培训资料绩效管理.doc

开放式与封闭式绩效考评一、开放式绩效考评： 开放式考评的重点在于考核由多人参与，考核流程及分数是开放的。关键流程如下： . 人力资源部制定绩效考核标准和考核办法。 . 人力资源部综合各岗位不同的考核项目和标准制定考核量表。可以按照不同的人员类别制作不同的考核量表：如管理人员考核量表、技术人员考核量表、行政人员考核量表等。 . 确定考核关系：确定考核的纬度和考核关系。如 360 度考核就需要包括上级考核、下级考核、同级考核、本人考核等。也可以采用 180 度、 90 度考核等等。但考核关系及考核顺序应给予确定。比如：先由本人打分，然后部门经理打分，部门经理的上级核定考核等级。 . 人力资源部对所有考核人进行考核前的培训。以统一标准、使考评的结果更加公平和高效。此时，人力资源部可以将事先设计好的考核量表发放到第一考核人的手中。（第一考核人可能是本人） . 本人在规定的时间内对照考核标准对自己考核期间的工作业绩打分。然后把量表及自评成绩交给下一级考核人（一般是自己的主管，也可能是同级）。 . 同级人员打分时，有些是指定一名同级人员打分，也可能是几名同级人员同时打分，最后取平均分值。 . 主管人员打分前，应与被考核人进行考核面谈。主要根据被考核人的绩效表现指出其优势和劣势，并帮助其制定绩效考评计划。 . 主管人员打分后，高一级主管根据自评成绩、同评成绩和主管打分确定其最后分数及等级。（如一等、二等、三等）考核等级一般与薪资等级相对应。 . 人力资源部统计考核成绩后向员工公布考核成绩。 . 员工如认为自己的考核成绩与实际绩效不符，可以向绩效考评监督部门申诉。 . 相关部门认为员工申诉不成立，可驳回申诉。如申诉成立，应将考核表重新返回到部门主管，重新面谈和打分。 . 考核结果运用指将考核结果与工资、奖金、升职、降职、培训等其他人力资源管理内容相结合。以促进员工改进绩效、优胜劣汰，以提高组织的整体绩效，实现企业目标。 二、封闭式绩效考评： 1 、 2 、 3 、 4 项与开放式考评程序基本相同。 5 、第一考评人一般为被考评人的主管。主管人员给被考评人打分后，与被考评人进行面谈，并签字。 6 、高一级主管人员参考主管人员的考评分数，为被考评人确定等级。 7 、人力资源部统计考评成绩后，把考评成绩交给财务部，进行考评结果的运用。绩效面谈的原则绩效考评面谈是考评反馈的一种主要方式或主要手段。通常，考评面谈是在每年的年终进行，它虽然是对被考评者过去的工作表现作总结性考评面谈，但却是立足于被考评者将来的工作表现，即致力于发掘被考评者内在潜能和开发被考评者工作技能。 在管理实践中，绩效考评面谈一般有三种方式：告知和推销方式、告知和聆听方式以及解决问题方式。 首先，告知和推销方式。这种方式是在考评面谈时，考评者向考评对象告知考评过程和结果，并向考评对象提出一些建议。在此同时，考评者不仅力图让员工相信考评活动的公正合理，而且还要求考评对象接受所提出的建议。这种面谈方式实质上是一种单向沟通，考评对象处于被动地位，容易形成自卫心理。 其次，告知和聆听方式。这种方式较之前一种方式有一定改进。在考评面谈时，考评者向考评对象告知考评过程和结果的同时，鼓励员工发表对考评的看法，并注意倾听考评对象的意见。这种面谈在一定程度上是一种双向沟通，但是在向考评对象告知考评情况时，考评对象仍旧容易引起自卫心理。 最后，解决问题方式。这种方式是在考评面谈的一开始，考评者就鼓励考评对象识别其工作中的问题，进行讨论，在讨论中，得出对考评对象的工作绩效的评价；同时对讨论的问题提出解决的思路和方法。这种面谈方式自始至终是一种双向沟通，考评者和考评对象处于平等地位，考评面谈真正能注重考评对象下一步绩效的改进及其改进的方法和计划。 在考评面谈过程中，必须掌握标准的操作程序及相关技能考评面谈过程一般分面谈准备、面谈实施和面谈汇总三个阶段。 1 考评面谈准备阶段 这阶段的主要工作有：收集有关资料和数据并详细阅读和熟悉它们，起草一份面谈要点提纲，或制定考评面谈记录表，选择一处不受干扰的安静的谈话场所；确定一个双方都适合的谈话时间，提前通知面谈对象，并通知对方面谈目的。 2 考评面谈实施阶段 这阶段是考评面谈的实质性阶段。它主要包括：按照考评要素 ( 或维度 ) 和考评标准，说明具体的评分及评分的理由；肯定成绩和优点，指出不足，提供改进建议；做好必要的记录；谈话的重点放在具体的工作表现和结果上；谈话首先从双方无异议的话题谈起，然后逐渐进入有异议之处，相互平等地加以讨论，并留有时间让对方陈述、申辩或补充，其间面谈者。需耐心倾听；最后商定下次面谈的时间。 通常，一次成功的面谈应注意以下几点： (1) 建立双方相互信任的谈话气氛。 (2) 明确说明这次面谈的目的。 (3) 依据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由。 (4) 肯定被考评者的优点和成绩，指出存在的不足，并提供改进的建方法。 (5) 充分利用聆听技巧。 (6) 给被考评者发表观点的机会。 (7) 共同商讨下一阶段的目标，以及实现目标的行动计划。 (8) 避免算旧账。 (9) 不要说教。 (10) 谈话时不受干扰。 (11) 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标。 (12) 用鼓励的口吻来结束谈话，使被考评者满意地离开谈话场所。 3 考评面谈汇总阶段 这阶段的主要工作有：认真阅读所作的必要记录，如考评面谈记录表中的内容；对持有强烈不同意见的被考评者进行客观分析，制定具体协调对策；汇总有关资料和表格，如考评面谈记录表等，作为人事管理档案。 绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评结果的应在我国一些组织里，往往可看到这样的现象：考评活动兴师动众，投入较大的人力、财力和物力，等到得出考评结果时则变得悄无声息，绩效好的员工与绩效差的员工并无受到不同的待遇。如此忽视考评结果的应用，导致在以后的考评活动中，不易引起员工的兴趣，往往敷衍了事，流于形式。 绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。 考核之后做什么 每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束。 笔者以为，以下几项工作对于绩效考核工作的最终效用起着至关重要的作用。 一、 根据绩效考核的结果和岗位的可替代性对员工采取分层分类的人力资源管理策略。 人力资源工作要抓重点，在绩效考核结果的应用上也是如此。首先我们通过绩效考核找出优秀的员工和差的员工，并根据人力资源或知识和技能的可替代性将这些员工分为核心人力资本、异质人力资本、必备人力资本和辅助人力资本四大类。根据每一类别的特点采取不同的人力资源策略。 核心人力资本：高业绩、高独特性 异质人力资本：低业绩、高独特性 必备人力资本：高业绩、低独特性 辅助人力资本：低业绩、低独特性 分层分类的人力资源策略： 二、总结经验与教训，建立学习型组织，实现知识与经验的共享。 绩效考核必须总结经验与教训，使企业能够内生知识和经验，内生能力。而企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，必须建立学习型组织或知识管理型组织。通过组织学习，维持组织必备的竞争能力，促使成员能够不断产生新理念与新观念，并凝聚共识，促使组织得以不断积极创新，能在不同的市场环境中作适度且必要的转型或改变。一个学习型组织，也就是一个不断创新求变的组织实体，也是一个知识管理型组织。而学习型组织最基本的特点是组织能够内生经验和知识，能够内生能力。通过绩效考核来收集公司成功与失败的案例，总结经验与教训，建立知识管理和共享的平台，引导企业创建学习型组织的氛围，使得每一个进入企业的个体的能力是建立在团队或公司的知识管理的平台上，从而缩短经验曲线，提升公司的价值创造能力。 三、 根据考核结果，找出差距，制定员工培训与发展计划 考核的结果并不重要，在绩效管理工作中最重要的是通过绩效考核能够使组织和个人不断改进业绩，使每个员工懂得如何改善自己的绩效。一方面通过绩效考核寻找影响绩效后面的驱动因素，包括能力和知识因素，找到员工与工作要求之间的差距，根据差距来制定员工培训计划。另一方面通过绩效考核对员工的知识能力进行综合评价，并根据员工职业生涯规划的能力要求，找出员工现有能力与未来职业发展要求能力的差距，根据差距制定员工的职业生涯发展计划，从而使员工的职业发展得到有序的发展。员工的能力得到提升了，反过来又促进了组织的发展。 如何规避绩效考核中的偏错 绩效评估是在确立员工的工作任务、内容、要求，以及绩效，标准，并以之为准绳对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。 绩效评估有四个目的：为企业的薪酬决策、人员的调整决策提供依据；帮助企业改善绩效；促进员工发展；推动企业战略的实施和目标的实现。 一个好的绩效评估系统确实有助于提高管理者的决策水平，改善企业员工的工作绩效和职业素质，提高企业的绩效水平和管理水平，促进企业战略的实施和目标的实现。但在现实中即使有一套良好的绩效评估系统，却往往因为评估者造成的偏误，影响了绩效评估的公正性，严重地削弱了绩效评估应起的作用。 一、偏误的种类 1.晕轮效应偏误 评估者在考察被评估者的工作时，因为被测评者的某个特性而去推断其他特性，造成“一好百好，一差百差”、以偏概全的评估偏误，即晕轮效应偏误。 2首因效应或近因效应偏误 当评估的时期较长，如果评估者未做经常性的观察与记录，可能受第一印象或最早印象的影响较大，即造成首因效应偏误；或者对远期发生的事情印象比较淡薄，而对近期发生的事情印象比较深刻，即造成近因效应偏误。 3.刻板印象偏误 当评估者以某人所在的群体知觉为基础判断某人而造成的评估偏误，即刻板印象偏误。 如评估者在进行绩效评估时，可能由于被评估者的年龄、性别、种族、宗教、教育等方面的原因而对被评估者存在偏见。 4趋中偏误 评估者对大多数被评估者，不论他们的工作表现的差异，都给予极为接近的评级，从而造成趋中偏误。其主要原因可能是评估者不愿得罪人或避免发生争议，也可能是由于对部属的工作表现好坏不是很清楚，只好采取趋中评级。 5过宽或过严偏误 评估者可能对各种评估因素和外界环境缺乏了解，或者由于个人原因，对所有的评估者给予过高或过低的评价，从而造成过宽或过严偏误。 6感情效应偏误 由于受评估者与被评估者之间感情因素的影响而造成的评估偏误，即感情效应偏误。感情效应偏误是评估中最常见的，也是最难防范的偏误。评估者常常因为被评估者的价值观、性格、作风与自己相似或其他方面的感情因素，对被评估者做过高或过低的评价。 7投射效应偏误 评估者在缺乏足够的信息对别人做出判断时，常常有将自己的特点归因到被评估者身上的倾向，从而造成评估偏误，即投射效应偏误。如当评估者是一个不认真负责的人，常会认为别人也会不认真负责；当评估者是个诚实的人，他有可能认为别人也是诚实的。 8对比效应偏误 评估者常常把接触到的同类或相近事物联系起来进行对比而造成的评估偏误，即对比效应偏误。 如在评估指标不明确，或采用相对比较评级法时，前一位被考评者在考评者看来各方面表现都很出色，那么在对比之下，就可能给后一位被评估者带来不利影响。 二、规避偏误的对策 1选择正确的评估方法 目前企业常用的评价方法有8种：排序法(包括直接排序法和交替排序法)、强制分布法、两两比较法、图尺度评价法、行为锚等级评价法、关键事件法、描述表格法、目标管理法。这8种评估方法受评估者偏误的影响各不相同。 行为锚等级评价法、目标管理法可能会很好地规避各种偏误，而使用图尺度法和描述表格法，产生各种偏误的可能性较大。其实每种方法都有自己的优缺点。行为锚等级评价法、目标管理法虽然能很好地规避各种偏误，但是行为锚等级评价法的设计和实施成本比较高；目标管理法也有目标难以确定、目标体系的设计花费的资金成本和时间成本较高的缺点。图尺度评价法、描述表格法虽然产生各种偏误的可能性较大，但图尺度评价法具有较全面、结果量化和可比性强的特点；描述表格法也由于其简便易行，目前仍受到一定的欢迎。 在选择评估方法时，应根据评估的目的，综合运用两种或两种以上的评估方法，以互补长短。当然还要考虑的一个重要的因素就是，在选择评估方法时要考虑企业的实际情况与评估方法的适合性和评估方法是否符合经济性原则。 2评估者的教育与培训 上述各种偏误都是评估者主观原因造成的，首先要让评估者了解评估偏误产生的原因，教育评估者在评估中避免带有个人主观色彩，坚持实事求是，从实际出发。 其次要做到比较准确的评估，就要让评估者意识到评估的重要性，了解评估的目的，理解评估的内容和维度的分解依据，以及评估标准的确切意义。 通过培训和教育，提高主要的评估者主管搜集被评估者信息方面的能力，和养成时时注意搜集有关被评估者的信息并做好记录的习惯，以防止因评估时间较长，评估者遗忘造成的晕轮效应、首因效应、近因效应等偏误。 最后，通过各种类型的培训，提高评估者观察被评估者的表现能力，以及依据有关信息进行判断的能力。 3评估者的多元化 有些企业将主管、同事、被评估者本人、下属、客户同时纳入评估行列，也即目前较为热门的360度评估。360度评估确实不失为减少评估中偏误，提高评估的准确性的好方法。但是360度评估的过程比较复杂，所引起的资源耗费也比较大；对于有些企业或有些岗位，实施360度评估有一定的难度，特别是让参与评估积极性不高的外部客户参与评估有较大的难度。不过应该尽量做到评估者多元化，以减少由主管一人进行评估而造成偏误。 在实行评估者多元化时，要选择对被评估者情况最为了解的几个评估者，需要注意的是不同的评估者的评估结果应赋予不同的权重系数，然后加权平均各评估者的评估结果。一般情况下，主管最熟悉自己下属的工作，而且对评估的内容通常也较为熟悉，并且有机会观察他们的工作情况，比较了解他们的工作能力和工作态度，所以在实行多元评估时主管一般都被赋予较高的权重系数。 在实行评估者多元化时，有必要聘请外界人事专家或专门评估机构帮助企业评估员工，外界人事专家或专门评估机构有专门的技术和经验，并且五个人利害关系，所以产生偏误的可能性较小。聘请专家或专门机构参与评估的缺点是成本较高，专家或专门的评估机构对被评估的专业可能不在行。 4审查绩效评估结果，建立畅通的员工申诉渠道 在评估结束后，为了防止评估中可能产生的偏误，还应对评估的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门或各单位的评估结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对评估结果的满意度、评估制度的合理性、评估制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。 允许员工审查评估结果，当员工对评估结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。 三、小结 评估过程中评估者往往自觉不自觉地产生各种偏误，如果不加以规避，势必影响评估的公正性，挫伤员工的积极性，不但达不到评估的目的，反而会适得其反。企业在进行评估时应充分了解评估者偏误的种类和产生的可能性，并寻找规避的途径，以提高评估的质量。 如何制定关键绩效考核指标体系绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。 一将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？ 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果） 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。 对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。 当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。 二关键绩效指标体系 关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 1将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 2保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 3员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。 三关键绩效指标的设计思路 关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括： 1确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响； 2确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段； 3确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4、关键绩效指标的分解与落实 以市场营销人员 为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。 例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。 由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为： 1客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量） 2销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率） 3货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率） 4销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率） 5合同错误率降低率 除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。 需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于： 第一，职位职责中的关键责任。 第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。 第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 四关键绩效指标考核的支持体系 关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。 第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。 第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。 第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。 关键绩效与岗位绩效 设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系是绩效评估工作的重中之重。 绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。 两种考桉指标的特点 某物业公司进行绩效考核制度与工资制度的设计.经过调查研究，将公司的全部岗位划分为两类：一类是适合用目标来考核的岗位(或者说是承担公司的关键绩效指标的岗位)，包括总经理岗位、副总经理岗位、各部门经理岗位和工程部的强电主管、弱电主管、空水主管岗位，另一类是不适合用目标考核的常规岗位，这类岗位占了公司岗位的大多数。该公司决定第一类岗位采用关键绩效指标考核，第二类岗位采用岗位绩效标准(也称工作标准)考核。 该物业公司所设定的两类绩效考核体系事实上体现了设定绩效考核指标的两种不同的理念或思想：一为基于企业或组织的战略目标对员工的绩效进行考核，另一为基于非组织战略目标对员工的绩效进行考核。第一类绩效考核体系的典型代表是关键绩效指标，第二类是岗位绩效标准指标。这两种类型指标不仅所体现的基本理念不同，而且在具体的考核侧重点上也有所区别。表1比较全面地总结了二者的不同点。从图1可知，企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标，使其不断地发展。 一般而言，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密地联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售：人员、生产人员等。而对于事务性岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等就不太适合用关键绩效指标对该类人员进行考核。当然，一个职位是否适合于用关键绩效指标对之进行考核归根结底要视企业或组织的战略目标而定。如，办公室服务人员在组织 A可能比较适合于用关键绩效指标对之进行考核，而在组织B可能就不适用了。因为组织A的战略目标是“为客户提供优质的服务”，而组织B的战略目标是“办综合性、研究性新型大学”。 制定企业或组织的关键绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。一般说来，企业或组织在制定关键绩效指标时必须遵循的一项基本原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是 Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是“现实的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时间限定的”。下面分别对SMART原则的五个方面进行解释和说明。 1S。“具体的”是指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的，而应该适度细化的。 2M。“可衡量的”是指关键绩效指标应该是数量化的，即指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 3A。“可实现的”是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实现，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。 4R。“现实的”是指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的，而非想象的。 5T。“有时限的”是指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的时间。比如“1个月内实现纯利润100万元”等。 表2总结了企业或组织在设定关键绩效指标时，正确的做法以及错误的做法。 在设定关键绩效指标时除了要遵循一些原则外，还需遵循一般的程序或步骤。设定关键绩效指标的一般程序为： 找出关键成功要素(Critical Success Factor，简称CSF)。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责。例如，某企业的整体战略目标是“为市场不断提供新的产品”，研发部门的关键成功要素就位“不断开发新的产品”。不断开发新的产品即为研发部门的关键岗位职责。 建立评价指标。评价指标是我们评价员工的角度，即关键成功要素找出了之后，我们从哪个角度对之进行考核。评价关键成功要素的指标大致有四种类型：数量、质量、成本和时限。数量型指标主要有生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户开发率等，质量型指标主要有准确性、创新性、耐用性等，成本型指标主要有成本节约率、投资回报率、折旧率等：时限型指标主要有及时性、推出新产品周期、到货时间等。 建立评价标准。评价标准是评价员工绩效的尺度，它就像一把尺子可以量出绩效优秀的人、中等的人以及不合格的人。一般说来，指标指的是从哪些方面对关键成功要素进行评估，解决的是评价“什么”的问题。而标准则指的是在各个指标上员工应该达到一个什么样的水平，解决的是员工做得“怎样”的问题。 确定数据来源。找出了关键成功要素、建立了绩效评估指标以及评估标准之后，建立关键绩效指标体系的最后一步工作是确定数据的来源，即通过什么途径获得评价员工绩效的客观数据。一般而言，数据的来源有两种途径：客观的数据记录和他人或自己的主观评价。前者如财务数据、生产量、回报率，客户保持率等，后者如上级评价、同事评价、客户评价以及自己评价等。 表3是在遵循SMART原则以及一般程序基础上，所得的关于某企业研发部门的关键绩效指标。 如何设定岗位绩效标准指标? 岗位绩效标准指标是一种基于非组织战略目标，对一般性、常规性岗位职责的履行情况进行考核而设定的指标体系。岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、值班员、档案管理员、门卫等。岗位绩效标准指标侧重于对过程的考核。采用岗位绩效标准指标考核意味着，针对每一个适合用该类指标考核的岗位都要制定明确、具体、可衡量的考核标准。考核时，将员工的工作结果和行为与岗位绩效标准进行对比，从而获得对员工绩效的评估结果。那么，又如何来制定岗位绩效标准指标呢? 制定岗位绩效标准指标的过程大致如下： 明确岗位职责。岗位职责是我们评价员工绩效的内容。明确了岗位职责就解决了评价“什么”，从哪些方面评价员工的问题。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得。如果没有岗位说明书，那在制定岗位绩效标准指标之前，首先必须对岗位进行工作分析，明确其职责。 一一制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺，其制定的好坏与否直接关系到岗位绩效标准指标的效度。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述，以便他人对员工的绩效进行客观的评估。 确定评价主体。由于岗位绩效标准指标主要用来衡量一些长期性、辅助性、难以量化的工作职责。因此在确定数据的来源时，往往通过主观评价法来获得。即，通过他人和自己对自己的工作结果或行为进行主观的判断，并由此获得评价员工绩效的客观数据。表4是岗位绩效标准指标的一个实例。 总之，在一个绩效考核系统中，是仅运用关键绩效指标或绩效考核标准指标还是综合运用二者，要视具体情况而定。具体来说：要视工作职责是否与企业或组织的战略目标直接相关；是侧重考核结果或过程还是二者都需侧重；是侧重考核当前业绩还是长期性工作等。 绩效考评考核对象是人还是工作表现误解一：绩效考评是对人进行考核 绩效，英文原意是“表现”的意思，也就是说，企业管理当中的绩效考评，应该是对工作表现的考核。传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府的行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。 而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。 对一个人来说，组织并不是他生活的全部。组织对一个人进行考核，并不应该考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相关的部分。 过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。 误解二：绩效等于业绩 既然绩效考评是对工作表现的考核，很多又产生了另外一个误解，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。这就错了。对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。 误解三：考评就是为了发奖金 为什么要考核这是企业经常会忽略的问题，而且越到中下层，越说不清楚，他们回答最多的就是：“年底发奖金嘛！”很多企业在公司手册中关于为什么要考核，都有涉及，但是真问他们的时候，大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往往并不一致，老总与老总不一致，中高层管理者与员工所理解的就更不相同了。从国际企业通行的情况来看，绩效考核有两大目的： 一是绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变。 二是为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员任用、晋升等人事决策挂钩的。而现在国有企业的管理中，最普遍又特别致命的问题是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。很多企业的管理者抱怨说，我们公司的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人对考核就会有一种懈怠。 误解四：考核者是人力资源部 谁是考核者？对这个问题，企业的回答真五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有些说公司有考核小组，专门管考核。 正确答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近谁平时给他布置工作谁对他的工作进行监督考核毫无疑问，是他的上司。但是，要澄清几个问题。 1有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部。很多公司可能发生过这种情况，年底的时候，老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人力资源部加班加点，赶出一套考核表发下去，结果，各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。说到底，他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支援或者说是管理平台。 2有的公司设立考核小组来实施考核。这种情况很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企业，由于企业的考核资讯分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人，甚至从党办、工会抽一些人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有，导致考核实际上走了过场。 误解五：及早进行360度考核 很多企业现在也开始模仿跨国公司搞360度考核，而且认为宜早不宜迟，这是一个错误的理解，因为360度考核需要足够的条件。第一，360度考核是用于职业发展的，而不是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。第二，360度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定，否则360度考核是行不通的。 误解六：部门内的考核权应该下放 很多公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是50万，这50万怎么分，由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。 这种方法问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司应该有一个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割裂了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，另一方面，遇到问题的时候，就往上推。 KPI企业绩效管理的基础 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 如何设计关键绩效指标管理卡如果没有制定绩效目标或绩效目标制定得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。 在绩效管理的系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节，而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标选取得是否准确，绩效标准制定得是否合适，是否能得到员工的认可，等等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上。 这里，笔者结合自己的工作实践谈谈如何设计关键绩效指标管理卡。 一、指标的类别：业绩指标和行为标准 如果你有机会接触一些知名公司的绩效管理体系，你就会发现，每个公司都会有一张经过经理和员工双方签字确认的绩效考核表，有的叫绩效计划，有的叫绩效合约，有的叫关键绩效指标管理卡，这些考核表在叫法上各有不同，但这并不妨碍，因为它们所承担的是一个共同的任务，就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准，以帮助员工不断获取绩效的提升，能力的提高。 这些考核表有一个共同的特征，就是，它们基本上被分成两大类，一类是业绩指标（business indicator），一类是行为标准（behavior standard）。这两类指标基本上概括了一个员工的工作，从行为上对员工进行约束，从业绩上对员工的工作进行定位。 可见，在我们定立关键绩效指标管理卡时，首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手。 确立整体的框架之后，就要考虑该如何选取指标，如何确立标准，如何让员工认可并接受。 二、如何选取指标？ 在指标的选取上，我们应注意以下几个问题： 1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说明书而做，坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。 2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量不在多，在于其是否是关键，一个员工的工作细分起来可能有