零部件初期流动管理.pptx

汽车零部件 初期流动管理 2013 ZhuZhou Gear 2 PSW 承认认 正规规工程确认认 初期流动动活动动 计计划 正规规模具零部 件 SOP 供应应商 解除 判断基准 PSW SOP零部件 发发交 一、初期流动管理的时机 3 为保证公司能稳定地制造出高品质的产品，重点是在策划设计 试作评价生产准备生产的各个步骤中都融入品质。 为此，AccR，通过Quality Gate-20，设定了20 个重要节点，来进行管理。 生产准备阶段 量产试行阶段 量产（初期管理）阶段 试作评价阶段 设计阶段 QG47、9 QG8、1013 QG14 QG1520 （SOP) 概念 产品 Q-Gate Q-Gate17 時間 Q-Gate14 （HVPT) 产品 完成度 课题 初期流动管理的时机 量产（初期管理）阶段（QG1520） 虽然工序准备和量产试行（HVPT）时，进行了一定数量的 生产；但是还远不能了解真正大批量生产时会发生什么事 。因此，设定一定的期间，进行检查项目、确认频度等方 面的特别管理，也就是所谓的初期管理。 日程 优先度 方法 初期管理 初期管理实施的要点 是否很好地建立了品质管理体制？ 计划中确定的目标项目（工序能力、产品质量等）是否都达到 了？ 通过产品这个最终结果，客观判断本工序保证的有效性。 使产品质量早期稳定化，建立波动少的工序！ 初期流动管理的时机 5 二、初期流动管理的背景及方法 初流管理背景： 在量产初期，随着产量连续快速提升，暴露工程内存 在不稳定性，还会发生在试制期间没有发生的新问题或容易发 生各种故障 ； 初流管理方法： 供应商要在投产初期实施重点管理活动，如到货检查 体制的强化，及时发现外购件的问题， 明确快速对应的体 制、强化讯息的传递，发生问题后即刻分析即刻对策，防止不 良率居高不下，加强流出防止体制，防止不良流出； 经过不断的改善，使制程品质趋于稳定，达成设定的 管理目标，从而解除特别的管理活动，依照正常的量产管理方 式进行管理（只有在约定期限内，所要初流指标达成并取得客 户认可后方可解除相关活动）。 6 三、初期流动管理的内容 1、初期流动管理架构的构建 高层推动、全工程参与、组织明确化 7 2、信息的处理流程明确化 8 9 3、解除条件 （三）零件面特管做法（新）： 1、 特管目标设定： 2、特管实施； 3、初期管理解除相关 初期管理的解除需要向MMC提出申请、并获得认可 解除必要条件 初期管理目标达成、品质已安定。 手续 初期流动管理解除通知书 必要事项 特别检查结果 工程内不良推移、对策状况 信赖性实验结果 流出不良的原因、对策、效果 工程能力 量产初期指摘事项的改善结果 零件、工程监查结果 在库数量推移 标准类的修改结果 量产后的4M变更内容 四、V5初期管理案例 严密规划 认真执行 确保品质 （一）特管规划总体说明： 1、成车特管时间段及台数： （1）时间：生产流程特管时段：12/8/初-12/9/22，市场特管时间段：12/8/初-13/1/14。 （2）台数：以展示车需求为BASE台数,特管运作至各项特管品质目标达成为止(N 980台展示车 )； 2、零件特管时间段及台数： （1）、时间：月1个月 （2）、台数：预计约1000台 3、主要特管目标制定： 项目下线不良点公司评价试漏合格率阻留车售服不良率 目标 PP 15点/台，MP 5点/ 台，3个月后低减至2点 PP:30分/台 MP:15分/台 PP:95% MP:98% 104台 3件/百台 12元/台 备注 不包含建付、外观、漏 水、四轮定位 _二次试漏包含摆线车 四、V5初期管理案例 严密规划 认真执行 确保品质 1、零品：零件依AQL加严抽检划记；出货检查记录表维护；视问题点状况安排重点厂商入厂说 明； 2、物管：量产前厂商4M+Q确认，防误、防磕碰管理，成台份管理； 3、冲压：依据频次进行相应生产过程特检，内容含ASSY外观、强度、扭力、补胶、漏件、精 度、自主评价； 4、焊装：防误组、补胶、打点数及位置、CO2长度及焊接品质、焊接强度、后工程锁付孔位 置、建付品质、重点部位溢胶处理、毛刺处理、P TRY问题点改善状况确认及F/U 5、涂装：依据涂装检查基准进行涂装品质目标管控，按频次进行补胶间隙段差、钣金外观不 良点、补胶漏水重点部位确认、黑框贴纸边角贴合确认、涂装性能及外观管控（含合色状况） 6、装配：全车扭力及配线配管监察、防误组、重点部位碰刮伤低减、内外观污管理、油液充 填量及浓度管理、自主评价及自主建付确保； 7、车品：展示车全数定置特检、PDI特管、机能监察1台/1天； 8、评价：PP 4台/日评价，MP1-2周4台/日评价，3-4周3台/日评价,目标达成，2台/日特管评价 9、品保：初期试乘试驾车使用状况跟踪及处理；10/14网络IQS新车调查问卷收集、制定各阶 段目标（按周），每日召集相关单位检讨问题改善进度；12/14特管品质DLR巡回活动品管相关 单位前往各主要DRL，进行品情巡回服务；13/1/14 市场特管总结； 10、售服：V5索赔资料提前转档反馈（旧车型：1次/月，V5：1次/3天），PQR问题点区分重要 度并确实确认不良现象后反馈品管，上市服务关怀（上市1个月，CALLCENTER接收问题点反馈 调查；上市3个月，巡回服务了解DLR反应；上市初期会同技术部门成立技术支援TEAM针对DLR 反馈疑难问题就地解决。 （二）依据生产流程特管重点做法说明： 四、V5初期管理案例 严密规划 认真执行 确保品质 主要工作事项 悬案问题 点推动成车特管厂商改善推动进料品质确保完成车品质玉成TEAM 1、保安/机能、异 杂音、HPQCM问题 点调查 厘清； 2、悬案问题 点推 动改善后效果之效 果追踪及监督 1、厂内成车品质管理； 特管体制 *线上2Hr 问题 点回馈 *定置特检 *厂内特走 *自主评价 *监查实 施 *售服巡检 2、品质问题汇 整回馈， 阻留车掌握，低减推动 1、会同开发、生管、采 购推动4M+Q 特管； 2、主要问题 点厂商改善 F/U及小量产品确； 3、试装问题 及线上问题 改善推动； 4、影响量产重大问题 事 前防止拟定； 5、常发问题 防呆推动 1、试装问题 改善后的 进料检验 管制。 2、线上问题 点处理及 回馈改善； 3、线上问题 点的进料 品质管制； 4、来件不良调查 解析 1、P/J TEAM品质玉成推 动 2、ONE HOUR MEETING 召 开及资料汇整； 3、完成车评 价特管体制 计划实施； 4、特管体制推动F/U及落 实实 施确认。 推动做法 ： 推动方式如下： NO 项目担当频度地点 12Hr 回馈系统车品组2H/次车品漏水棚旁 2ONE HOUR MEETING 推动车品组每日1回生产部会议室（一） 3品质玉成TEAM运作车品组1回/2周品管部会议室（一） 4阻留车管理推动装配组每日生产部会议室 5重点厂商品质推动零品组按需品管部会议室（二） 6特管体制实施车品组PP/MP 7售服市场品情跟踪品保组每日1回（3个月）品管部会议室（一） 四、V5初期管理案例 严密规划 认真执行 确保品质 NO项目摘要提出期限 1 对象部品新开发件、件号变更件. 2初期管理计划书计划书内容见后续说明8/3前 3 实施特管的期间从PP至MP起至少一个月8/110/15 4特管品质目标订定制程不良率，客户端品质目标8/3前 5 初期管理的做法特别检查项目订定 至少一回的信赖性试验 SPC管制项目（PPK,CPK) 工程监查（制程及TIER 2) 6 特管零件的识别绿色园标或点记点记位置8/3前提出 7 特管组织及人员联络组织运作及对应人员建立 8特管的延长或解除NO.38完成且经过SEM核准12/10/中提出申请 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 n 对象部品 1. V5所有新开发件 2. 量产件但颜色、工法、工程、 件号有变更的部 品 3. 存在风险的量产件(生产数量较多导致模具老旧 及量产品质稳定性较差等)请与对应SQA检讨. 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 n初期管理计划书内容要包含： 1.对象部品 2.生产线 3.制造场所 4.实施期间 5.品质目标：分厂商工程内不良，客户端不良 6.管理体制 7.实施项目 8.特管解除基准 初期流动管理计划书样板：初期流动管理计划书（样本）.xlsx 初期流动管理 计划书： 8/3提出 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 n初期管理实施的期间 从PP开始至少一个月 若是量产开始后有设变或工变，初期流动管 理的期间则为变更实施后一个月 初期特管判定有问题，则可把特管时间延长 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 n 初期管理目标的设定 区分为： 厂商侧制程不良率 客户侧不良率或不良件数 u 可订定分段式目标: 第一周24周58周 客户不良件数 （8/1310/15) X件X件X件 厂内制程不良率 (8/1310/15) 总成件X%X%X% 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 n 初期特管的实施作法 1. 特别检查的实施 u 在制造的工序内及最终检查里，依照计划 书实施特别检查 制程内需特别检查的站别要明确 保安工程一定要特别检查 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 2.信赖性实验：初期特管期间至少一次的信赖性实验 u依据配套厂商品质保证手册4.6要求:原则上特管期间至 少要做一次以上的信赖性实验; u实验样件数n:高单价品及耐久/费用高的实验，n取1；短期/ 低费用实验，n取3；具体的实验样件及n的取值,请与SEM对应 的SQA检讨。 u具体要验证的实验项目，请参照D表的要求，与SEM对应的SQA 进行检讨确认 3、工程能力调查：把握工程内的制程能力，选择关键尺寸进行 PPK/CKP管理； 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 工程能力管理值： 1.保安零件的重要 品质特性：实 施设备全数计 测或全数检查 2.关键尺寸： Cpk1.33 or Ppk1.67 全数检查或实施设备 全数计测 3.关键尺寸 ：Cpk1.00 or Ppk1.33全数检查 或实施设备全数计测 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 4.部品及工程监查：自工程的工程检证及TIER 2的工 程监查计划与实施 u实施自主工程监查，并确认初期特管活动能够落实实施, (含零件总成检验频度及零件的生产的工程监查,确保各项 特管活动实施) u监查要包括二阶以下的重要厂商； （排定计划并确保落实执行） u必要时SEM SQA共同立会监查； 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 23 5.特管点记要求 u明确规定特管点记标识：绿色点记 或圆标,标识须清析明确,且装车后 不能影响外观； (不同零件有不同的注意事项,请与 SEM 对应SQA检讨) u特管点记请于特管工位进行标识。 u请配套厂商将特管点记列管作为物料放行条件之一，无特管 点记的物料,SEM品管将不予收料。SEM特管记号.xlsx 零件特管记号及位置 （照片标示）-8/3 前提供SEM对应承办 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 6.标准的重新确认，修正： 结合量初特管实际执行情况，修订规范类资料: u作业标准， u检查基准书， uPFMEA,QC工程表等，过渡到日常管理。 u若有修订结果，检查基 准书，QC工程表，请把 修订版资料提供给对应 SQA承认。 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 7.发生品质不良时的处理 SEM制程不良： u 发生品质不良时，不良件入手后 需要于一个工作日作出有效对策， 并提报配套厂商品质保证责任者; 配套厂商制程不良： u 配套厂商内部制程问题点需要作好统计分析，在工程内不良率的推移及 对策上留下记录。列入特管日报提报。 u 问题点对策实施时请关注半成品，在途物料/中间仓及纳入SEM厂内物 料。 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 26 生产区域 特特 管管 看看 板板 u为达到特管效果,请各配套厂商规划 必要的特管区域. u在特管区域进行相关特管活动(实施 部份特管检验项目,特管问题点对策 检讨及特管看板维护) 特管区域 8.特管区域规划 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 9.特管组织、活动及联络方式： 1. 特管的运作组织 2. 每日开会的时间 3. 星取表的使用: 试装问题点，量产问题点的每 日追踪及检讨 4. 人员联络窗口的设定： 紧急联络人 品管对应窗口 生管对应窗口 早中班皆要 设定 严密规划 认真执行 确保品质 四、V5初期管理案例 10.初期管理的延长及解除条件 u 特管未达预期效果，请配套厂商主动与SQA检讨补救方案，延长特管 期。 u 厂商在原定的特管时间终了时,须向SEM提出特管解除申请书,SEM品管 部确认审核后,回复最终意见, 配套厂商收到SEM同意解除特管