4s店经理薪酬制度

1 / 8 4s 店经理薪酬制度 4s 店经理薪酬制度 在绩效管理与薪酬改革中，薪酬逐步被理解为一项 “ 费用 ” ，要求决策者建立并完善良好的薪酬制度，薪酬管理的内涵也不再是简单的满足组织发展和员工基本生活保障，更体现为 “ 薪酬激励 ” 。销售工作作为企业活动的组成部分，是衔接企业与市场的桥梁。因此，对销售人员的薪酬研究引起各类组织的普遍关注。本文以 析销售人员薪酬管理的现状与问题，并提出相关的对策和建议。 一、现状与问题 销售人员的工作性质具有鲜明特征：其时间分配取决于客户，销售方式受 市场环境、竞争对手和产品服务的影响，呈现高度的灵活性。基于市场、客户、竞争对手的多变性，对销售行为无法实施直接监控。在通常情况下，销售人员的工作业绩不确定，且知识背景、能力、销售经验、努力程度和所获结果并不具有高度的一致性和关联性。相反，随环境变化，统计期间内的销售业绩往往存有较大的差异，而且仅凭业绩结果指标 (销售量、销售额、市场占有率、货款回笼率等 )进行衡量，易产生倾向结果导向的绩效评价。 根据销售人员的特性，很多组织对该群体的薪酬采用纯基本工资、纯佣金、基本薪酬加奖金、基本薪酬加佣金加奖金的形 式。这些形式在推动销售人员薪酬改革的同时也显2 / 8 现不同程度的问题。 售经理、销售顾问、专业专员及一线销售人员、车辆保管员组成。采用依岗定编确定部门薪酬：首先，依岗定编确定销售部门在 4S 店的总体薪酬水平 ;其次，通过销售部门的职位等级进行薪酬细化。针对销售人员的薪酬方案历经多次改革后，于 2004年到 2014年实行的 “ 基本薪酬 +佣金 +奖金 ” 的制度，对公司销售业绩与销售人员的薪酬产生了一定积极影响但也存在如下的问题： 约了正常的业务发展。将销售费 用与员工的佣金捆 成部分销售人员为确保个人收入增长而紧缩销售费用，导致正常销售业务使用的资金受限，制约销售业务量的增长及对新客户市场的开拓。 酬方案中以拟定销售指标 (销售收入、销售利润 )为薪酬标准，忽视客户满意度等服务性指标，导致片面追求既得利益 ;在未考察顾客信誉的情况下进行赊销，加速了企业现金流出，危及企业资产安全。 金制及销售指标的局限性，使销售人员为提高个人业绩而引发恶性竞争，导致成员之间相到排挤，削弱团队 合作性，影响良性组织文化氛围。 3 / 8 售人员长期薪酬增长速度过慢，激励性不足。以福特店为参照：设定某一薪酬等级区间的薪酬区间变动率恒定为 50%， A 公司 4设参照样本的销售人员的薪酬以每年 6%的速度提升 (进福特店的第一年基本薪酬为 1280元 )，预测该销售人员的长期薪酬变化如表 1 所示。此表反映该销售人员需在福特店服务长达 8年才能实现超过其所在薪酬区间的中值，那么保持此种趋势，该员工可能在第 10年后才会获得所在薪酬区间的最高值。由此可见， 4使在行业竞争中出现优秀销售人员离职、培训成本增加、产品销售量递减。 接与销售人员的 将绩效考核指标的实现及员工的奋斗目标的实现紧密相连。但实践中，实际的销售额在绩效考核中占据较大权重。销售人员除了销售行为外，还应该关注区域市场的购买力、竞争信息、客户资源和企业品牌形象等，而这些要素在销售人员的绩效考核体系中的位置与权重并不明确。 二、对策与措施 完善 A 公司 4S 店销售人员的薪 酬方案，必须坚持合法性、公平性、有效性与激励性的原则，实现薪酬方案在满足有效激励与约束的同时保证 4S 店利益的最大化与品牌形4 / 8 象。具体措施如下： 基本薪酬、佣金、奖金三个部分构成薪酬形式。前者属保障性薪酬 ;后两者属奖励性薪酬，尤其是佣金逐步成为成熟型销售人员的主要收入，而奖金作为佣金的一种补偿，短期内可以维持薪酬的基本平衡。为了凸显薪酬的激励性，应将福利 (法定福利与公司福利 )补充到薪酬形式中成为第四部分，因为完善的福利措施是留住人才的关键。 销售人员薪酬改革的困局是如何准确设定销售额与提成比例。这两者的确在一定程度上影响薪酬结构中佣金与奖金的支付成本。 (1)完善销售定额与奖金设定 依据 首先， 0，对应奖金 三个比例参数 、 、 ，且 0 其次，由销售人员再提出一个销售定额量 于与 较 ) ， 则 对 应 奖 金 的 关 系 式 为0+(0时对应的 0部分 的奖励的两者之和。为体现奖金的奖励性，又不因奖金而拉大薪酬差距，因此选择中间比例参数 ) 。 5 / 8 最后，期末考评销售人员业绩时，将销售人员的实际业绩 S 与销售人员预定的销售定额量 比，依据关系式0+(推算销售人员的实际奖金，一般有以下两种情况： 一种情况是，当 S，则 W=(S (实现或超过 ，则获得与 应的奖金 额部分的奖金取三 个比例参数中最小值 ，这样可以避免因取最大值 而拉大薪酬差距，减少或丧失奖金的激励性 )。 另一种情况是，其他条件时，则 W=S);(未实现 ，则奖金为 去比例参数最大值 与 “S” 之差的乘积 ;为了惩罚销售人员盲目夸大预报销售定额量，所以比例参数取 ) 。 因此，理性的销售人员会基于自身能力选择 S=情况和考核标准，以自己实际可能达到的业绩最优情况来上报材料，企业据此确定销售定额与奖金，减少财务风险。 (2)提成比例的差异化 4位等级划分 9 级： 3 级为起点，包括助理顾问、网络专员、车辆保管员 ;4 级为专业顾问 ;5 级为销售计划员、客户专员 ;6 级为高级顾问 ;7 级为俱乐部副经理 ;9级为销售经理。假设每个等级具有外形相同的提成比例曲线 如图 1所示，构建提成假设模型，说明A 公司 4 6 / 8 图 1 的提成比例曲线是个多 促使员工根据自身能力选择销售目标：选择目标高的，可获得较高提成 ;选择一般目标的，可获得满足自身基点的收入，后逐步提升。 状一致，即不同水平、 等级间提成差距趋于一致 (激励效果趋于相似 )，满足物质激励，且抑制恶性竞争，体现公平性。由管理者设计提成比例转为引导员工理性选择销售目标，提成比例曲线呈现上升慢、下跌快，即若预定目标未完成，提成将大幅下降，员工会理性考虑是否降低等级 ;若超过预定目标，则在该等级内提成上升速度较慢，员工会考虑是否提高等级。提成比例曲线与职位等级结合，提成目标设计体现相对稳定性，利于制定财务预算与市场预测。 A 公司 4S 店采用 “ 固定薪酬 +提成 ” 的模式，销售额在薪酬比例中占据较高权重，导致销售 人员产生单纯性卖车行为，很少关注市场动态，市场购买力反馈状况上存在 “ 断点 ” ，诱发竞争信息的缺失，损害客户资源和品牌形象。此外，不同品牌、车型的可卖性与自然利润率也呈现差异性 ;同时 4S 店的汽车销售又与服务紧密相连，因此汽车销售人员的绩效考核指标应涉及销售行为、售后服务质量、客户满意度、客户资源的维系、销售技能的培训等方面，这些指标均应体现在考核体系中，并结合职位等级分类，设计差异化7 / 8 的绩效考核方案，配合考核周期，实现考核的连续性与激励性。表 2 以销售经理为例予以说明。 引入团队合作理念，实现部门内或跨部门合作销售能有效提高销售效率，而合理拆分团队薪酬成为完善绩效考核制度的关键因素。构想如下： (1)确定团队销售的合作形式。 4S 店的销售行为决定团队销售偏向短期合作。团队因销售行为而组建，同样随任务实现而结束。 (2)构建短期销售团队的团队薪酬拆分方法，确定绩效薪酬。以团队为基本单位确定各个团队的销售绩效薪酬，然后将其作为每个团队中个人销售绩效薪酬的总体计提基量，最后依据个人的基本薪酬和 型构建如下：从 4S 店随机抽出 6 名销售人员，分别组成 3个团队，参见表 3。 假设一： 6 名销售人员的行为表现效果一样，则绩效薪酬按照基本薪酬的规定比例进行团队薪酬分配是合理的。假设 3 个团队可分配的总薪酬为 M，则上表中销售人员的绩效薪酬为：第 1、 2、 3 名销售人员的个人绩效薪酬为：32Q+M=5M/26; 第 4、 5 名销售人员的个人绩效薪酬为： 2Q(32Q+M ：2M/13; 第 6 名 销 售 人 员 的 个 人 绩 效 薪 酬 为 ：8 / 8 32Q+M=3M /26。这是一种理想的平均模式，实践中由于主客观因素，很难产生均等的销售期望行为，那么假设一就失去了绩效薪酬的激励作用。 假设二：差异化情境下的薪酬拆分。结合 核得分对假设一进行完善。假设上表中 6 名销售人员的 0、 100、 85、 70、 95、 65。则 6 名销售人员的个人绩 效 薪 酬 为 ：(5M/26)(90100)=(5M/261(10