郭峰论东方科技公司绩效管理体系的完善.doc

上海交通大学夜大学毕业论文 论东方科技公司绩效管理体系的完善论东方科技公司绩效管理体系的完善摘 要企业与企业之间的竞争，其本质就是人力资源的竞争，人力资源是企业实现其生产经营目标的关键因素之一。现代管理理论认为，实施绩效管理的基础是必须构建一套合理、科学的绩效管理体系，而员工绩效考核体系则被认为是企业最难设计和操作的环节。为了激发员工的积极性和创造性，提升整个组织的绩效，加强绩效管理就成了很多企业的必然选择。本文通过对东方科技公司绩效管理体系的全面系统地调查，从绩效管理的各个环节着手，在组织绩效管理、员工绩效管理两个层面进行了深入剖析，揭示了东方科技公司绩效管理体系的现状和特点。研究报告注重理论联系实际，在对现有绩效管理体系现状分析的基础上，充分考虑了内部与外部环境对绩效管理提出的新要求，分别对组织绩效管理、员工绩效管理各个环节提出了明确的改善建议，并提出了绩效管理体系的方向：即绩效管理的网络化和绩效管理的战略化。关键词：人力资源管理，绩效管理，企业管理目 录第一章 绩效管理概述111 绩效管理的基本理论1 1.1.1 绩效11.1.2 绩效考核21.1.3 绩效管理21.1.4 绩效管理的主要方法2 1. 2 国内外绩效管理现状.4第二章 东方科技公司绩效管理现状521 东方科技公司的人力资源管理522 东方科技公司的绩效管理6221 季度经营目标管理年度考核方案6222 业绩目标考核人员范围7223 业绩目标考核的方法7第三章 东方科技公司绩效管理中存在的问题831 绩效管理与战略脱节832 人力资源基础管理薄弱833 对绩效管理认识不足834 管理者没有承担相应的责任935 绩效指标设置不科学936 绩效计划与绩效辅导工作缺失9第四章 对完善东方科技公司绩效管理体系的思考11 41 将绩效管理与公司整体战略有效结合1142 做好制订科学的绩效计划11 4. 3 严格实施绩效辅导.12结论13参考文献15致谢16第一章 绩效管理概述当今时代，科学技术日新月异，人才作为高新技术的创造者、发明者、传播者和使用者，已经成为当代科技进步与经济社会发展最为重要的资源。物质资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义1。促进人力资源的开发与能力建设，充分调动人的积极性和主动性，最大限度发挥人的创造力已经成为世界各国在新世纪发展经济的战略选择。中国企业自2001年入世以来开始迅速发展壮大。2008年，财富公布的世界500强排行榜中，共有23家中国企业上榜；2009年，入围财富500强的中国企业增加到了30家，并且有三家中国企业冲进30强阵营；2010年，入围财富500强的中国企业增加到35家。2011年，入围财富500强的中国企业增加到43家。中国企业在世界经济舞台上正成长成一支不可忽视的力量，扮演着日益重要的角色。然而，与世界500强相比，中国众多的中小企业无论是在规模还是在管理水平上都存在不小的差距，而在企业的盈利能力方面差距则更大。竞争不应面面俱到，而应有所侧重，针对关键成功因素，彻底的追求，才能带来利益2。中国企业要做强、做大，在竞争中立于不败之地，关键在于人才。如何通过在人力资源管理方面的最佳实践，吸引、培育、激励和保留优秀的人才，成为企业首要考虑的问题。绩效管理是人力资源管理最重要的职能活动之一，本文皆在探讨绩效管理在科技企业的最佳实践，为改性塑料企业实施绩效管理，提升企业管理水平提供有益借鉴。1.1绩效管理的基本理论 1.1.1绩效理论上对绩效的认识，目前主要有二种观点：一种认为绩效是结果，另一种认为绩效是行为。绩效结果论认为，绩效是在规定的期限内，在规定的工作职责内，由员工所进行的工作活动或行为而产生的结果。绩效行为论则认为，绩效是员工在完成工作的过程中，体现出的工作能力、工作态度、责任感、团结协作等行为特征。将结果和行为本身隔裂开来，把绩效理解为单纯的结果或行为都是不正确的。特别是在进行员工绩效考核时，既要考虑员工的工作成果、产出，也要考虑员工的行为、过程。因此，我们认为绩效是工作结果及行为的统一。包括组织绩效和员工绩效。1.1.2绩效考核绩效考核是企业对员工对规定的工作职责执行及工作效果，采用科学的考核方法，按照相应的考核标准进行检查和评估，并最终得出评价结果的管理方法。是对员工及员工工作状况、员工的工作成果进行评价，也是对员工在企业中的贡献和重要的程度所进行的评估。绩效考核以事实为依据，通过日常对员工的工作业绩、工作能力及工作态度进行观察，得出评价。它通过与其他人力资源管理方法相结合，实现组织经营目标。绩效考核是一种事后的评价，是绩效管理的组成部分，有它的特定程序和方法。1.1.3绩效管理“绩效管理”这一概念提出的时间，大致大致是在上世纪70年代后期。在此之后，绩效管理理论随着人们对管理理论研究不断深入，管理实践不断拓宽，而不断丰富和发展。目前，绩效管理作为人力资源管理的核心，已得到理论界和企业界的认可。对绩效管理的理解主要有三种:一种认为绩效管理是管理组织绩效，第二种认为绩效管理是员工绩效管理系统，第三种观点是将前两种观点相结合，认为绩效管理是将管理组织绩效和管理员工绩效结合起来的一个系统。在本论文中，我们采用第三种观点。一个有效的绩效管理体系，其最终目的是挖掘员工的潜力，提高员工的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效3。1、 绩效管理的流程绩效管理是一个完整的系统，是一个不断循环的过程。这个循环的周期通常分为绩效计划阶段、绩效实施阶段、绩效考核阶段及绩效反馈四个阶段。图1-1绩效管理流程1.1.4绩效管理的主要方法1、 关键绩效指标法(KPI)。关键绩效指标即KPI(KeyPerformanceIndicator)是将确定的组织经营战略目标，按企业、部门和员工个人进行分解，而形成的检验组织经营目标完成情况的关键指标体系。关键绩效指标是公司具有战略导向的关键指标，对组织经营活动有着至关重要影响的可操作的标准体系。建立关键绩效指标体系，可以将公司经营者的目光聚焦在对公司业绩产生最大增值作用的方面，同时，引导员工的行为与组织目标相一致4。在制定关键绩效指标时，应遵循以下原则:关键绩效指标要定义界定清晰，不能模糊不清；要能度量、衡量，要数量化或行为化；可以以较低成本、较少的代价取得；关键绩效指标在一般情况下应略高于大多数员工正常工作条件下的水平，是员工经过努力可达到的；指标是可观察、可实现指标；最后绩效指标的实现应在规定的时限内。建立KPI体系有两种方法:第一种是根据组织结构分解、建立KPI体系；第二种是根据主要业务流程分解、建立KPI体系。这两种方法，又可具体分为三种方法建立KPI体系:按照部门职能建立KPI体系，按照岗位建立KPI体系；用平衡记分卡建立KPI体系。2、目标管理法（MBO）。目标管理理论(ManagementByObjectiveMBO)，是由著名管理学家彼得德鲁克于上世纪50年代提出的。MBO是一种过程管理，它包含两个重要环节:企业与员工共同确定工作目标、评估方法和标准、上级与下级就目标完成情况不断沟通、反馈并提供指导。通过以上步骤，使组织的整体目标最终分解、转化成为每个部门、成员的目标。共同制定目标、持续沟通是目标管理的核心5。目标管理可分制定组织总经营战略目标，制定部门目标，共同讨论部门目标，制定员工个人目标，绩效考核，绩效考核结果反馈等步骤。目标管理法的优点主要表现在:通过目标管理，明确了各级组织和成员的工作任务和相应的权力、责任，同时将组织目标与个人目标有机结合为一体；通过上级与下级共同沟通、制定绩效目标和标准，为绩效考核提供了客观依据，考核结果容易被员工所接受。但目标管理也存在目标和标准本身难于设定，目标设定过程所付出的成本过高，可能过于强调短期目标而牺牲长期利益，忽视对行为的指导等问题。3、 平衡记分卡(BSC)。罗伯特卡普兰教授(RobertKaplan)和戴维诺顿田avidNorton)，于1992年共同开发了平衡记分卡(BalancedSooreCard，BSC)。平衡计分卡是以组织总体战略为核心，从财务、客户、内部经营过程、学习与发展四个角度，来系统的评价公司各级绩效水平6。平衡记分卡将组织战略目标逐层分解，转化为具体的相互平衡的绩效考核指标体系，在不同时期，通过对这些指标的完成情况进行考核，以保证组织总体目标的实现。平衡记分卡的优点在于，将组织战略分解为具体、可行的指标，并分解到各级组织和个人。通过互相趋动的绩效指标，最终完成组织目标。平衡记分卡的不足在于，绩效指标创新、分解专业性较强、工作量较大，对企业基础管理、信息管理水平要求高。战略目标不清晰、管理基础差的中小企业难以实施。同时不适用于对个人的考核。只适用于一些组织健全，组织战略目标明确，管理水平高，内部业务流程规范，管理制度完善的大型企业。4、360度反馈法。360度反馈法是指由员工本人、员工的上级、同级、下属和内外部客户都作为考核者，对员工进行全方位的360度考核。360度考核中的评价信息，来自内、外部各个层面，从而可以综合各个考核者的优势，对被考核员工进行全面、客观的评价7。360度反馈法具备以下一些优点:来自企业内外部的多渠道信息，可以降低考核的主观性，减少考核误差。加大员工参与绩效管理的广度和深度，提高员工对绩效考核结果的认可。加强各部门间的沟通，合作。360度反馈法不足主要表现在:因考核者众多，收集和处理数据需花费大量的时间和精力。对人员要求较高，有时难以保证结果的客观性。360度反馈法应主要应用于员工能力的开发。1.2 国内外绩效管理研究现状“绩效管理”的概念，是西方学者在上世纪七十年代后期提出的。绩效管理是在认识到绩效考核存在许多不完善的方面的基础之上，对绩效考核进行改进而形成、发展的。多年来，伴随管理理论专业研究和企业实践活动的深入，绩效管理受到了越来越多的重视。专家学者在绩效管理方面进行了大量理论研究和实际应用，取得了丰硕成果。近些年来，国外管理学家研究、使用、推广了一些新的绩效管理工具和方法，如目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度反馈法等。西方管理学们在绩效管理管理和实践上所取得的成果，拓宽了我们的思路，为我们提供了宝贵的参考理论。有些理论和方法在我国企业中已进行了试点和推广。我国绩效管理研究经历了主要介绍西方的绩效管理理论和方法、对西方绩效管理理论和方法进行实际应用、对应用情况进行总结、推广，最后到绩效管理方法的创新的过程。绩效管理和实践方面取得了一些成效，目前许多企业已使用目标管理法、360度反馈法等进行绩效管理，关键绩效指标法、平衡记分卡等考核方法也在一些企业得到了应用。但大部分企业绩效管理的效果与投入相比较，绩效管理的结果并不令人满意。在绩效管理的研究和实践上，在绩效管理理论和方法的选择、应用上，要结合我国具体国情。我国企业的发展阶段和管理水平与国外特别是西方发达国家有较大的区别，因此，不能照搬、照抄西方国家的绩效管理理论和方法。将西方先进理论和方法与我国特殊国情、企业背景和管理水平相结合，开发具有中国特色的绩效管理体系，是摆在我国研究者和管理者面前的一个重要课题。第二章 东方科技公司绩效管理现状上海东方科技责任有限公司（简称东方科技公司）成立于1997年，是集高性能高分子材料研发、生产和销售于一体的国家级高新技术企业，在上海和江苏拥有生产基地，在福建、浙江等地设有营销机构。东方科技公司已建立了阻燃材料、耐高温材料、增强增韧材料、塑料合金材料以及环保材料等五大产品系列。拥有十余项核心技术、3300多项改性产品，广泛应用于电子电器、电线电缆、轨道交通、高等级公路、汽车等领域。东方科技公司先后通过了英国BSIISO9001质量管理体系认证、BSIISO14001环境管理体系认证、BSIISO/TS16949汽车质量管理体系认证、美国UL认证及ACS认证。目前，东方科技公司具有年产8万吨改性高分子材料的生产能力，已成为南方最重要的高科技型生产企业之一。2.1东方科技公司的人力资源管理人力资源管理，是是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。截止到2011年12月31日，我公司总人数为600人，硕士占5%、本科占25%、大专占30%、中专/高职占20%、初中以下占20%（学历结构见图2-1）。图 2-1 东方科技公司员工学历结构截止到2011年12月31日，我公司年龄整体趋于年轻化，其中20-25岁占15%、25-35岁占50%、35-45岁占30%、45岁以上占5%（员工年龄结构见图2-2）。图 2-2 东方科技公司员工年龄结构截止到2011年12月31日，我公司生产岗位占40%、职能岗位占20%、营销岗位占15%、研发岗位占15%、管理岗位占10%，我公司主要以生产为主（职业结构见图2-3）。图2-3东方科技公司职类结构2.2东方科技公司的绩效管理自2010年开始，东方科技公司对绩效管理进行了一些初步的探索。最初是使用平衡计分卡，但由于没有清晰的公司战略、公司规模不大、管理人员的素质偏低、HR人员专业水平的局限（对平衡计分卡的理解不深）、高层支持不够等原因，运行半年时间后陷于停滞。2011年第一季度开始，重新推行绩效管理并一直延续下来，其具体做法为：2.2.1季度经营目标管理年度考核方案将公司业绩的几个主要衡量指标确定为一个考核目标，分季度对管理团队进行业绩整体考核，根据业绩完成情况发放相关管理人员季度奖金。主要业绩考核指标见表2-1。表2-1业绩考核指标表季度销售量内外部不良率制程损耗率单位制造管理费用一季度X1吨Y1%Z1%W1/公斤二季度X2吨Y2%Z2%W2/公斤三季度X3吨Y3%Z3%W3/公斤四季度X4吨Y4%Z4%W4/公斤2.2.2业绩目标考核人员范围公司全体副主管至副总经理级的管理人员。2.2.3业绩目标考核方法1、 实行百分制考核，根据业绩完成指标占目标值的百分比进行打分，各单项指标的完成百分比乘以100%即为单项指标的得分。各单项业绩指标在整个业绩考核得分中权重见表2-2。表2-2项目权重对应表项目产销量品质制程损耗费用控制权重30%30%15%25%2、 各业绩指标的考核得分乘以权重再相加，即得出整个团队业绩目标考核的季度的分数。3、 没有享受提成的管理人员，由公司设立季度奖，有提成销售人员（含管理人员）不享受季度奖，没有提成的销售管理人员同样享受季度奖。副主管、主管每人每季M元，副经理、经理每人每季M1元，总监每人每季M2元，副总经理按月度工资的一半。按年初分配到每季的任务指标对管理团队进行百分制考核。4、 技术类只享受提成的技术和管理人员享受季度奖。技术副主管、主管，从每人的提成中每月扣出G元，公司另拿G1元，合计G2元；技术副经理、经理从每人的提成中每月扣出F元，公司另拿F1元，合计F2元；技术总监从每人的提成中扣出E元，公司另拿E1元，合计E2元。一同参与目标管理考核（享受提成的人员每月提成数额不足上述应扣数额的，则全部扣作目标管理奖金，纳入季度考核再行发放）。5、 季度目标管理考核得分在70分以下不享受季度奖金，70分以上按分值比例发放，上不封顶。第三章 东方科技公司绩效管理中存在的问题通过组织员工绩效管现状调查和了解，以及通过对东方科技公司绩效管理体系的梳理、调研，了解到东方科技公司的绩效管理体系在过去相当长的时间内对公司的发展发挥了重要的激励和支撑的作用，但随着东方科技公司的快速成长及扩张，目前东方科技公司的绩效管理体系已不能支撑和支持公司的战略发展需求，具体问题及分析如下：3.1绩效管理与战略脱节1、 具体问题：有个人绩效考核，但没有系统化的组织（事业部及部门）绩效考核；各部门的年度工作计划报公司审核通过后没有签定绩效目标责任书，对部门计划进度及结果缺乏追踪、辅导、监控及奖罚激励；各部门在制定绩效指标及考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的，而没有关注公司的战略和整体的经营目标；公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，导致“战略稀释”现象的发生：部门努力做的工作可能对于企业的整体战略目标实现来说没有较大的价值。2、问题分析：绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到各单位及每位员工身上；战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题，各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，绩效管理与战略的实施脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。3.2人力资源基础管理薄弱1、 具体问题：公司缺乏较清晰的人力资源战略及发展规划，人力资源体系不够健全，职位管理、薪酬管理、培训管理等各个模块与绩效管理模块衔接不够，没有形成合力；人力资源管理基础工作不扎实：缺乏工作分析及职位管理，部门职能及岗位职责缺乏梳理，岗位价值缺乏科学评估及衡量。2、问题分析：工作分析（职位管理）是人力资源管理的基础工作，在此基础上需要完善人力资源各个模块工作；人力资源管理系统是由职位管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务版块共同构成的，绩效管理必须基于工作分析及职位管理，对员工的工作绩效以及能力进行综合评价，并将评价结果应用于价值分配以及后续培训、岗位晋升、职业通道等方面，才能对员工起到正向或者负向的激励作用。3.3对绩效管理认识不足1、 具体问题：公司缺乏对绩效管理方面的培训和宣导，管理层及员工对绩效管理的目的、作用和意义认识有偏差；考核过于形式，管理者或不敢对下属进行区分，或为了讨好下属，导致考核结果分布呈现畸形：90%以上人员的考核结果在良好（绩效奖金的系数在1.2以上）以上，其他人的考核结果为合格（绩效奖金的系数为1.0），无论你干得好还是干得坏，考核的结果都是好，因此绩效管理的“区分”功能不复存在；绩效奖金占员工收入的比重不足10%，其影响非常有限。2、 问题分析：绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效，完整的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通和辅导、绩效考核、绩效反馈几个部份构成的，并形成一个闭循环的过程；实施绩效管理需要对考评者和被考评进行培训，以便统一思想，形成共识。东方科技公司没有对考评者和被考评者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育，这样就无法确保考评者真正掌握考评标准、原则、方法，从而也无法确保考评者正确地实施绩效考评，最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度，降低员工的公平感，挫伤员工的积极性。绩效管理是一个持续沟通的过程，是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功地达到目标的管理方法，绩效管理不是简单的任务管理，绩效考核仅仅是绩效管理中的一个部分。3.4管理者没有承担相应的责任1、 具体问题：各级管理者对绩效管理工作重视度不够，主管或多或少认为着绩效管理就是人力资源部门的事情，与业务没有什么关系；部分业务单位主管认为绩效考核工作是多余的，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力，实在不得不进行考核时，主管根据自己对下属的印象，进行一个非常主观的评价，这样的评价结果不可能完全反映被评价员工的实际绩效。2、 问题分析：绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人，人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体；作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效提高、下属的能力提升负责，管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。3.5绩效指标设置不科学1、 具体问题：所有人员都是从德能勤绩四个方面考核，指标过于繁琐，过于笼统，不能体现各个岗位的关键绩效指标，绩效指标的设置没有形成体系；个人绩效指标及衡量标准都由各单位订立，较少从组织战略目标承接方面考量；因为是从德能勤绩四个方面设置指标，也导致很多指标都是非量化指标，考核内容可以量化的部分较少，界定较为笼统，在制订考评标准时，多采用描述性语言，没有明确的绩效目标以及评价标准，导致绩效结果难以评价；各级员工的绩效计划由直线主管个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。2、 问题分析：在实践中，我们都在力求指标体系的全面和完整，但事实上，作为绩效管理我们应该是抓住关键绩效指标（KPI）进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标（KPI）将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。在指标管理方面，我们要精简指标数量，突出重点，同时要将指标按SMART原则量化，便于衡量和管理。3.6绩效计划于绩效辅导工作缺失1、 具体问题：目前绩效管理重在考核，业务主管花在绩效计划、绩效辅导环节时间较少，缺乏指导下属制定工作目标、进行绩效辅导和沟通的机制，调查显示，东方科技公司83%的管理者在绩效辅导环节需要改善，12%的管理者甚至从来就没有做过绩效辅导；绩效考核被看作是为了绩效工资而每月做的例行工作，让绩效管理失去了本有的作用和效果，导致员工对绩效管理有情绪。2、 问题分析：绩效辅导是保证绩效管理过程得到实现的有效保证，领导者的任务不只是制订计划，还应进行跟踪辅导；各级管理者需加强领导力及绩效管理能力学习，对下属的绩效提高和能力提升负责；管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。第4章 对完善东方科技公司绩效管理体系的思考公司绩效管理存在的上述问题不利于公司绩效水平的提高，因此有必要对公司的绩效管理进行改革，进一步完善公司的绩效管理体系。为此，笔者认为，可以从以下几个方面努力：4.1将绩效管理与公司整体战略有效结合我认为企业的管理应该从三个层次出发：战略决策层、管理控制层、业务操作层。其中战略决策层根据公司的使命和愿景，要考虑内外竞争因素，制定战略目标，确定战略执行的途径并将目标逐层分解，落实到行动方案，要从管理控制层和业务操作层的战略执行过程中获取实时反馈信息，从而优化战略。管理控制层则应该负责绩效计划的制定，监督执行情况等，业务操作层就是具体的执行者，是我们要获得绩效反馈信息的来源。因此需要通过这三个层面的合作，将绩效管理过程完美的实施，从而能够促进企业战略目标的实现。从战略性让人力资源管理把绩效管理职能提升到战略的地位，换句话就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的绩效管理。通过绩效管理方案的设计，彻底解决公司战略目标的落地问题，通过绩效管理来解决战略执行过程中的各种困难，我认为才能更好的落实战略的实现。4.2做好制定科学的绩效计划我认为首先修订了部门职责，确保部门职责与当前的任务目标相一致。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。运用部门职责梳理表，根据岗位进行职责分解，确保职责无遗漏，确保所有岗位都承担相应的责任，在此基础上形成了岗位说明书，使之作为员工绩效指标的重要来源之一。其次我认为要以KPI为工具，对员工的绩效指标进行了梳理，摒弃了以前的德能勤绩粗放的考核维度，将员工的绩效指标分为KPI和工作要项两大类，其来源包括四个方面：部门指标、岗位说明书、上级期许、上个绩效考核周期需要改善的指标。其中，部门指标分解到个人时，在部门负责人绩效指标中所占权重不低于50%，在其他员工绩效指标中所占权重不低于30%。充分体现了“组织指标必须分解到个人指标，个人指标必须承接部门指标”的思想。考评指标全面而具体，涵盖与岗位核心职责相关的内容。第三要通过对一些历史数据进行反复分析和论证，并和各被考核人充分沟通，确定了各项指标的目标值，能量化的量化，不能量化的细化，使这些目标值既具有挑战性，又具有可实现性。第四要在指标设置过程中，对各项指标的定义进行了规范和统一，避免了因指标歧义可能导致的被考核者与考核者之间理解的差异。此外，我认为需要对每一项指标都有明确的评分标准，便于考核者打分。与员工所在岗位的职责及其类型相匹配，即不同岗位、不同类型的员工当中考评标准应该有所不同，并且，制订的考评标准员工通过努力可以达到，既不能过高也不能过低。考评标准根据内外环境的变化不断调整同时也会尽可能减少因评分标准不明可能引发被考核者的不满。要遵循了“战略目标和经营重点为导向的原则、拾遗补阙的原则、系统优化的原则、考核者主观意图与客观情况相结合的原则8”确定各指标的权重，突出了重点目标，体现出意图引导和价值观念，同时在制订绩效计划的过程中，主管和下属对绩效计划的内容要进行详细沟通，一方面主管需要倾听员工的意见和想法，鼓励员工说出自己的顾虑，另一方面下属也要对本考核期的工作重点及工作目标需要非常清楚，朝着目标方向努力。最后在评估的步骤上，我认为应该这样操作的：首先评出考核分数，然后以考核分数作参考，评定员工的最终绩效等级。当然，也可能会出现分数与等级不一致的情况，但是随着考核数据的不断积累，考核目标值日趋合理，评分细则的逐步完善，分数和等级的对应关系会越来越强。4.3严格实施绩效辅导在公司我认为员工的绩效目标应略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以在实现过程中会出现困难和挫折。在员工实现目标的过程中，管理者要通过辅导与沟通帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标计划进行跟踪与修改。其次通过观察和辅导，可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据，为绩效评估准备信息数据，有助于诊断员工的绩效，提供改进绩效的有力依据和做为劳动争议中的重要证据。第三要做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。部门领导要根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。在公司可以实行正式的沟通方式可以定期的书面报告（日报、周报）、一对一正式会谈、定期的会议沟通等；非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。这种沟通方法可以在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，强化员工的积极表现，同时也可以在员工表现不佳，没有完成工作的时候，以提醒员工需要改正和调整。最后我认为管理者可以给下属提供资源支持，确保员工获得有助于他们完成工作的各种支持性资源以及资金。比如组织鼓励员工参加一些单位内部培训或一些特殊的工作安排。我认为对我们公司来说绩效改善是要长久性的、永无止境的，要根据时代的变化，政策的变化，不断的修正改进。每个部门的主管要积极和员工沟通交流，让员工认识到自己存在的问题与不足，这样可以是他们更好改正，努力达到绩效考核的目的。作为公司的一员，员工本身也要和周围的人进行一下比较，看到自身的不足，同时看到绩效考核中成绩的不足之处，列如是工作能力方面、工作方法方面还是工作习惯上存在的问题然后加以改正。每个部门的主管根据绩效考核的要求给予员工指导，只有各级主管在执行绩效考核过程中给予员工指导和帮助，不断修正改善方案，才能更好的保证绩效改善的效果。结 论东方科技公司在推行绩效管理时，既注意的强制力（如规章、制度）的使用，更注重绩效文化的塑造。这两者的有机结合使东方科技公司的绩效管理系统取得了很好的效果，体现了绩效管理的“人文主义理念。”1、 高层的强力支持是绩效管理成功推行的首要条件。推行绩效管理关键是要转变员工观念，而员工观念和转变和对绩效管理的理解和认可需要一个过程。只有高层管理者认识到绩效管理的重要性并投入必要的时间、精力组织实施，绩效管理才能够获得强大的推行动力。东方科技公司在刚刚开始实施绩效管理时，大多数人根本不理解，甚至有一部分持反对意见。但在高层管理者的坚持下，东方科技公司的绩效管理工作已初见成效，绩效改善在东方科技公司已逐渐形成了一种工作习惯，提高了企业执行力，增强了企业的整体管理水平。2、 努力营造公平、公正、公开的环境。一项制度能否顺利推行，很大程度上取决于该项制度是否合理以及在推行过程中能否做到公平、公正、公开。3、 将管理人员培养成“绩效教练”。管理者是绩效改善的中坚力量，对员工的日常行为、工作态度、离职率、工作满意度有着重大的影响。因此，各级管理者不仅是员工的上级领导，更要成为员工的“绩效教练”。“最好的领导人（一流的）实际上是教练，成功的领导是通过思想和价值观，而不是用高压手段去实现其使命的。4、 完善制度及配套措施。通过制订绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，奖励那些在推行绩效管理活动中表现优秀的人员，处罚那些在推行绩效管理活动中敷衍了事、“走过场”人员；通过制度讲解、角色演练等方式开展绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面的培训，澄清大家对绩效管理的错误认识；人力资源部组织编写了绩效管理制度、绩效指标分解指南、绩效反馈技巧等具有实操意义的指导手册，使员工对公司的绩效管理体系、绩效管理流程有了全方位的了解和认识，并明确了自己的角色和职责。5、 较好地处理部门绩效与员工绩效的关系。引导员工正确认识部门绩效与员工绩效的关系：员工绩效是部门绩效的基础，部门绩效管理是企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措；部门绩效的实现必须依靠员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合。6、 建立员工申诉制度。即使推行民主参与制，绩效考评仍然可能出现不公平的问题，特别是考评者仍然可能因偏见和感情效应而给予不公正的评分，因此推行员工申诉制度十分重要。申诉有许多形式，正常的申诉渠道是逐级上报有关部门。如果员工有顾