集团化管理方案.ppt

某大型投资控股公司 集团管理改进 工作研讨 IBM咨询业务部 1. 该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标 2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法 内容： 该控股是由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多 行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段 战略表述：要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式， 以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能 力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综 合性的、现代化的、跨国的企业集团。 金融产业 整合银行 股份、证 券、上市 公司、担 保、典当 等金融行 业，作为 资本运营 平台 五大战战略主业业 基础设施 建设和房地 产开发产业 包括市政建 设、房地产 筑城开发、 现代交通等 行业 公用事 业和能源 供应领域 水、电、 气、热等 专业公司 生物、生 态环保、医 药领域 包括制药、 新能源、海 水淡化、污 水处理及再 生水利用、 垃圾发电、 医院等 休闲、度假、 娱乐会展、体 育、培训、咨 询产业 酒店、主题公 园、足球体育 、会展、培训 、工业旅游等 行业 该公司作为多元化的大型企业集团，为了达 到上述战略目标，将面对以下集团管理的挑战 集团管理的挑战 集团总团总部对对下属板块应块应如何 合理划分职责职责，有效管理且充 分发挥发挥各板块积块积极性？ 考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位 考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战 略协同 如何真正实现战实现战 略协协同，使 各板块块仍统统一为为泰达控股这这 个有机整体？ 如何在各板块贯彻块贯彻 整体战战略 ，尤其在资资本效益最大化的目 标标下？ 根据总体管理模式的总部与各板块定位，明确各板块战略执行 职责 各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略，有效管理自己 的业务流程，提升管理效率 正确选定集团管理模式，并进行详细的职责划分 在明确的职责划分基础上，对各板块业务 充分授权，放手经 营 内 容 财务报告财务报告 与分析与分析 资金管资金管 理模式理模式 内部控内部控 制体系制体系 集团财务管 理模式 预算与业绩预算与业绩 评价体系评价体系 财务职能定位 是定位在集团的统一财 务管理平台还是业务 单元各自为政 最佳实践表明预算和业 绩管理是实现战 略的有 效方式，如何采用 如何保证分散主业下真 实、统一的会计语言， 如何通过规范报告体系 和财务分析提供决策支持 财务部门应当采用怎 样组织 形式，履行哪些 职能，与各业务单 元 财务职责 如何划分？ 是统筹管理还是分散运 行，统筹管理下如何实 现流动、安全、盈利、 时效这四大关键点 如何保证整个集团在业 务和管理上规范运作， 规避风险 确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键 在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现 作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前 财务管理面临如下的挑战 作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到 集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进 投资是泰达控股的主要拓展 业务功能，是实现集团战略 的主要业务手段 资产管理是泰达控股的主要 运营功能，是实现集团战略 的主要业务手段 投资项 目如何符合战略需要， 达到资本运营和产业经营 的统 一 如何通过组织职 能和流程避 免投资失误同时确保机会发现 和投资效果 如何挖掘资产 潜力进而盘活 集团资产 ，加快存量资产 良性 循环 重要性挑 战战 应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系上， 即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系 集集团总团总团总团总 体体 管控模式管控模式 集团团管理层层面 : : 财务财务财务财务 管理体管理体 系系 集团业务层团业务层 面 : : 投投资资资资管理体系管理体系 正确选定管理模式，并进行 详细 的职责 划分,实现 集团 内的在战略协同下的高效发 展 以财务 管理为核心，保证规 范管理,决策支持,贯彻战 略 实现 完善投资决策和后评估体系, 确保发现 机会,保证效果和 后续评 估,带动战 略实现 现现现现代化国代化国际际际际化化进进进进程程 综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好 的绩效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升 投资资和资产资产管 理流程优优化 财务财务管理体系 优优化和规规范 集团团管控模式 与职责职责划分 明确集团管控模式，并据此在集团各层次之间明确划分职责和权限，便于实现 集中与灵活的统一，充分发挥各层次的积极性 建立合理的财务管理体系，通过业务计 划、预算，资金管理，报告体系，内部 审计以及绩效管理等手段，保持集团战略的统一，使下属企业在集团领导 下高 效、步调一致地前进，并实现集团的协同效应 结合集团发展战略，建立完善的投资项目从发现，评估确认到后评估的体系和 流程；并完善资产管理的相关制度体系 管理重点内 容 通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标 1 建立高效严密、分权合理的管控体系和 相应组织 架构，有效贯彻战 略，并充分 发挥 集团各层面的积极性 完善投资和资产 管理模式和流程，降低 投资运作风险 和成本，提高效率 2 3 愿景 具体目标 业务 ，财务 公司战略 总体管控模式和组织结 构 集团管理模式，组织 ， 岗位责任 业务 运作管理系统 投资，资产 管理，财务 ，绩效，人力资源 信息技术管理 信息管理策略，系统选择 ，系统实 施，系统维护 管理，升级 企业业务业业务 管理框 架 资料来源：IBM方法论 完善以财务 管理为核心的管理流程和报 告体系，提高决策效率和准确率，并为 决策提供充足支持 内容： 1. 该公司进行集团管理改进和IT规划的必要性和目标 2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法 根据IBM的理解，一个成熟的企业是战略、组织、流程、信息技术的统 一体。为达到以上目标，需要系统地对集团管理内容进行考虑 组织是业务和管理流程高效运行的基础 战略战略 信息技术信息技术 组织组织流程流程 业务整合 驱动因素 战战略对组织对组织 、业务业务 管理流程、信息技术应术应 用等 起指导导作用 合理、高效的业务业务 和管理流程是战战略执执行和 管理成功的重要手段 信息技术术是实现实现 公司竞竞争力和效率的重要手 段和保证证 组织结构、流程和信息系统是战略顺利贯彻执行的基础，在战略 明确后，管理改进主要体现在组织结构、流程优化和信息系统建设上 信息 系统 管理流程 组织结构 企业发展战略 信息 系统 管理流程 组织结构 企业发展战略 组织结组织结 构、流程和信息系统统管理不顺顺的危害举举例 公司发展战略难以贯彻 公司没有为战略发展很好地分配资源 内部各单位利益不一致，各自为战，一盘散沙 内部机构繁复，冲突不断，协调困难，效率低下 内部流程繁琐且不合理 财务核算不清，帐务混乱，为决策提供的信息少 财务控制不力，内部浪费严重，案件频发 投资、资产管理低效，经常造成损失 管理体系优优化的作用举举例 公司战略资源合理分配，战略可以有效贯彻 内部组织和权责划分合理，调动总 部和下属公司两个 积极性 通过战略、预算、绩效考核等方式，使公司内部方向 一致，成为有机的整体 管理效率高，操作规范，漏洞少 投资、资产利用效率高，操作规范 信息化建设能够支持公司发展，且有效提高管理水平 对于集团公司而言，如果要顺利实现集团发展目标，必须理顺、优化和规范组织结构、管 理和业务流程，以提高战略执行力，提高内外部绩效 IBM战略管理模型认为只有通过对组织结构改造、管理模式及业务流程优化才能达到 战略效果，实现绩效改进 愿景目标 l组织 存在意义 l长期目标 l年度目标 l产品/服务线 公司/运营战 略 l市场 l客户 l竞争基础 l股东价值驱动 组织结 构 l正式结构 l支持关系 l权限层级 l共同管理 l机制整合 领导 l直接管理 与交流 l组织动员 l标准设置 组织 文化 l价值和信念 l气氛/规范/ 标志/哲学 l决策与行为 l地区文化 业务 流程 l产品服务运 作 l支持/物流 l供应链 管理 l市场和客户 管理 人员 l任务需求 l个人技能 l智慧融入战 略制定 l工作团队 l个人行为与 价值匹配 方向/鉴别鉴别 要素 方向/鉴别鉴别 要素 运行要素 运行要素 反 馈 外部环境 l顾客 l竞争对手 l供应商 l科技 l行业结 构 l金融市场 l劳工市场 l规则规 定 l法律 l社团 l核心能力 l生产力 l工作氛围 l员工激发 l变革能力 l个人业绩 l首次通过 质量 l新产品/ 革新数目 l设计 周期 l流程转变 时间 l成本 l其它 内 部 业绩业绩 要素 业绩业绩 要素 技术 l核心产品 l生产 l研究开发 l资源配置 l运作策略 l工作设计 l财务 管理 l变革管理 l职员 功能 l实践管理 l沟通 l业绩 管理 l人力资源管理 l政策与流程 l知识整合分配 l流程转变 l设施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系统战 略 l系统结 构 l业务计 划 外 部 l赢利能力 l利用率 l资产 回报 l经济 附加值 l客户满 意度 l市场份额 l销售额 l重复购买 者 l客户投诉数 l公司形象 l成本竞争地 位 l研究开发费 用 l劳工成本 l(其它) 愿景目标 l组织 存在意义 l长期目标 l年度目标 l产品/服务线 公司/运营战 略 l市场 l客户 l竞争基础 l股东价值驱动 组织结 构 l正式结构 l支持关系 l权限层级 l共同管理 l机制整合 组织结 构 l正式结构 l支持关系 l权限层级 l共同管理 l机制整合 领导 l直接管理 与交流 l组织动员 l标准设置 领导 l直接管理 与交流 l组织动员 l标准设置 组织 文化 l价值和信念 l气氛/规范/ 标志/哲学 l决策与行为 l地区文化 组织 文化 l价值和信念 l气氛/规范/ 标志/哲学 l决策与行为 l地区文化 业务 流程 l产品服务运 作 l支持/物流 l供应链 管理 l市场和客户 管理 人员 l任务需求 l个人技能 l智慧融入战 略制定 l工作团队 l个人行为与 价值匹配 人员 l任务需求 l个人技能 l智慧融入战 略制定 l工作团队 l个人行为与 价值匹配 方向/鉴别鉴别 要素 方向/鉴别鉴别 要素 运行要素 运行要素 反 馈 外部环境 l顾客 l竞争对手 l供应商 l科技 l行业结 构 l金融市场 l劳工市场 l规则规 定 l法律 l社团 l核心能力 l生产力 l工作氛围 l员工激发 l变革能力 l个人业绩 l首次通过 质量 l新产品/ 革新数目 l设计 周期 l流程转变 时间 l成本 l其它 内 部 业绩业绩 要素 业绩业绩 要素 技术 l核心产品 l生产 l研究开发 技术 l核心产品 l生产 l研究开发 l资源配置 l运作策略 l工作设计 l财务 管理 l变革管理 l职员 功能 l实践管理 l沟通 l业绩 管理 l人力资源管理 l政策与流程 l知识整合分配 l流程转变 l设施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系统战 略 l系统结 构 l业务计 划 l资源配置 l运作策略 l工作设计 l财务 管理 l变革管理 l职员 功能 l实践管理 l沟通 l业绩 管理 l人力资源管理 l政策与流程 l知识整合分配 l流程转变 l设施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系统战 略 l系统结 构 l业务计 划 外 部 l赢利能力 l利用率 l资产 回报 l经济 附加值 l客户满 意度 l市场份额 l销售额 l重复购买 者 l客户投诉数 l公司形象 l成本竞争地 位 l研究开发费 用 l劳工成本 l(其它) 具体到管理提升，我们建议重点在以下几个领域进行，最终目的是提升 战略执行力，高效、可持续地提高集团绩效 任务务1 集团团管控模式 和职责职责划分 任务务2 集团财务团财务 管理 和绩绩效管理 任务务3 集团团投资资与资资 产产管理 改进内 容和任 务 目标及 作用 根据集团战略和业务特点 ，确定集团管控模式 在管控模式下，明确集团 和各业务单 元职能定位 明确集团与各业务单 元之 间的权责划分 明确集团管理整体思路， 界定总部与业务单 元定位 和各自的努力方向 分清总部与业务单 元间的 责任和权力，充分调动两 个积极性 确定集团总部的核心能力 ，为今后业务拓展提供支 持和平台 确定集团财务 管理模式和 职能划分 优化和规范战略预算管理 、财务分析与报告、资金 管理、内部控制体系和流 程 建立对下属企业的财务绩 效考评体系 建立起集中、有效地财务 管理模式，在保证内部控 制的同时，为集团决策和 业务运作提供支持 作为战略执行和监控下属 企业提高绩效的主要手段 ，使集团成为一个统一、 有机而又灵活的整体 界定集团投资和资产管理内 容及模式 优化和规范集团投资管理体 系，包括投资评价、投资过 程管理、投资后评估等流程 优化资产管理流程和报告体 系 对整个投资的生命周期进行 全过程有效管理，提高投资的 准确率、效率，减少投资失败 ； 加强投资后评估和管理 提高资产利用效率，并尽可能 保证资产 的安全与保值增值 任务1 集团管控模式和职责划分：首先应明确集团的管理模式的目标框 架，确保集团管理和领导的规范与顺畅 集团团 财务 /资产 集团规 划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 业务 运营 财务财务管理模式战战略管理模式操作管理模式 管理模式 功能和人员员配置 业务单业务单 元角色决策中心战略业务单 元/利润中心经营单 元 财务 /资产 集团规 划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 监控实施与资源协调 财务预 算和控制 集团战 略的实施和控 制 子公司 / 分支机构运作 的管理和控制 财务 /资产 集团规 划 监控/投资管理 收购、兼并 战略制定 公关 人才培养 法律 审计 营销 现金管理 + 总部组织 机构的管理 下属业务单业务单 元 核 心 功 能 集团收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 目标 战略资源优化配置 协调的管理 共享平台管理 各业务单元的增长 不同的管理模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元 有不同的职能要求 不区分业务领域的收益 最大化 红利/资金回收 企业的高质量 管理模式 财务导向 (财务控股) 战略导向 (战略管理控股) 运营导向 (运营管理控股) 服 务 中 央 部 门 类型 目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效 果最大化 操作控制、功能和业务 领域优化 市场份额增长 管理模式选择的主要要素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 集团领导的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 财务控股战略管理控股运营管理控股 控股形式 影响因素 纯财务保留操作 高 全球 高 资产 经营 低 分权 低 本地 低 商品 经营 高 集权 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 业务单业务单 元自行决 定 报总报总部备备案报总报总部审审批总总部制定与推行 总部权限低高 业务单 元负责 在预算框架范围 内制定相应的工 作计划，并自行 分解落实实施 业务单 元负责相 应业务 的计划和预 算的制定，并在年 初/计划制定完成后 报总部 总部在年初/计划 提出时审批相应的 计划和预算 在计划和预算内 ，业务单 元自行决 定日常的执行工作 超出计划和预算 的部分，需报总部 审批 业务单 元负责在 预算框架范围内制 定相应的工作计划 ，并自行分解落实 实施 同时对于相应的 计划、工作文件和 结果档案，通知总 部相应部门并在该 部门备案 总部负责相应的 政策调研、制定、 与业务单 元讨论、 报批工作 总部以文件下发 的形式推行相应的 政策和规程，业务 单元负责执 行 总部对执行情况 进行监督 业务单 元权 限 高 低 同时时，集团总团总 部各部门门的使命和职责职责 也需重新审视审视 定义义，作为为 职责职责 划分的结结果，并成为为各部分管理模式的指导导 集团总部的定位是否合理 各部门的职能是否清晰？ 对下属公司、业务单 元是 否有价值增值作用？ 企业的核心竞争力在何处？ 如何建立集团总 部和各业 务单 元的有效联系？ 各分支机构间 是否产生有效 协同？ 如何通过多元化经营实现 公司战略目标？ 集团管理模式 是否清晰合理 任务务2 集团财务团财务 管理和绩绩效管理：在集团团管理模式和职责职责 划分基础础上，建 立起以价值值管理为为基础础的财务财务 、投资资与资产资产 管理、绩绩效管理模式 战略规划 资源配置 投资评估 兼并收购 计划和预算 管理报告 金融管理 薪酬与激励 沟通 绩效管理绩效管理 财务管理财务管理 资产和业务资产和业务 组合管理组合管理 价值管理价值管理 管理和财务报告必须显示 价值和价值驱动因素 薪酬激励政策根据对 价值的贡献来设置 采用财务杠杆增加价值 计划预算以价值、从价值 驱动因素导出的指标、和 驱动价值的行为为中心 以价值衡量指标 选择投资项目 价值同样是并购 的核心测算内容 所有业务单元、 产品和市场都有 价值高低的选择 ，这就是策略 经营人和投资 人沟通和寻求 一致的基础 实现实现 以价值值管理为为核心的财务转财务转 型，即通过规过规 范、成套的管理 体系和激励机制的建设设，实现实现 可衡量的价值值目标标 一整套的、集成 的管理体系 衡量(Measurement) 价值管理：资金流、风 险、持续性发展 激励 (Motivation) 目标 (Mindset) 管理体系 (Management Sys) 所有员工的 目标同一 以回报衡量 为决策依据 管理人决策与 投资者利益达 成一致 价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（1）正确的、为所有员工接受 并实际与之关联的公司目标（2）集成的公司管理体系（3）从价值出发推导、在决策中被重 点评价和衡量的指标（4）使管理人与投资人利益趋同的激励手段。 我们认为们认为 ：作为为集团团公司总总部，它的主要管理职责职责 是通过过以下管理业务业务 来实实 现现，核心是财务财务 和绩绩效管理 集团公司总部 资资金管理： 制定规章制度 ，监控整个公 司的资金开户 、划拨等运作 预预算控制： 对整个公司的 采购、经营 、 费用、项目等 重要业务 活动 进行预算控制 财务财务 （绩绩效） 分析 ： 提供全面、准 确的经营 活动 的财务 、绩效 分析，提供决 策依据 子公司2 子公司。 子公司n 子公司。子公司1 在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以 最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息 公司总部 分支机构/分支业务单 元 共享数据 仓库 财务 与 管理报 告 合并后 的专业 报告 合并后 的报告 分公司 分专业 报告 整 合 的 计 划 与 业 绩 管 理 整 合 的 计 划 与 业 绩 管 理 投 资 项 目 审 批 与 监 控 项 目 建 设 过 程 监 控 分公司/业务单 元 本部报 告 行动计 划 财务计 划 业务计 划 财务预 算 滚动预测 战略方案 行动计 划 财务计 划 投融资计 划 财务预 算 滚动预测 战略方案 行动计 划 财务计 划 投融资计 划 财务预 算 滚动预测 结算与调 度中心 资金 集中 管理 资金 集中 管理 资金 集中 管理 内 部 审 计 IBM公司业务 咨询部的研究显示，伴随着组织结 构集权化和经营专业 化的趋势 ， 财务 管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务 信息) 四位一体：战战略为为指导导，业务计业务计 划为为主线线，预预算为为工具，业绩业绩 考核是驱动驱动 保 证证 经营经营经营经营 活活动动动动 资本支出预算 经营 预算 销售收入预算 损益表负债 表 预算 采购成本预算 制订 汇总 审核 / 推行 费用预算 现金流量预算 目标分解 编制预算 业务 计划 销售计划 IT计划 基建投资 计划 人力资源 计划 经营 目 标 市场份 额投资回 报资本支 出 物流服 务能力 人力资 源 物流和采 购计划 技改计划 筹资计划 信息支 持 战略规划 战略规划 财务 模拟 行业 市场 对手 战略目标 制定 外部环境假设 供应商 客户 公司整体 战略 业务单 位 战略 财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的最主要手 段，是集团成为有机整体的重要保证措施 在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效 手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据 定义报 告与分 析需求 指派报 告与分 析职责 建立报 告输出 和分析 模型/功 能 与管理 流程集成 实施 战略 根据战略性驱动因素 ，选择报告和分析领 域，以及评估指标 对报告和分析领域指 派负责角色包括分 析角色和分析结果的 分发和评估角色 建立可以提供分析 结果的管理报告、 分析模型和功能 实施可以提供分析结 果的管理报告、分析 模型和功能的分析系 统 保证管理流程的一致 、配合、和完整 结果 越来越多的企业业集团团采用集中的资资金管理方式来加强协协同和控制 ，并提高集团团整体的资资金使用效率 资资金管理最初的重点是安全和时时效，强调监调监控和结结算职职能，形成相应应的统统收统统支、备备用金拨拨付、结结 算中心的管理模式；在此基础础上，资资金存流量形成积积累与增长长、银银企关系逐步强化，增加了盈利和 流动动的重点，资资金融通和投放职职能发发展，衍生出内部银银行和财务财务公司的管理模式。 管理模式 管理 效益 第一阶 段 第二阶段 资资金监监控 监督资金流向 掌握资金信息 资金计划性 防止资金失控 业务结业务结 算 多头变一头 降低内部欠款 统一外部结算 提高周转率 资资金融通 内部资金融通 完善银企关系 筹资渠道多元化 实现规 模效应 投资职资职能 形成资金统筹 安全性 时时效性 流动动性 盈利性 三性均衡 国际调际调控 风险管理 资金转移 跨国调拨 银行先进技术 统收统支/备付金/结算中 心 以效益为为前提 以效率为导为导 向 以管理为为重点 内部银行/财务 公司 同时时，建立完善的内部审计审计 机制，其中关键键因素是一套良好的风险风险 评评估体系 示 例 风风 险险 评评 估 系 统统 财务 记录 内控 环境 报告本身 风险 管理层本 身风险 企业本身 风险 行业本身 风险 以往审计 记录 被审对象的：市场占 有率、市场稳定需求 、品牌知名度、商业 模型，等 被审对象的：经 济周期敏感性、 生命周期、成本 结构、盈利水平 、上下游特性、 法律法规正负面 影响，等 被审对象的：审计 范围和权限、以往 调整和整改建议、 会计政策是否变化 、可持续经营 、违 法诉讼情况，等 是否出现过虚假财务报 告、可能造成虚假报告 的动机、财务估计可靠 性、会计政策合理性， 等 被审对象的：管理监察水 平、以往的经营表现、经 验技能、诚实度和道德原 则，等 审计计审计计 划审计实审计实 施和后续审计续审计 审计审计 需求年度计计划批准计计划 行动 计划 业 务 部 门 需求 二 级 审 计 计 划 审 计 计 划要 素 季度计计划实实施审计审计处处理决定 处处理决定后续续 执行 报告 监 控网 络 专项 审计 授权 实 施 审 计 专项审专项审 计计需求 详细审计 计划 常规 审计 授权审 计 报 告 调整后的财务和 绩效考核数据 人事考核 业务业务 分析 与评评价 战略与业务计 划 重大事项处 理 议案 年度流程 季度流程 回馈与修正 示 例 以及运行良好的内部审计流程 集团发团发 展战战略的贯彻实贯彻实 施同样样离不开完善的绩绩效考评评制度，在集团层团层 面是经营责经营责 任合同，而在各业务单业务单 元层层面则则是关键业绩键业绩 指标标体系 以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施 价值驱动因素价值驱动因素 战略战略 业务驱动指标业务驱动指标 战略规则战略规则 关键成功因素关键成功因素 关键考核指标关键考核指标 经济价值模型经济价值模型 平衡记分卡平衡记分卡 二者统一 目标计划 测试与分析 在正确的水平上 * 价值驱动因素 战略计划战略计划 预算指标预算指标 考核指标数考核指标数 财务指标 财务职财务职 能定位与 财务组织财务组织 框架设设 计计 战战略、业务计业务计 划 、预预算管理体系设设 计计 资资金管理体系设计设计 绩绩效管理体系设计设计 根据集团业务特点，定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法 定义财务管理的思路和整体模式 明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计 设计集团各层级的业务计划和预算管理、 报告与分析的完整的流程和方法 集团公司及其下属公司、股份公司财务绩 效评价指标 理顺公司总部和下属公司之间在各财 务管理流程的职责 明确不同层级公司之间的财务管理 边界以及同级公司财务与其它职能 的管理边界 建立完整的价值管理和预算管理的流程 ，引入先进的管理方法和内容 建立集团统一的资金管理体系，包括 资金管理模式、职责、组织、流程和 资金预测与管理方法 确定关键的财务绩效指标来支持预 算管理和业绩管理 财务财务分析和报报告体 系设计设计 分析财务分析和报告的需求，设计财务报 告分析的维度和流程 明确集团财务分析和报告的需求，并 通过流程和维度设计进行支持 内部审计审计体系设设 计计 规范内部审计的体系，明确内部审计 的组织、职责和程序 定义内部审计的目标、工作内容、职责 规范内部审计的组织、职责和程序 财务管理在各层面的工作目标和成果总结 任务务3 集团团投资资与资产资产 管理：采用价值值管理的思路，在投资资 管理领领域理顺顺投资资流程和决策体系 投资规划投资规划 投资管理投资管理 投资执行投资执行 投资实施投资准备 投资机会 概念准备投资决策 分析方法 战略目标 制定 全行投资 战略 投资决策 信息收集 投资效益 政治法律 宏观经济 社会文化 物质地理 基础设施 国际关系 市场细分 适合度模型 组织实力 回归分析 价值分析 敏感性分析 业务单元 项目计划 技术实现 风险分析 财务测算 可行性分析项目立项 项目预算 时间表 资源管理 关键成功 因素 指导指导 反馈反馈 项目开发 投资运行投资运行 项目管理 项目效益 评价 项目管理 评价 绩效评价 项目体系 回顾 投资评价 投资运行 信息 投资 回顾反馈 环境因素 假设 全方位的项目监控 作为为集团团公司总总部，投资资管理和资产资产 管理是主要的业务职业务职 能， 直接影响到集团资产团资产 利用的绩绩效，需要进进行系统统地规规范和改进进 在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非 财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终 的投资选择的决策。 投资项目1 投资项目 2 投资项目 N 投资意向 1 . . . 投资意向 2 投资意向 N 1 2 3 4 5 “N” 优先度 高 中低 评分 95 88 76 72 45 22 构建分析模型投资组合判断 确定优先度投资意向 决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何 建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何 分配指标比重等。 决策优化得出的结 论只是为决策者提 供支持性的信息。 单独投资意向的评 价一般通过可行性 分析完成。 组合决策 比分牌 指标体系 投 资 组 合 . . . 投资意向 N 合理的组织组织 、角色职职能定义义，与完善的投资资管理流程一样样，是保证证 上述目标实现标实现 的关键键要素 投资预资预 算委员员会 投资资管理部 总经总经 理 投资资管理部 项项目经经理 资资金计计划经经理 划拨结拨结 算经经理 核算员员 业务计业务计 划层层 复核员员 业务业务运 作层层 资资金配 合层层 会计计核 算层层 股份公司投资预算委员会，对董事会负责，负责监督、核实公司重大投资决策，对所 有股份公司管理范围内的投资项目进行审查，审阅企划部提交的准备与实施中投资项 目状态月报，和投资管理部提交的运行中投资项目状态月报，审阅每个重大项目的达 纲验收报告，选定需要进行后评估的项目，确定投资业绩评估结果和相应行动对策。 董事会 股份公司投资管理部总经理，参与提出公司对外股权投资项目方案；负责公司总部 对外股权投资项目在验收、上线并投入试运行阶段时与企划部的项目交接，及后续 的项目管理工作；负责制订全公司股权投资项目的管理制度并负责组织实施。 股份公司投资管理部项目经理，在总经理的领导下开展对公司总部对外股权投资项目 的日常管理工作。 股份公司财务部决策支持分部，负责在项目投资的立项、可行性调研以及评审等 阶段进行经济可行性复核，提供决策支持信息。 股份公司财务部资金管理分部，负责公司的融资和资金有效管理，制订股份公司 及一级资金结算中心长中短期的资金计划，匹配投资与融资。 股份公司财务部资金管理分部，根据项目投资的预算或合同等主管资金调度 划拨。 股份公司财务部会计核算分部，负责项目投资的资金调拨与运作的帐务处理。 股份公司财务部会计核算分部，负责对项目投资的资金调拨与运作的帐务处理进 行复核。 投资资与项项目支