绩效管理的两大价值.doc

绩效管理的两大价值-战略执行 绩效管理的两大价值对绩效管理定位的准确性决定了企业操作绩效管理的视野和格局，如果仅仅把绩效管理当成填表打分，那么企业操作绩效管理的时候，就会把主要精力放在考核表格的编制和填写上，就会形成暗箱操作；如果企业能进一步认识到绩效管理的作用是帮助企业落实战略目标、帮助员工成长，那么企业在操作绩效管理的时候会花更多的时间关注企业未来的战略目标，关注绩效管理流程设计，关注员工绩效改善。本书对绩效管理的定位是落实公司战略目标、帮助员工成长，最终达成员工与组织一起成长的目标。一、绩效管理的定位绩效管理经常被误读，价值经常被低估，本书对绩效管理的定位做了重新评估，绩效管理的定位可以用两句话概括：一是提升组织绩效，促进战略执行；二是帮助员工成长，实现经理价值。通过这两个定位，我们可以在绩效管理的框架下把员工成长与组织成长起来，下面我们来进一步解读这两句话。绩效管理的第一个定位：提升组织绩效，落实战略目标。图1 战略执行六阶段理论 平衡计分卡战略实践卡普兰， 诺顿 著）这是卡普兰、诺顿在其最新著作平衡计分卡战略实践一书中提出的战略执行六阶段理论。第一步是制定战略。通过战略分析，明确使命、愿景、价值观，明确企业的战略定位和战略目标。这个阶段的战略目标还是比较抽象，难于理解和执行的，也很难在老板和经理层以及员工进行有限沟通。第二步是规划战略。为了做到能把战略沟宣贯各级经理和员工，企业需要进行第二个步骤，就是规划战略。所谓规划战略，就是借助平衡计分卡战略地图的思想，对战略目标进行财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面的解读，明确每个层面的细化目标，形成战略地图。在细化战略目标的基础上，明确每个目标的衡量指标、目标值和行动计划以及战略性预算，这就形成了公司层面的平衡计分卡。注意，这里有一个很清晰的思考脉络：首先企业规划一个宏观的战略定位；然后利用框架性战略分解工具战略地图，把企业的战略定位分解为四层面的战略目标；在战略目标分解的基础上，形成针对每个目标的衡量指标；然后再进一步对衡量指标进行界定，明确目标值和衡量标准；继续往下走，针对每个衡量制定具体的行动计划；第三步，组织协同。在公司级平衡计分卡基础上，企业需要做的一个工作就是组织协同，即把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来，形成部门级平衡计分卡。在部门级平衡计分卡的基础上形成部门级绩效指标库，然后以此为基础进行指标分解和提取，形成经理和员工的业绩合同。大家注意，在这个阶段绩效管理就出现了。从目标到衡量指标，形成了经理层和员工的业绩合同，然后以此为基础进入绩效管理环节。这就是把员工绩效和组织绩效相关联的过程。绩效考核指标向上支撑公司的战略和整体运营，向下指导员工的工作，把员工和组织完美地结合起来。第四步，规划运营。对支撑考核指标的流程和行动计划进行优化，这实际上就进入了绩效管理执行环节，进入了绩效辅导环节，在这个环节，经理和员工保持持续的绩效沟通，帮助员工提升技能，排除障碍，双方共同探讨如何才能更好地完成考核指标。第五步，监控与学习。绩效管理运行到一定阶段的时候，企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询，即监控与学习，进行运营分析和战略分析。在绩效管理体系中，这个环节和绩效面谈结合得非常紧密，经理通过绩效面谈对员工的绩效表现进行总结，帮助员工找出不足，在下一个周期内提升。第六步，检讨与调整。到一定时间，比如一年，企业需要结合环境的变化和对未来的思考，对战略定位进行调整，这就进入了检验与调整环节。同时，根据战略的调整，对下一年的战略目标和衡量指标体系进行调整，进入下一年的绩效管理体系。至此，战略执行的六个环节就形成了一个有效的闭环，而绩效管理在其中居于重要位置，起着承上启下的作用。从这个角度看绩效，它的作用就是提升组织绩效，促进战略执行。如果企业的管理者能从这个角度看待绩效管理，就不会眉毛胡子一把抓，把什么指标都往里装了，有效地避免了做无用功，把绩效管理提升到战略层面来思考和运作。这是绩效管理的第一个定位：提升组织绩效，促进战略执行。绩效管理的两大价值定位-帮助员工成长，实现经理价值绩效管理的第二个定位：帮助员工成长，实现经理价值。为了理解这句话，我们来看图2：图2 经理的价值这个图表达的中心意思是经理的唯一价值是帮助员工成长。下面我们对这几句话做一个解读：1、管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程。管理是一个互动过程，是经理和员工之间的互动，管理者一定要不断激发员工的积极性，通过员工的努力，完成整个部门的绩效，前面我们讲过，管理者和员工是绩效合作伙伴。自己把事情完成的人，充其量只是一个技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个经理人。看看我们身边的经理，有多少拥有经理岗位却做着亲力亲为的技术员性质的工作？很多经理都是从一些技术骨干、业务明星、积极分子的层面上提拔上来的。被提拔之前，他们都是企业的明星员工，在专业领域做得很优秀，于是，企业发现了他们，并想给他们提供更好的发展平台，授予相应的管理岗位，希望通过他们带动整个团队业绩提升。但是，经理人被提拔之后，企业很好提供系统的培训训练，把他们放在管理的位置上，任由其发展。于是，这些曾经的明星员工，现在的经理人，却经常忽略一个事实，他们的作用不在于自己做了什么，而在于带动团队做了什么，达成了哪些目标。如果继续按照自己的兴趣做自己喜欢做的事情，经理人的效能会大大降低。所以，这里提醒各位经理：做你们该做的事情，别再做你们感兴趣的事，因为你们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍，而最该做的事情就是成为员工的绩效伙伴，在绩效目标的指引下，帮助员工成长。2、经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要。关于这一点，举一个例子就明白了，假设一个经理管理一个10个员工的部门，有一个月经理出差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样？肯定会受到一定的影响。但是由于经理比较善于规划筹划，对这一个月的工作做了提前的预测和计划，制定了明确目标，那么，员工在目标和计划的指引下，最终业绩即便达不到100%，60-70%的业绩还是可以保障的。我们换位思考一下，假设这个月10个员工都出差了，只剩经理一个人，那么这个部门的业绩会怎么样？可以想象的出，就算把经理累得吐血，就算经理是规划大师，凭其一己之力，纵有三头六臂，恐怕也只能完成10-20%的业绩，这就是“经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要”的意思。3、经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么。经理被提拔之前，企业考核他们的是他们自己做了什么，那时候，他们自己做得越多，做得越好，得到激励就越多。而晋升为经理之后，企业考核他们的角度就发生了变化，企业不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么。如果这个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事，就会略团队的整体业绩表现和团队成员的成长，就会造成团队业绩的下滑。从以上三点，我们可以清晰地得出一个结论“经理的唯一价值就是帮助员工成长”。而帮助员工成长的最好途径就是绩效管理，就是成为员工的绩效合作伙伴，充分理解公司的战略目标，有效调动员工的积极性，把员工的绩效和组织的绩效紧密结合起来，在组织大目标的引领下，高效工作，高速成长，在提升员工能力的同时实现自己的价