如何促进全员参与和构建改善文化.doc

如何促进全员参与和构建改善文化从纯管理技术角度看，“丰田生产方式”并不十分复杂。现代IT技术已使“计划及物料管理”变得相对简单，进而使得“JIT准时化生产”变得较易实现；高度自动化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了有力支持。但是，为什么我们就是学不好，学不像，真正的原因在于，我们并没有真正体悟到具体管理方法、技术背后的管理哲学和管理思想；而且，我们在促进全员参与和构建改善文化方面，缺乏认真的研究和持续的追求。【调动员工积极性的意义】三年前，笔者和一家上市公司的老总谈顾问合同的时候，就这个问题有过交流抑或交锋。他告诉我，他的员工积极性没有问题，顾问不用管，理由是在没有人要求的情况下，每天不做到晚上八点不下班。我就明确告诉他，那不是员工积极性使然，那是管理者的无奈之举（时间内完不成任务），是员工不得已而为之（不多花时间拿不到足够的工资）。三年后的今天，在笔者公司的辅导下，这家企业在管理上发生了翻天覆地的变化，即便有大量的增产订单，员工五点半就可以下班享受正常人的生活，大量处罚条例被束之高阁。原因在于，这家公司员工的积极性被真正调动起来了。我们都知道“充分调动员工积极性”的重要意义，我们也许还懂得“企业最大的浪费是员工智慧的浪费”的道理。但是该如何定义员工积极性却思考不多，也不知道该怎样评价员工积极性。首先，我们要走出对员工积极性的认识误区。人们常常误解了“员工的积极性”，比如人们用计件工资制等手段让员工没有白天黑夜地工作，以为是调动了员工积极性；人们通过扣发奖金等形式让员工轻伤（感冒等）不下火线，以为是调动了员工积极性。笔者有许多机会接触企业管理者，如此误解员工积极性的绝对不在少数。另一方面，人们谈到员工积极性，或者简单期望金钱等激励政策发挥作用，或者显得手足无措无能为力。残酷的管理现实表明，一些具有最高工资保障的行业，其企业员工积极性并不是最高的；而更多企业的员工积极性在每况愈下，特别是在新劳动法实施后，劳资关系进一步趋紧。员工积极性到底是什么？在丰田、理光这样一些优秀企业里，员工的积极性是用“改善成果或发明创造的数量”来评价的，比如员工改善提案件数、员工月度改善提案参与率、发明创造或专利数量等。可见，所谓员工积极性就是员工付出智慧（主动发现问题和解决问题）的意愿和行动。理解了这一点，我们就可以好好反省至今为止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法，以便采取措施改进我们的工作。其次，管理者必须尊重员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本生活环境和条件。没有了这一点，提高员工积极性就只能是不能实现的良好愿望。也许有人会抱怨：企业已经没有条件遵守劳动法了，老老实实按劳动法做就等于找死。笔者认为，这正是中国制造业的致命伤，许多行业连年的低水平（以压低劳动力和原材料价格为基本手段）无序竞争，造成了今天这种结果。笔者要对那些立志朝前走的企业管理者说，想调动员工积极性，走出今天的困境，就必须从正确认识员工积极性和尊重员工基本权利开始。最近，经常有人问我对实施新劳动法的看法，我的意见是，这部劳动法来得实在太晚，而不是太早，这部劳动法要是在5年前企业还有足够利润空间的时候实施，就不会是今天这种被动尴尬的局面。【促进全员参与三原则】“参加”和“参与”的区别是在理光推进改善活动的时候悟到的，在那之前对这两个词的认识和使用是混乱的。面对改善活动，我们发现一部分人仅仅是以旁观者或者看客的心态“参加”各种改善会议，并发表一些居高临下或不痛不痒的点评；而另一部分人则通过具体付出智慧和改善行动积极“参与”改善活动。时间长了，我们慢慢懂得了“参加”和“参与”的巨大区别，也深深地体会到“促进全员参与”在企业经营过程中是何等重要的一个大命题。全员参与是建设改善文化的前提，要促进全员参与，就必须遵循以下原则。首先，必须遵循员工自主管理的原则。人们崇尚“以人为本”的理念，希望通过实施人性化管理来达到管理目的。但是，许多管理现实却与这样一个美好理念背道而驰。企业制订大量着眼于管束员工的制度，而且认为组织图中较高层别员工的主要职责就是依据制度对较低层别员工实施监督和管制。为了强化这种管制，我们还处心积虑地制订出诸多复杂的和事无巨细的考核制度，并试图通过精准的考核和奖罚来达到管理目的。要知道，这种做法显然不符合人性，它会严重扼杀员工自主性和积极性。正确的做法应该是，变“监督和管制”为“辅导和服务”，管理者要为员工营造制度便于执行和遵守的环境和条件，并辅导基层管理者和员工学会自主维护和自主改善。当然，这样说绝对不是否认制度本身的重要性，而是希望管理者能够以更人性化的办法进行管理。其次，必须遵循以奖为主的原则。相信没有人会反对“奖罚分明”的基本准则，并希望通过奖罚来激励先进和鞭策后进。可是，我们看到的现实往往是，罚的制度不断地层层加码，而奖的制度却寥寥无几。人们还会给这样一个结果找一个充分的理由，那就是员工素养太差。事实并非如此，经过了过去二十多年的洗礼，中国员工队伍的整体素养早已大大提升。不少到过越南、印度和东南亚等地的管理者告诉我，其实我们的员工真的很好！正确的做法是，去除各类“以罚代管，以罚代教”的处罚条例和规章，营造一个敢于暴露问题和积极解决问题的良好氛围，并以多种形式及时奖励员工发现问题和解决问题的改善行为。第三，必须遵循员工成长的原则。任何的改善活动，如果员工得不到回报，那是万万不能持续的。这里所指的回报应该包括两个部分的内容，一部分是符合劳动法条件下的工资所得和福利待遇，另一部分是员工个人意识和能力的成长。工资所得和福利待遇满足了基本要求之后，员工成长就成了十分关键的因素。有人可能会说，一般员工特别是基层员工的需求层次很低，他们只希望得到金钱上的回报，这是片面的和错误的。因为绝大多数劳动者是有理想的，他们相信，只有个人能力的提升才可以保障自己拥有面对未来的竞争力，才有可能在未来获得更高的位置和所得。因此，所有无视或忽略他们成长的制度环境和工作条件，就必须予以调整。正确的做法是，把广大一线员工视为现场管理的主体，通过导入改善机制，搭建员工施展和展示的平台，发掘员工的智慧，并给予员工更多的指导和帮助，促进员工快速成长。【造就改善文化三步曲】丰田生产方式创始人大野耐一先生曾抱怨，丰田员工对他的改善思想和改善要求一开始也是持反对意见的，后来经过了一个相当长的相持过程（高层坚持，员工怀疑），员工才逐步开始了改善。在这个过程中，在以大野先生为代表的管理层坚定意志的影响和推动下，员工的思想、意识和行动持续发生了微妙的变化，这种变化从简单的“物理反应”开始，最终以复杂的“化学反应”甚至是“核反应”延续着。高层的持续坚持和员工的积极参与之间形成了良好的互动关系，并最终成就了持续改善的企业文化。根据笔者以往的成功经验，造就改善文化除了高层表明坚定意志和从组织上提出要求外，重要的是循序渐进和持续地推进改善活动，以便让员工在改善活动中，体会变化和转变意识（第一步：意识革新），提升能力（第二步：学习方法），实现价值（第三步：营造氛围）。第一步，树立现场管理样板，促进员工意识革新。许多企业面对落后的管理面貌，期望通过培训解决员工意识革新的问题。实践表明，看似有效的培训往往只能短暂改变员工看法，而且这种改变很难持续，原因是企业落后的管理现实更能引领他们将学到的东西“归零”。只有现场的变化甚至是根本的变化，才是员工意识革新的良方。所以，通过5S等基础管理手段，快速彻底地改变现场面貌，树立现场管理样板，让员工亲身经历和体会身边的变化，才有可能真正革新员工的意识。在样板的感召下，员工会迸发出一种不甘落后的干劲，和你能我也能的自信心。第二步，搭建员工参与平台，提升员工改善能力。员工的意识革新完成之后，一方面，企业要及时搭建员工参与的平台，即导入各种有效的改善机制，如提案制度、自主管理以及焦点改善等活动形式，让员工有机会参与其中。另一方面，企业要及时为员工提供良好的软硬学习环境，对员工进行改善理念、方法及案例的教育，促进员工改善能力提升。特别需要指出的是，只有员工积极投身改善，他才会真正发现自己知识、意识和能力的不足，才会激起强烈的学习愿望，有愿望的学习才可能是有效的学习。许多企业花钱做培训，不仅收不到期待的效果，员工还不领情（不愿参与），原因就在于企业没有改善的平台，员工没有学习的需要，自然也就没有学习的愿望。第三步，营造浓厚改善氛围，帮助员工实现价值。要营造改善氛围，必须学会使用多种活性化手段和办法，比如改善发表大会、改善成果看板展示、改善景点制作、厂内景点参观、改善龙虎榜、技能大比武等。通过这些手段和办法的实施，不仅能够增加团队和员工的活力，而且还能够促进员工相互学习，良性竞争，实现价值，让员工在工作和改善中体会成就感。当然，企业高层对改善活动和改善成果，对参与改善的员工表现出持续的热情和关注，并及时给予由衷的褒奖（并不需要高额的奖金），是活性化得以延续的力量源泉。营造浓厚改善氛围，既是目的又是手段。说它是目的，是因为浓厚的改善氛围本身就是改善文化的重要组成部分；说它是手段，是因为浓厚的改善氛围可以创造一种员工不得不改善的局面。长期坚持这样做，改善行动就会成为员工的习惯，进而养育出持续改善的企业文化。结语：从以上养育改善文化的三个步骤可以看出：“造物必先育人”，企业管理者必须把企