“阿米巴经营”管理模式下烟草商业企业模拟法人运作研究.docx

“阿米巴经营”管理模式下烟草商业企业模拟法人运作研究 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2017）14-0028-02 摘要：阿米巴经营是日本京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法。将阿米巴经营模式引入烟草商业县级分公司（营销部）管理，能够为衡量非法人分公司（营销部）之间投入产出情况提供较好的解决思路，有利于更好地控制非法人单位成本费用支出，促进生产经营效益的提升。 关键词：阿米巴经营 烟草商业企业 县级分公司 模拟法人 日益深入的控烟履约、卷烟消费环境的变化，对烟草商业企业管理水平提出了更高要求，县级局（分公司、营销部）（以下简称县级分公司）作为烟草商业企业最重要的价值创造源泉，激发其经营活力，提升经营主动性尤为重要。阿米巴经营是日本京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，已被世界众多知名企业所采用。目前，山东日照烟草公司已将“阿米巴”经营模式引入对非法人分公司的管理，成效正逐步得到显现。 一、模拟法人管理模式概述 模拟法人运作是指把分公司当作法人进行核算和管理，按照权责一致的原则建立内部财务报告体系，由其独立提供经营报表，全面反映各单位收入、成本、费用、利润情况，是一种管理模式和管理机制的创新。模拟法人管理模式要求健全完善内部核算责任制和绩效考核机制，使各单位承担经营管理主体责任，在授权范围内履行职责，并对业绩实现情况进行考核，充分激发管理活力。实施模拟法人运作模式具有重要意义，一是有利于县级分公司自主制定计划，独立核算，激发员工创造潜能，主动参与经营，促进实现由“要我完成”到“我要完成”的转变。二是有利于县级分公司及时掌握自身经营状况，找出差距，找准提升空间，挖掘潜力，明确工作方向。三是有利于县级分公司实事求是反映真实情况，提高投入产出比，促进横向对比与纵向对比的可比性，客观评价各单位在企业中的贡献度，实现资源的高效配置。 二、当前县级分公司财务管理中存在的主要问题 （一）经营效益观念淡薄。自2005年烟草行业全面取消县级分公司独立核算以后，地市级公司统一负责全市专卖执法、卷烟经营、烟叶生产经营等工作，作为生产经营主体的定位得到明确。随着地市级公司对各县级分公司的管理越来越细，越来越深入，分公司逐渐形成了被动执行上级任务指标的角色，普遍缺乏成本效益观念，只关注卷烟经营和烟叶生产任务指标，较少关注自身及兄弟单位利润、税利等效益指标，投入产出意识不强。 （二）县级分公司无法看到自身效益实现情况。目前，各分公司因无利润、税利核算任务，完整的财务报告基本以地市级公司为单位出具，各县级分公司看不到自己最终实现了多少效益，无法与兄弟单位对比，不能有效激发各单位自主管理的能力。 （三）全面预算管理难以深入贯彻。各县级分公司较少考虑企业整体效益，普遍从自身出发编制各类支出预算，将预算开支与效益实现割裂开来，预算编制缺乏严肃性、过程控制缺乏积极性，为预算而预算的现象普遍存在，甚至出现年终突击花钱现象，地市公司与县级分公司在预算管理方面博弈现象较为突出。 在当前烟草行业税利增长面临较大压力的情况下，解决上述问题，激发县级分公司活力，实行模拟法人管理，势在必行。 三、阿米巴经营特点 “阿米巴”原意是一种单细胞动物，是音译而来，这种单细胞动物能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围的生存环境。阿米巴经营是指将企业细分成一个个小集体，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定计划，进行独立核算，并依靠全员的智慧和努力来完成目标，实现全员参与经营。阿米巴经营的特点如下： （一）贯彻阿米巴经营哲学。核心是以“人心为本”。“敬天爱人”是京瓷社训，敬天是顺应自然规律，做合乎道理的事情；爱人是以心为本，怀着一颗“利他之心”（即做有利于客户的事情，客户包括顾客、员工、利益相关者和社会），为他人创造价值。京瓷的经营理念是“在追求全体员工物质和精神幸福的同时，为人类社会进步和发展做出自己的贡献”。 （二）?施阿米巴经营体制。阿米巴经营体制主要是借鉴阿米巴经营将企业细分成一个个小集体，以各个阿米巴的领导为核心，在合理范围内让其自行制定计划，进行独立核算，并依靠全员的智慧和努力来完成目标，进而实现全员参与经营。由此，使企业由一个人“管”企业的模式，变为实行分权管理，进行量化分权，让每个人都做“老板”，实现自主经营。这样既能提高企业效率，又能加速培养人才。 （三）运用经营会计方法。经营会计是相对传统的财务会计而言，传统的财务会计专业性强，非专业人士很难看懂。传统会计的盈利可能只是理论上的盈利，如未收回的欠款在会计上视同实现利润，而经营会计以实际收到现金为确认依据，以“销售最大化，费用最小化”为原则。每一个阿米巴都作为独立核算单位，每天、每月都能看到本阿米巴的效益实现。每月月末、月初公司召开阿米巴绩效会议，各阿米巴经理汇报上个月的实际绩效，并发表当月的计划。如果没有达成目标，削减各阿米巴经费开支就成了必然。 四、阿米巴经营在烟草商业企业模拟法人运作中的应用 烟草商业企业模拟法人研究的总体思路中导入了“阿米巴经营”理论，让各县级分公司都能够做到相对自主经营、自负盈亏，形成压力层层传导，指标层层分解，责任层层落实，活力层层激发，绩效层层考核的新机制。这一思路重点是对目前县级分公司管理的两个根本性改善：一是构建一二级阿米巴经营体制，将区县分公司设置为一级阿米巴，中心烟站、专销片区（或专销服务站）设置为二级阿米巴，为专销片区建立独立核算账套，实现中心烟站、专销片区成本费用和销售情况的单独核算，如实反映每个阿米巴的经营成果。二是实现经营指标的对比分析。通过对各阿米巴“虚拟利润”的准确核算，实现对各阿米巴利润的直观对比和分析，以查找管理中存在的问题，提升价值创造能力。 （一）深化阿米巴经营理念。 1.通过各层次会议让员工了解生产经营中遇到的困难和瓶颈，引导提升全员的担当意识，激发创造的积极性。要求开展各项工作时都要贯彻“效益优先”“居家过日子”的原则，避免与收益无关的支出，最大限度提高企业收益。 2.聘请专业机构为全员开展关于“正确做人”的专题讲座，倡导诚信，利他爱人，传播正能量。 3.利用内训队伍组成宣讲团讲解企业经济运行形势、发展制约因素及发展潜力，并培训指导模拟法人运作模式的有关内容，让员工充分了解本单位的实际情况，提升员工的主人翁意识。 （二）划分阿米巴经营单元。构建一二级阿米巴核算单元。一级阿米巴即各县级分公司，二级阿米巴即各中心烟站、专销片区。把专销片区费用通过完善核算软件进行独立核算，探讨实施把卷烟收入由各区县分公司划分到专销片区核算，以准确核算两级阿米巴经营收益。 （三）建立指标体系。各阿米巴经营会计报表体系包括经营收益表、资源配置表、报表说明和分析等内容。计算出的收益作为对各单位经营成果考核评价的基础。经营收益表核心是：阿米巴收入-成本费用=收益，便于及时准确了解阿米巴的经营效益。费用分固定费用和变动费用。变动费用包括各类日常开支。固定费用包括除房产土地外的其他资产折旧费用及非房产土地资产净值的资金占用费，资金占用费要体现“谁占用，谁买单”的原则。资源配置表主要是列举各阿米巴占用资产情况，目的是让各阿米巴了解自己的资产占用情况，盘活利用闲置资产，提高勤俭节约意识，并将资产占用情况作为计算资源占用费的依据。 （四）倡导财务信息公开。要构建相互依赖的关系，就要把公司的处境毫不隐瞒地告诉员工，让全体员工了解企业的经营状况。包括每年的经营方针、工作目标，都应尽可能传递给每一位员工，让员工朝着正确的方向前进。可以定期在企业内部网站发布全市范围各阿米巴主要经营指标情况，对各县级分公司每个“阿米巴”的收入、成本、毛利等指标进行对比，最终体现出每个“阿米巴”的收益，督促找出管理差距，促进企业共同提升。 （五）实现“费用最小化”。本着“审慎理财、适度从紧”的原则，健全基础数据台账，对开支项目明细进行分解，逐项查找剔除不合理项目，在保证正常生产经营的情况下做实开支标准，促进降本增效措施的有效贯彻。按照预算定额标准管理原则，对业务接待费、会议费等日常重点费用采取与业务量挂钩方式下达，不人为设置基数，逐步形成与县级分公司效益相挂钩的预算定额体系，更好地体现业绩导向和“多劳多得”原则，充分激发预算单位管理活力。 （六）剔除不良资产。任何对于企业发展无益的资产都有可能是负资产，如滞销的产品、多余的物资。为避免形成负资产，最有效的方法就是从源头上杜绝。采购卷烟商品时，应尽量根据实际销售情况和各工业公司卷烟到货时间进行采购，即只“购买时下所需”，避免因提前大量购置导致的闲置浪费。 （七）健全考核激励机制。应以效益为考核指标，合理划分责权利，使各单位经营情况与县级分公司工资挂钩，加大奖励力度，提升各单位主动管理的积极性。 五、总结与讨论 本文通过将“阿米巴经营”模式引入烟草商业企业管理，为衡量各县级分公司之间投入产出情况提供了一个较好的思路，能有效解决各分公司之间管理水平参差不齐、无法直观对比的问题，有助于提高县级分公司生产经营的主动性，促进投入产出比的提高。在县级分公司管理中实施“阿米巴经营”核算模式是一项逐步完善的系统工程，目前仍然存在一些不足，比如如