360绩效考核法

1 / 8 360 绩效考核法 360 绩效考核法 360 度绩效考评法又称 360 度反馈(360或全方位考评法 ,最早由英特尔公司提出并加以实施。该方法是由员工自己、上级、同事、下级、顾客等进行全方位的各个角度对个人工作绩效进行考评 ,获得多角度的反馈 ,知晓自己的长处与不足 ,达到改变行为 ,提高自己的目的。它与传统的自上而下的考评方法最大区别是信息来源的多样化 ,从而使得考评更客观、更准确、更全面。 1 360 度考评的实施 价项目设计 (1)进行需求分析和可行性分 析 ,决定是否采用 360度考评方法。 (2)编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。可以向咨询公司购买成型问卷。但注意不能简单地照搬照抄。 训考评者 (1)组建 360 度考评队伍。考评者由被考评者自己选择 ,也可以上级指定。但都应得到被考评者的同意 ,这样才能保证被考评者认同和接受评价结果。 (2)对选拔的考评者进行如下培训 :沟通技巧 ,考评实施技巧 ,总结评价结果的方法 ,反馈评价结果的方法 ,考评者不仅要了解员工的岗位说明书 ,更要了解员工职业生涯规划等信息。 施 360 度考评 (1)实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。2 / 8 例如 ,对问卷开封 ,发放 ,宣读指导语 ,疑问解答 ,收卷和加封保密等一系列过程 ,实施标准化管理。如果没有控制好考评实施的过程 ,可能导致整个考评结果无效。 (2)统计评价信息并报告结果。可用 360 度考评信息统计软件进行统计评分。(3)对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训 ,让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效 ,为员工的职业生涯规划提供咨询建议 ,从而提高被考评人员对评价目的和方法的认同度。可采用讲座和个别辅导的方法。 (4)企业管理部门应针对 考评结果所反映出来的问题 ,制定改善绩效或促进职业生涯发展的行动计划。也可以由咨询公司协助实施 ,由它们独立进行信息处理和结果报告。这样比较客观 ,但它们只是一个旁观者 ,给出的报告可能针对性不足 ,因此人力资源部门要发挥作用。 馈面谈 (1)确定进行面谈的成员和对象。 (2)有效进行反馈面谈 ,及时反馈考评结果 ,帮助被考评人员改进工作 ,不断提高绩效 ,完善个人的职业生涯规划。 果评价 (1)确认执行过程的安全性。 360 度考评中包括了上级 ,下级 ,同事及其他人员的评价 ,要检查信息收集的过程是否符合评价的要求 ,并验证各种评价结果的准确性。 (2)评价应用效果 (3)总结考评过程中的经验和不足 ,找出存在的问题 ,3 / 8 不断完善整个考评系统。 360 度考评方法是从西方国家发展而来的 ,往往与个性很强的社会文化和企业文化相适应。西方社会和企业强调竞争 ,鼓励创新 ,敢于自我否定 ,善于听取各方意见来完善自我 ;而在中国文化中 ,人们往往有着随遇而安 ,见好就收的价值观念 ,表现为害怕变革 ,墨守成规 ,逃避竞争。因此 ,360 度考评系统在中国企业的推行会产生一定的 “ 文化摩擦 ”, 应用 360 度考评法在中国企 业也存在一定难度 :一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期 ,很多企业还没有形成可以支撑起 360度考评所需要的内部信息网络平台 ,强行推广 360度考评无疑会大大提高考评成本 ;二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄 ,部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利 ,“ 官本位 ” 思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。 2 企业实施 360 度绩效考评中存在的主要问题 (1)考评目标不明确。 在使用 360 度反馈时考评目标不 明确 ,考评目的到底是发展员工、改进绩效 ,还是对过去绩效进行衡量 ,是否与晋升、薪酬以及奖金挂钩等没有事先确定。因为对于不同的考评目的 ,考评者将有不同的反馈信息 ,不能 “ 视情况而定 ”,更不能流于形式 “ 为了考评而考评 ” 。还有的企业忽略了4 / 8 360度绩效反馈的一个重要功能 ,即仅将 360度绩效反馈作为绩效评价的手段 ,没有充分发挥该方法促进员工进步的功能 ,这也是考评目标不明确所致。 (2)使用前未进行诊断。 360 度考评并不是适用于所有的组织 ,企业的规模、所处的发展阶段、士气等决定是否适合使用 360 度反馈 ,引进前应先进行诊断。同时 ,要充分考虑 360 度绩效考评对企业文化的要求 ,该企业是否具备民 结、和 员工是否乐意参与管理工作 ,上下级关系是否融洽等等 ,都事关能否使用 360 度考评作为本企业的绩效考评方法。 (3)确定考评者方面的误区。 360 度绩效考评的一个重要理念是全方位与多角度的考评 ,具体体现在它的考评者是由来自四面八方的人员组成 ,如何确定考评者正是该方法的关键环节之一 ,实际操作中常常出现以下几个误区 :第一 ,误认为考评者越多越好 ,不管其是否与被考评者有业务往来都确定为 考评者。第二 ,误认为考评者的工作很简单 ,很容易操作 ,不需要培训。第三 ,缺乏主要人员的参与。有的企业在确定考评者时由被考评者自己选择或上级指定 ,人为因素太大 ,容易导致一些对被考评者很有发言权的主要人员无法参与到考评者队伍。 (4)生搬硬套。 有的企业使用 360 度绩效考评方法纯粹是为了赶时5 / 8 髦、追时尚 ,东施效颦 ,盲目套用 ,而不管是否适合自己的实际情况。具体体现在 :第一 ,没有制定符合企业自身发 展战略、导向组织目标的衡量指标体系。第二 ,没有制定与本企业实际情况相符的考评者确定原则。 (5)反馈考评结果处理不当。 反馈考评结果处理不当主要体现在两个方面 :第一 ,应该反馈的人没有得到反馈信息。考评结束后应找专人将考评结果反馈给被考评人 ,而有的企业考评结束后没有这个环节。第二 ,不该反馈的人反而得到反馈信息。即没有做好考评的保密工作 ,这容易在企业员工之间引发矛盾。 3 有效使用 360 度绩效考评的具体措施 分做好考评前的预备工作 (1)诊断工作。在引进 360 度绩效考评时要注意企业文化的适应性。应选择最佳的时机 ,在组织面临士气问题 ,处于过渡时期 ,或走下坡路时 ,不宜采用 360 度绩效考评方法。(2)取得高层管理者的重视和支持。 360 度绩效考评不但成本高、费时多 ,而且还要冲击高层管理者的考评权 ,把以前仅仅属于管理者的考评权划分给了各类人员。 (3)选择专业人员负责组织考评工作。 360 度绩效考评的实施情况复杂 ,对考评工作人员的要求较高 ,需要熟悉 360 度绩效考评的专业人员来组织实施。可以在公司内部培养专门从事 360 度绩效考评的管理人员 ,或者聘请专门从事这一事务的机构来 组织实6 / 8 施。 (4)确定考评目标。要有明确的评估目标 ,不同的考评目标决定了考评内容和考评方式也将有所不同 ,直接影响着考评者的评分结果。因此 ,要明确是主要用于员工发展还是考评过去的绩效 ,考评结果是否与晋升和奖金挂钩等内容 ,在考评动员等环节要公布并进行宣传。 力加强有关考评者的工作 (1)制定考评者确定原则。选择考评者应结合实际工作灵活把握 ,根据 360 度全方位的要求并结合自身的组织结构、工作性质等特点制定出本单位确定考评者的基本原则 ,哪些是必须参加的 ,哪些是可选择的 ,用什么原则来进行选择 ,都应有规定。 (2)加强对考评者的培训和指导 ,强调考评者的责任意识。确定好考评者后要对他们进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等方面的培训。上级主管应与考评者进行沟通 ,要求考评者对其意见承担责任 ,确保考评者的意见真实可靠。 评实施过程中的有效措施 (1)尽量减少主观性题目 ,以确保评分的匿名性。确保评分的匿名性可以消除评价者的顾虑 ,从而保证结果的客观、真实。因此 ,评分问卷设计中应尽量减少主观性题目 ,避免从主观性题的答题字迹中暴露考评者身份。 (2)对考评 使用的评分表需要采取盖印公章等防伪措施来避免使用虚假评分表。特别是考评者很多的企业 ,往往会出现发出的评分7 / 8 表不能全部回收的情况 ,这将为弄虚作假提供机会 ,采取防伪标记可以减少和避免这类情况发生。 (3)关注非组织团体 ,防止合谋等违规行为发生。如果一些考评者进行合谋或串通 ,将对考评结果带来很大的负面影响。因此 ,在确定考评者时应充分了解该企业的非组织团体情况 ,尽量防止合谋等违规行为发生。 确处理考评信息 (1)掌握纠偏技巧 ,确保考评信息的真实性。一个人的偏见、偏好 ,以及先入为主 、以偏概全、晕轮效应等现象都容易对评价结果产生影响 ,要准确识别这些现象并有效地进行纠偏 ,以确保考评信息的真实性。 (2)使用客观的统计程序和科学的统计方法。考评尽量采用量化标准 ,合理制定考评表格 ,一定要有明确和细化的考评标准 ,使考评人易于打分。为了更加客观公正 ,在考评结果的处理上要进行权重分析 ,并对评分结果差异很大的现象进行深入分析。 (3)正确处理恶意或不负责任的评分。考评时往往出现故意打低分的情况 ,如实行百分制时评 5 分甚至 0 分等 ,这将直接影响最后的评分结果 ,对这类评分可以采取作废处理。将百分制改为十分制或等 级制可以减轻或避免这类恶意评分带来的影响。还有的考评者对每位被考评者都打相同的评分 ,这是一种不负责任的态度 ,这种现象虽然对最后评分结果没什么影响 ,但是8 / 8 没起到考评的作用 ,因为他们提供的信息没有任何参考价值 ,应该对这类考评者进行培训教育或者以后不再选择他们担任考评者。 好保密和信息反馈工作 (1)对考评者的评分情况和个别意见实施保密。做好考评情况的保密工作有利于企业取得员工的信任 ,也是将来继续使用 360 度绩效考评方法进行考评的重要前提。特别是有主观性答题的考评表 ,除了考评工作人员统计 时可以查阅外 ,其他人 (包括领导 )都不得查阅 ,统计结束后应