但要做全面的修改，或内部开发软件的设计复杂程度很低，但有一定的编程复杂性。4. 可以使用商业程序,但复杂程度很高,内部开发软件也可以,但有一定的困难。5. 没有现存的程序包或内部软件,要求复杂的设计和编程,有一定的困难。6. 没有现存的程序包或内部软件,要求复杂的设计和编程,即使从外定订购也是如此。技术要求评分:5 硬件依靠评分:5 软件依靠评分:3 应用软件评分:3 总计=16 技术的不确定性评分:16/4=4附录11 IS基础结构风险这一分类的评分是根据所要求的其他前提服务或环境设备方面的技术领域技资程度得出评分说明1. 系统使用现有的服务和设备,不要求在IS的前期设备(例如数据库管理)上投资,方案本身没有直接的先期成本。2. 要求改变计算机服务系统的一个基本组成部分,相应的直接方案成本的先期技资相对而言很小。3. 要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行小的改变,为适应这一方案,有必要做一些先期投资,这个方案进入IS环境主流进行合并之后或许还需要一些后期技资。4. 要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行适度改变,为适应这一方案,必须有一些先期技资,这个方案进入IS环境主流进行合并之后将需要一些后期投资。5. 要求对计算机服务系统的多个组成部分进行适度改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件和管理方面一般要进行高额的先期投资。这一投资并不包括在直接方案成本中,而是相当于创建方案所需环境的IS设备投资。6.要求计算机服务系统的多个组成部分进行巨大改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件和管理方面必需有相当大的先期投资。这一投资并不包括在直接方案成本中,但是相当于创建方案所需环境的IS设备技资。 IS基础结构凤险评分:5以上案例描述的是梅塔克股份有限公司提出信息系统建设方案以及建立的过程。1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高层执行官(称为G14小组)聚集在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了一项特殊议程，这个议程非常的引人注目。这一特殊议程就是由SAP公司提供一个价值2350万美元的新的公司全局综合管理信息系统(IMI方案)的建议。提案者认为这是一个为梅塔克引人一个新的公司全局信息的提案,提案还附有对业务过程的一个全局审查。这个新的信息系统将使梅塔克做为低成本生产商进入下个世纪。我们做了一个彻底的成本收益分析以及和这项技资相随的风险评估。这个方案总成本为2350万美元,对梅塔克而言是一笔巨大的支出。但他们相信,做这样一笔投资对他们现在和今后都是非常重要的。没有它,企业将很难实现到2000年成为最低成本生产商的主要战略目标。正如所了解的,信息技术的状况滞后于例如BHP这样的行业领导者。他们的低成本状况有助于使其股票价格抵制住目前我们正经历的金属价格的下跌。相信他们的信息系统是保持其低成本生产商地位的一个关键。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A安德鲁默里的支持。但事实上,在实施的过程中，梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。为了解决信息系统落后的问题,梅塔克在90年代初开始实施一些信息系统方案。这些方案包括:（1）对现有系统的改进方案是为更好地利用现有的信息系统而设计的(由财务部实施);（2）消除瓶颈的方案为管理报告提前往返时间(由财务部实施);（3）劳动力管理系统 一个全新的工资表和人员系统(由人力资源部实施);（4）维护管理系统更新和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资,更新这个核心系统使其更容易使用(由合资伙伴实施);（5）通信网络升级实现一个浏览器服务器环境(由管理信息系统MIS实施)提案者从各方面对方案进行了评估，从而使我们从中了