向奢侈品牌学管理(推广版).doc

本文由YY老鼠的兔子贡献30天向奢侈品牌学管理 天向奢侈品牌学管理沐古管理咨询 2005.11向奢侈品学管理传统和创新：宾利：坚持尊贵传统 博柏利（Burberry）：格子没了，Burberry还在品牌价值传播：星巴克：这不是一杯咖啡，这是一杯星巴克 爱玛仕：只拉不推 路易威登、迪奥、娇兰：重要的是精确客户关系管理：The Body Shop：与消费者达成共识 欧米茄：从不低估你的客户 万宝龙、哈雷：营造圈子组织管理：古琦：充分授权 LVMH：只购不并国际化：四个步骤国际化传统和创新奢侈品牌的价值核心，始终是对尊贵、独特 的坚持，运用艺术、时尚、传统的手段都是达成 这个核心的途径。 “年代既是价值”！通过对传统的传承，品 牌不仅需要强调了顶级品质，同时需要强化了它 尊贵、地位的象征。 随着消费者的成分变化，品牌也不断地创新 以求满足更多的年轻消费者的要求。向宾利学定价坚持尊贵传统80年屹立 年屹立在历经80多年风雨，宾利两易其主之后，始终占据高 端市场。 2004年，在市场容量仅3500辆/年的超豪华车市场， 雅致系列（Arnage）全球销量1000辆，劳斯莱斯仅 Arnage 1000 800辆。坚持尊贵的原则追求尊贵的地位和卓越的驾驶性能，并在“易主”谈判 中坚持“贵族血统传统”的原则： 保留50多年为英国皇家制造御用车历史的克鲁郡厂 房和身怀几代相传造车手艺的工匠。 2002年开始，取代宾利成为英国皇家唯一指定的汽 2002 车品牌，并且为英国女王50周年庆典座驾。 2002年，以一辆英国女王登基50周年庆典座驾的 姊妹车打开中国市场。在创新中打造价值创立初期：宾利3.0 法国勒芒赛道五连冠 1952年：欧陆R系列： 征服豪门，赢得如希腊船王奥纳西斯、意大利最大 的阿涅利家族、石油大亨洛克菲勒等青睐。 1998年：雅致系列： 最代表宾利尊贵内涵的、英国女王登基50周年庆典 御驾。将制造化为价值左右完全对称花纹的胡桃木装饰； 人工缝制小牛皮方向盘； 欧陆系列：为了体现驾车乐趣，最好的材料和设备都安 装在前座； 雅致系列：彰显身份，最好的设备在后座； 汽车前端标志：红章代表车主座驾，黑章代表车主自驾； “只有车主想不到，没有宾利做不到的客制化服务。”向博柏利学创新格子没了，Burberry 还在 格子没了，传统老品牌如何创新？ 传统老品牌如何创新？创立于1856年 在90年代日益没落，甚至高档百货公司拒绝销售落伍 的博柏利雨衣。 1990年的革新也没有收到良好的效果，反而被舆论讽 刺为“最具表演兴致的猴子” 。 从1997年罗丝玛丽布拉沃担任CEO开始，整个管理团 队小心翼翼地重塑博柏利品牌精髓，对一个百年老店来 说，创新是件危险的工作。比基尼也要有英国气质将博柏利的“英伦传统”调整为“呈现更多的英伦点滴 的时尚品牌”；有刺激、有挑战，但又保留英伦传统。 去掉商标里的S和武士。直接使用驼色和黑红相见 的格子作品牌的标志，以迎合年轻消费者的喜好。 传统的苏格兰格子演变出米色、海蓝色、薄荷绿等 轻巧的颜色，时髦的同时不失怀旧的风格。 永远时髦的英国名模凯特摩斯的“英伦格子婚礼” 海报，重新占领年轻人的市场。 2001年的四色博柏利比基尼结合传统和颠覆，成为 快速成长的新产品线。2001年博柏利同比增长 90%。你的宠物狗也需要一件博柏利全产品线使博柏利拥有年轻的特质，同时保持品牌精髓， 更扩大了消费者范围： “Burberry Prorsum”：是品牌最高端的产品，每 年在米兰和伦敦发布时装秀。 “Burberry伦敦”：则代表经典的英伦生活方式和 风格，并开发儿童产品，包括Burberry London的 芭比娃娃。 “Thomas Burberry”：目标锁定在1824岁贵族 们户外运动和探险的传统风格年轻人。 “Burberry BlackLabel” ：针对日本市场。 并陆续推出手表、童装、家饰甚至宠物相关产品， 香水产品，并就iPot生产定制手袋。奢侈品牌价值传播爱玛仕每年选择不同的河流作为年度主题， 爱玛仕每年选择不同的河流作为年度主题， 爱玛仕每年选择不同的河流作为年度主题 2005年邀请所有的设计师和全球合作商前赴尼 年邀请所有的设计师和全球合作商前赴尼 罗河，品牌的执行者试图通过“ 罗河，品牌的执行者试图通过“河流川流不息孕 育生命的这一主题， 育生命的这一主题，来表现爱玛仕相同的品牌理 念”。 品牌传播需要通过对客户细分和谨慎的渠道 品牌传播需要通过对客户细分和谨慎的渠道 管理，以求达到对品牌沉淀、深厚、 管理，以求达到对品牌沉淀、深厚、尊贵的文化 有效、精确的传播。 有效、精确的传播。向星巴克学市场开拓这不是一杯咖啡，这是一杯星巴克 这不是一杯咖啡，星巴克的咖啡文化星巴克的咖啡价格稍高于同类产品，但是这没有阻止世 界各地的消费者走进星巴克，因为它出售的不止是一杯 咖啡，而且是浓郁的咖啡文化。 第三空间 统一标准 持续发现顾客的需求第三空间星巴克，从卖咖啡豆的品牌，到出售即时咖啡热饮， 再而发展成为可聊天、聚友的咖啡店。 除了家和工作场所之外的第三空间：放松的场所、 交友的场所。 咖啡文化：舒尔茨说：我们有一个憧憬：为咖啡馆创造迷人的气氛， 吸引大家走进来，在繁忙生活中也能够感受片刻浪漫和 新奇。“统一标准的星巴克精确复制门店保证星巴克在各地的经营。如果星巴克出 售最好的咖啡，但是却不能保证所有的星巴克在统一标 准上，将不足以推广它的咖啡文化。 咖啡店风格的统一：布局、室内装饰、音乐等。 大量的培训。在2001年，星巴克就进行了上百万个 2001 小时的训练。内容包括咖啡知识和制作技能两个主 要的部分。 咖啡选择的多重选择标准化：杯壁上的方格分别表 示低咖啡因、牛奶、糖等选择，帮助星巴克的服务 员在全球范围内提供同样高质量的咖啡。持续发现消费者的需求优质的咖啡、放松的环境（木色的、自然的装饰风格和 沙发）、轻松的音乐，都成了星巴克最基本的准则，并 保证全世界风格统一。 满足接受国际文化的白领们，他们是最需求调节压力的 人群，选择商业区开店，。 增加甜点，满足一部分咖啡加甜点的消费者的需求，并 提供指导，并由此将扩张了业务范围。 当有人询问店内的音乐时，就出售店内流行的爵士CD。 针对中国人对咖啡不熟悉，开设一周一次的咖啡讲座。 在西方，出售圣诞礼物；在中国，赠送中秋月饼。向爱玛仕学渠道管理只拉勿推两个就足够了2004年，爱玛仕（Hermes)的负责人蒲伯唐来到中国， 有人建议他在中国迅速扩张到200家店，蒲伯唐诧异地 问：要那么多吗？两个就足够了！ 爱玛仕声称，做一个birkin手袋需要熟练技术师手工缝 制18个小时，而目前birkin的手袋订货排队已经排到了 3年以后。 奢侈品仅提供有限数量的商品，以保证独特性。顾客愿 意为“唯一”、“限量”付出等待。 奢侈带来富足：每个品牌都有自己的潜在极限，决 定了多大的销量不会影响品牌。要想成功打造品牌，必 须对品牌能够扩张到何种程度及品牌何时达到自然限度 有感觉。向路易威登、迪奥、 向路易威登、迪奥、娇兰学品牌传播 唯一重要的是精确决不密集投放不热衷于密集的投放广告，而是选择精确制导，找准自 己的广告投放媒体和投放形式，在消费者中享有良好的 口碑和不俗的业绩。 针对杂志的细分，以确保找到精确的消费者。 选择精品杂志投放广告，而在新店开张时，选择当地报 纸。 精品不需要大众消费者，因此，关注分众的杂志，而不 是电视，广告内容倾向于结合消费冲动和审美欲望。客户关系管理非批量生产的奢侈品，本身许可并强调了每 非批量生产的奢侈品， 非批量生产的奢侈品 一个产品的独特性。奢侈品的消费者， 一个产品的独特性。奢侈品的消费者，通过对奢 侈品独特性、唯一性的占有，以体现自身的尊贵、 侈品独特性、唯一性的占有，以体现自身的尊贵、 独特。 独特。 通过建立“尊重、认可、共识”的客户关系， 通过建立“ 通过建立 尊重、认可、共识”的客户关系， 品牌才能在品牌忠诚者中获得影响力的客户关系 营销 。美体小铺)学 向The body Shop(美体小铺 学 美体小铺 客户关系按摩心灵The Body Shop(美体小铺 美体小铺) 美体小铺1976年在英格兰南岸布莱顿市的一家小店起家，最初 只出售25种手工制作的护肤品。 到2004底，在50个国家开设2000家门店，全球每0.4 秒就售出一件产品。 五大理念： 一、反对动物实验； 二、支持社区公平交易； 三、妇女解放； 四、捍卫人权； 五、环保主张。我们知道你是唯一的逐渐形成的“关爱自己和表达强烈的个人风格”的消费 风潮。 将注重自我评价作为对消费者的附加值，强调“美丽是 对你所喜欢的自身一切的一种积极的外在表现”。 不仅提供脸部护肤品，更多的是身体保养品、放松神经 的薰香、增加洗浴乐趣的各种芳香洗浴产品。从产品线 上关注消费者的自我体验。 安妮塔（The Body Shop创始人）：“我们知道你是 唯一的，我们将一如既往把你当作唯一的个体来对待， 我们不会将你和任何人做比较，我们喜欢的就是你这个 样子。”崇尚自然的时尚先锋AAT标志：反对动物实验（Against Animal Test）。 区别于传统女性化妆品牌。 通过朴素的包装传达“自然”的产品理念：坚持所有的 原料取之于自然，不使用化学成分作原材料。 店内陈设：运用木色装饰，木制柜台、竹篓等陈列商品， 进一步传达自然、环保、原生态的理念。 传播上并积极赞助和参与各种环保的公共活动，虽然没 有做广告，但是出资30万美元设立国际人权奖。 社区贸易计划在全球范围内建立了持久的贸易合作关系， 不仅保证了原材料的获得，并且能够帮助到一些贫穷国 家的家庭的生计问题。向欧米茄学终端服务： 向欧米茄学终端服务：永远不低估顾客向欧米茄学终端服务在中国，欧米茄已经拥有16家旗舰店，接近欧米茄全 球旗舰店总数的一半。” 欧米茄则在钟表市场中独占鳌头，占有该市场的20%。 在中国市场的销售额已经占欧米茄全球销售额的15%， 而对于其他奢侈品品牌来说，这个数字只有23。 （数据来源：高盛公司，2004）分类客户欧米茄根据经验把客人分为三类： 第一类：路过客人，没有明确的目的而往往只在呆店里 几分钟。首先主动跟客人道一声“你好”，但此后客人 如果没有主动要求，便不会继续打搅客人。 第二类：购买意图客人。有较明确目标的客人，看到欧 米茄的广告或海报而对某种产品有兴趣。于是店员就会 专门对客人感兴趣的部分介绍讲解。 第三类：收藏家。一般为钟表专家，对钟表的了解甚至 比销售人员还要多，为了更好地服务客人，销售人员会 马上请来经验丰富的值班主管。永远不低估顾客欧米茄相信自己的顾客自视颇高，甚至以表类的专家自 居，这群消费者欣赏的是品质、技术以及货真价实的氛 围，他们更在乎产品的优良传统，并会为此不停地追赶 整个产品的种类变化。 欧米茄（OMEGA）零售营运经理麦炎山：“我们不会完全迎合客户，其实我们是主动领导别人来喜欢我 们。 “不管什么样的客人，在态度上都一视同仁，不能忽略每一位 进店的客人绝对是欧米茄乃至奢侈品行业的行规。 “我们还设有酒吧和收藏家角落，专门让客人放松和欣赏我们 的手表，我们从来不揣测来人是否富裕，是否有购买的意图。 如果有机会向客人介绍产品，那就是非常好的品牌推广机会， 我们永远不低估每一位客人。”向万宝龙、 向万宝龙、哈雷学营销营造圈子社会名流是奢侈品最好的广告，他们就像 紫牛一书中提到的打喷嚏者他们愿 意主动传递产品信息，并且是在他们的圈子 里。万宝龙的名人效应名人的喜爱成为万宝龙的附加值，成为品牌的传统。 百年来钟爱万宝龙墨水笔的人群： 伊丽莎白女王、肯尼迪总统、罗马教皇、作家海明 威、美国当今最具影响力的十大建筑师之一莫 特扬以及百年来世界各国用万宝龙签署重要条 约的领导。 1992年成立“万宝龙文化基金会”每年颁布 “万宝龙 国际艺术赞助大奖”，从10个国家和地区选出得奖人 士，获赠当年由万宝龙特别为得奖者定制的“艺术赞助 人系列”纯金限量版墨水笔。这些名人变成万宝龙的使 者，进一步将品牌效应扩大。哈雷： 哈雷：营造圈子1983年，哈雷戴维森成立了哈雷车主俱乐部(HOG)， 会员达到了70万。通过自己组织展示哈雷产品交流活 动；集体旅行；与高质量的楼盘项目合作；构建完善的 网络媒体等，使俱乐部人数从1999年到2005年有了最 快速的增长。 “车手驾技”(Riders Edge)的培训项目：如何在哈 雷戴维森专卖店保养他们的车并通过试用或试穿哈雷 头盔、手套、皮夹克来选择合适的装备。 个性化定制服务实现消费者的制造意愿，建立起消费者 和品牌的关系，使消费者产生感情并且愿意向圈子传播。奢侈组织管理在大量采用手工制作、创意为先的奢侈品 在大量采用手工制作、 在大量采用手工制作 行业，生产力的价值来自于专业人士的创造。 行业，生产力的价值来自于专业人士的创造。风 品位决定了奢侈品牌在市场的竞争力。 格、品位决定了奢侈品牌在市场的竞争力。 大量的家族产业中，设计者是风格的持有 大量的家族产业中， 大量的家族产业中 者同时也是管理者，随着市场竞争加剧， 者同时也是管理者，随着市场竞争加剧，企业组 织扩大，平行化管理在保留子品牌精髓的前提下， 织扩大，平行化管理在保留子品牌精髓的前提下， 提供了品牌并购的过渡空间。 提供了品牌并购的过渡空间。向古琦学构架组织充分授权看得见的找汤姆福特，看不见的找CEO 看得见的找汤姆 福特，看不见的找 福特古琦集团始于1923年，是战后的美国和欧洲繁华生活 方式皮制奢侈品的代表。随着奢侈品市场的变化无常， 以及1980年后其家族管理人的内讧造成了古琦的没落。 1994年，被称为“古琦复兴工程师”的多明尼科德索 尔接管古琦，开始了复兴。 当时古琦集团不仅缺乏足够资金，同时面临两个强大对 手路易威登和帕拉达的联手竞争，离破产不远。 总设计师汤姆福特被赋予巨大的权利，远远超越了 “设计师” ，他不仅主持、定调古琦每季度的设计风 格，同时更深入地参与了古琦的公司决策和战略方向。新的等级制度放弃企业内部的等级制度，取而代之“激励”，刺激员工 的思想、想象力、创造力和积极性，把企业交给员工，从 员工的创造得到企业品牌的价值提升。 企业的领导不再是具体分配工和责任，而是制定有约束力 的被员工接受的目标制度，激励员工并给与员工必要的行 动空间为企业成功作出最大贡献。 这个新的等级制度，在强调艺术价值、创新价值的奢侈品 行业首先得到了重视和应用。向LVMH集团学并购 集团学并购实施高度分散的管理LVMH的收购风暴 的收购风暴LVMH开始囫囵吞枣式的并构方式在全球奢侈品行业掀起了 风暴，在集团负责人阿诺尔特看来，合众国显然比共和国更 能激发集团下各个品牌的活力与灵性。 1987年，路易威登与酩悦轩尼诗合并。 经过争夺LVMH的领导权之后，阿诺尔特很快收购了大量的 知名品牌：纪梵希、倩碧、娇兰、克丽丝汀 拉克华、 Kenzo、贝卢蒂、罗威、弗莱德，还有DFS免税商店。 1999年之后，LVMH开始大举进军高级名表市场，成了世 界第三大名表集团。 1999年，LVMH集团年总收入达82亿美元，较上年增长了 23%。除去收购开支，销售额增长了大约15%。当年的净 利润接近翻番，为6.65亿美元。购而不并： 购而不并：保留子品牌特色阿诺尔特将LVMH这个品牌本身价值定位为：对现有和 潜在员工来说，它是一种承诺，一种激励；对投资者而 言，它意味着信心。 成功地将自身定位为所有这些大品牌的拥有者，而不是 品牌本身，让每个品牌拥有自己的一套独立的创新设计 以及形象维护人马，享有充分的自治权，实施高度分散 的管理。 LVMH完成了对芬迪的收购后，芬迪姐妹持有剩余 49%的公司股份，并将继续担任公司的很多重要职位， 如董事长、董事会秘书，负责产品风格、生产计划和对 外沟通等。国际化定策略：全球化，当地化。 定策略：全球化，当地化。 定策略 找客户：精确为上，细分明确。 找客户：精确为上，细分明确。 找客户 选伙伴：跨越文化鸿沟。 选伙伴：跨越文化鸿沟。 选伙伴 建工厂：利用全球资源。 建工厂：利用全球资源。 建工厂四步搞定国际化宝嘉丽(Bulgari) 宝嘉丽策略： 坚持单一品牌，坚持传统，并不断客制化。 方案： 第一，质量是首位的保证。 第二，要研究各国的文化，不断创新，以求迅速融 入到各国市场。在亚洲婚戒的需求特别大，而在亚 洲和美洲专柜陈列的效果要明显好于欧洲。 第三，追求产品的多样化表现，通过组织机构和当 地情况，寻求表现产品的多种形式，如代言人等。 第四，保持客户的接触联系。建立客户寻访小组， 不断加以评估，定时定量地访问，并根据资料找出 时尚的趋势。上海滩策略（欧洲市场）：保持中国特色的基础上，符合西 方审美。 方案：以现代为基础，加入中国元素。 2004年夏天把书法融入风格之中；秋天是中国的 游牧民族。 2005年主题是中国戏剧。并邀请了欧洲的消费者 访问中国，在云南10日“中国的游牧民族”之旅； 在紫禁城作了一系列宣传活动等。第二步： 第二步：找客户奢侈品消费者分类： 一类：老客户，占目前消费者的5%10% 他们懂得奢侈品的内在含义，精明懂行，他们将奢 侈品看做生活方式，购买奢侈品是为了满足和享受 其内在文化。 另一类：新客户 他们并不完全了解品牌。这类人关注的是从购买中 获得乐趣，一种广告和身份象征。尤其是在东方等 新兴市场，消费奢侈品来追求西方的生活方式和彰 显自身地位。阿玛尼阿曼尼(ARMANI)策略：采取纵向结构。它的旗下有 不同的生产品牌，既有女装和男装的高端品牌，也有 更为贴近年轻人群的中端价格品牌。 将消费者分为两大阵营，两个阵营之间互不混同： 一个是购买阿曼尼的消费群体，他们也会购买这个 品牌的衍生产品； 另一个是购买中端品牌的消费者，他们是一些年轻 人，热爱新事物。他们也从来不会购买第一个群体 的品牌。 进入一个新的市场，往往会从最顶级的品牌开始，同 时也根据当地做策略的适当调整。第三步： 第三步：选伙伴“固定的商业模式并不是我们的选择，因为阿曼尼是一 个庞大的品牌，需要针对不同的市场有的放矢。想要用 一套商业模式打遍天下并不可能。”Paolo Fontanelli （阿玛尼）。阿玛尼一、当地伙伴比你更了解在这个国家做生意的方式； 二、当地伙伴拥有寻找员工、商店选址等各种资源。 三、当地