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流程决定结果-向业务流程管理要效益面临着变化的客户、市场竞争和日新月异的科技，企业过于复杂的流程和传统的职能管理模式已无法应付现在和将来的挑战，其运行机制和组织体制受到了前所未有的冲击。企业发展到集团规模时，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。选择操作管理型、战略管理型亦或是财务管理型集团管控模式的一个重要影响因素也是最关键的因素是管理成熟度。管理成熟与否，着重体现在流程的效率及风险防范。流程优化的核心是对流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率及提升企业价值。可以说流程优化是企业内部的一场管理变革。在全球化竞争日益激烈的今天，企业的经营环境发生了巨大变化，“顾客”和“竞争”使企业面临严峻挑战。顾客因素：由于卖方市场已经向买方市场转变，顾客在供求关系中占了主导地位，顾客选择商品的余地大为扩展。顾客需求多样化、个性化，变化频率加快，使企业由过去的少品种、大批量生产转化为多品种、小批量生产、个性化定制等。竞争因素：交通便捷,使地理位置已不再成为经营的障碍，商业的国界正在不断消失。经济全球化使市场竞争加剧，竞争的基础和层面多样化。企业之间的竞争由单一要素竞争转向综合能力竞争，由内部效率竞争转向外部适应性竞争，由单个企业之间的竞争转向企业群落之间的竞争。由于企业经营环境的不断变化要求企业不仅要注重产品的成本和产量，还要注重产品的质量、上市速度、更新周期和客户服务。而流程是企业的生命线，它决定着企业的运营效率，这就迫使企业必须对旧的流程体系进行不断优化，建立能够面向市场的、以顾客为中心的、快速响应的流程体系及其运作机制，以提高企业对市场信息和顾客需求的响应速度。与此同时，企业流程运行的低效率现状使得流程优化刻不容缓，现有大量企业的流程运行效率较为低下，主要表现在：1）流程控制采用的是金字塔式的集权控制模式，流程被各职能部门割裂开来，信息传递迟缓，运行时间长，部门之间协调性差，组织缺乏柔性；2）一些企业尚未完全由生产导向型向市场导向型转变，企业的流程还是建立在卖方市场和企业市场环境相对稳定基础上的旧流程，其市场适应性和应变性差；3）流程的增值功能弱，企业的产权制度改革尚未完成，企业内部治理结构还不完善；4）管理不规范，导致企业的增值性流程短缺，特别是国有企业非增值性流程太多；5）流程的信息化程度低，虽然很多企业都采用计算机代替手工操作，但信息技术应用水平并不高，流程的运作效率仍然低下。此外，受全球化竞争的影响，很多企业正在由单一组织模式向集团化组织模式发展，而成熟的集团企业经营方针也正在逐步由“做大”向“做强、做久”转变，随着企业规模的扩大，产业的增多，经营战略的转变，必然要求企业进一步加强管理，而流程优化是进一步改进管理的基础。首先流程优化是精细化管理的基础。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业的文化，通过组织设计、流程优化、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现。其次流程优化是提高ERP投资回报率的重要前提。各ERP产品都有其一套通用的流程体系，然后在实施的过程中视不同行业的不同企业具体情况进行客户化开发，作为ERP产品供应商或咨询公司的实施顾问，他们的优势在于对产品本身通用流程的熟悉，但是对各行业和企业的流程体系熟悉程度较低，几乎所有的ERP实施项目都需花费大量时间去进行企业流程重新疏理和客户化流程优化。此时，若企业自己缺乏流程文档的积累，那么花费大量的成本替咨询公司交学费的情况就难免会发生；但是，若企业有着明确的战略规划，而且对业务模式对应的管理流程和流程有着明确的认识，将大大减少提高ERP实施项目的时间，同时提高项目的效率。很多的房地产企业如万科等引入精细化管理、六西格玛管理、ERP等科学的管理方法并取得很好的成果，优化的流程系统使得科学管理的实施事半功倍。实行流程优化不仅可以为企业、股东创造价值，而且可以为客户创造价值、最大限度发挥员工积极性和创造力以及为整个社会带来效益。实施流程优化可以为企业带来立竿见影的效果，资料表明，20世纪90年代中期，当时世界500强中有70%以上的企业实施了业务流程优化，更有许多企业通过业务流程优化取得了喜人的成绩。例如IBM信用卡公司通过业务流程改进,使信用卡发放周期由原来的7天缩减至4个小时,即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程改进,结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50%；一家美国的矿业公司业务流程优化后实现了总收入增长30%,市场份额增长20%,成本压缩12%以及工作周期缩短25天的佳绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%；海尔集团自1998年以来，通过业务流程优化和国际化战略的实施，订单响应速度和流程效率大幅提高。2002年海尔共接到40万个订单，数量同比大幅增加，但由于全部实现了网上订货，订单处理的周期从原来的7天缩短到目前的1个小时；资金和原材料的周转期从原来的36天缩短到10天以内但是也不乏流程优化失败的案例，究其主要原因，可以归纳为：1）企业高层重视不够：管理革新必须由上而下，但是在流程优化项目的初期，企业领导人对流程优化往往缺乏足够的动力和危机意识，导致流程优化项目半途而废；2）遭遇传统势力的阻力：流程优化在提高业务运作效率的同时，需要对企业传统的权利结构做出必要的调整，往往臃肿的金字塔高度集权式企业需要改造成为扁平化和分权式的企业，受冲击的往往是企业的中高管理层