莱钢创建学习型企业的.doc

莱钢创建学习型企业的实践与创新 莱芜钢铁集团有限公司总经理 李名岷2000年以来，莱钢集团在实践中形成了以“学习是基础，改善心智是关键，创新是核心，持续发展是目的”为主要环节的学习型企业创建思路，重在通过持续创建，形成具有特色的企业核心竞争力，在企业的持续发展中实现企业和职工的双赢。始终结合企业发展的实际增强创建工作的活力创建学习型企业，本身就是一件新事物，是一个富有创造性的工作，它要解决的是企业运行机制的问题，解决企业今天和未来的发展问题，而不是急功近利的短期活动，不是赶时髦图好看形式化的展示。必须始终与企业生存与发展的自身实际相结合，与企业的具体工作相结合，紧密融入企业管理的实践之中。（一）不设置固定模式。莱钢始终高度关注创建学习型企业中的关键问题，稳健推进。尽管莱钢炼钢厂进行创建试点使厂内发生了巨大变化后，集团公司进行了系统调研，总结提炼出“炼钢经验”，在全集团推广，并在职代会报告中明确提出要创建学习型企业，但是，集团公司没有对创建工作做出硬性的规定，而是允许各单位在对其意义还没有充分认识时可以不急着去做，认识到了，有愿望再去做。集团公司几年来持续推进和指导，都没有为“创建”制定统一的模式，即使推广“炼钢经验”，也是要求学习“炼钢经验”的实质，而不是照搬炼钢厂的具体做法，要求各单位结合自身的实际创造性地开展工作，给创建实践辟出了很大的创新空间，创建工作呈现出总体目标一致但又各具特色的局面。（二）始终与实际工作相融合。莱钢没有将创建工作定位为一种活动，而是把它作为融入日常管理，推进管理创新，改善组织运行模式，提高企业市场竞争能力和经济效益的一项长期工作，避免了创建与实际工作“两张皮”。从解决自身的实际问题出发找准创建的切入点，而不是在中心工作之外搞活动。实践中，很多单位注重在改进工作、提升指标中落实学习型组织理论，将创建与企业的日常工作、目标、愿景紧密结合，运用这个理论改善人的思维模式和行为模式，在创新中寻找更有效的工作方法。在推进过程中，将企业的发展过程看作是创建过程，创建的过程就是促进企业发展的过程，较好地解决了部分干部中存在的“做这项工作没时间、没精力、工作太忙顾不上”等模糊认识。（三）赋予优良传统以新的内涵。创建学习型组织，不是对过去的否定，而是一个扬弃的过程；创建学习型企业，在管理上不是另起炉灶，一切从头来，而是运用这个新的管理模式检视自己，改善自己，尤其是将已经有的好做法赋予新内涵，在持续改进中拓展其积极的意义。在实践中，莱钢各单位对照学习型组织理论改进原有的工作方法和模式，使多年积累的一些好传统、好做法充实了新精神，赋予了新的活力。（四）重心下移在基层开花结果。创建学习型企业，看其深入的程度应看它在基层得到怎样的认同，是否被广大的基层管理人员所热衷。莱钢将创建工作的重心下移，激励基层管理人员看准了就去做，激励基层组织结合自身特点大胆实践。集团公司开展的争创“AAA级学习型班组”和“管理创新样板车间”活动，对基层的创建工作给予了很大的推动作用。车间和班组的积极性很高，并且善于结合实际创造性地开展工作，广大基层管理人员的智慧得到充分的体现，大量好的做法和新鲜经验给人以耳目一新的感觉，充分显示出基层管理的生机与活力，很多闪光点在基层亮出来，这些闪光点丰富了管理创新的内涵。促进知识的良性转换提高企业的学习力把人的发展作为企业的发展目标之一，在企业发展的过程中，只有让职工与企业一同成长，以提高学习力为突破口，不断激励职工的创造热情，才能推进企业的可持续发展，莱钢将企业精神确立为“学习，超越，领先”，既把学习作为企业精神的一个重要组成，又把它作为超越领先的前提。（一）树立全新的学习理念。在学习上，莱钢强化了这样几个理念：一是强化职工培训，拓展职工学习的途径，把企业办成一所大学校，突出“培训是职工最大的福利”的理念；二是创新“行动学习”的模式，倡导“工作学习化，学习工作化”的理念，引导广大职工将工作当学问来研究，使“上班要做三件事工作、学习和研究”成为职工的座右铭，鼓励职工带着问题学习，把工作中的问题解决在公司的学习型环境中；三是突出团队学习，拓展团队学习的途径和方法，并将各级组织的讨论、交流、策划、攻关、总结等活动赋予团队学习的内涵，突出“成果共享”的理念。（二）构筑适应企业发展的学习体系。莱钢加大了职工培训力度，不断优化职工的知识结构和技能结构，形成开放式的教育培训格局，持续开展多层次的培训教育，全面提高职工的综合素质，形成了既有集团公司培训中心的集中培训，又有各单位根据具体情况分层次组织培训的格局。拓展学习的途径，比如强调八小时以外充电学习，各单位根据自己的具体情况形成了不同的业余学习模式。通过各种途径，公司形成了一专多能、文化提升、专业技术及管理、在职学历、思想理论、品格心智等多层面、多角度的立体培训体系。近年来，从国内大学聘请专家教授400多人次到莱钢给中层管理干部讲授前沿管理和专业知识。建立了博士后工作站，与清华大学、武汉大学、北京科技大学等多所院校联合，建立硕士研究生培训基地。每年都选派优秀人员赴国外留学深造。仅2004年，莱钢就举办各类培训班270多个，培训两万多人次，当年荣获“国家技能人才培育突出贡献”奖。（三）持续追求学习的成果效应。莱钢不断深化学习的深度，建立知识管理体系，注重形成信息与知识的收集、交流、整合、流转、分享的管理平台，建立反思，反馈，共享的信息与知识管理机制，建立多种渠道，挖掘企业各个专业、各个层面形成的隐性知识，将其显性化为组织的知识积累，促进企业内外部信息与知识的优化整合，实现隐性知识和显性知识的良性转化。只有把隐性知识显性化，才能使团队和组织共享知识；而随着新的显性知识在整个组织中的应用，拓展和重构自己的隐性知识体系，又开始新一轮的知识转换。如此循环往复，企业的创新能力和管理水平得到螺旋式上升。培育学习型企业文化提升企业的超越力以“共赢共享，直到永远”为代表的莱钢企业文化理念系统是伴随着学习型企业的创建而形成的。广大干部职工自觉地换个眼光看世界，促进了心智模式的改善，促进了的思想观念甚至工作习惯的改变。莱钢的很多理念都来自于实践，很容易为广大干部职工所认同，在实践中被转化为积极的心态、积极的行为模式。广大干部职工在企业发展中表现出来的精神状态成为莱钢宝贵的精神财富。（一）重视人的价值实现。在管理中坚持“双层双元”原则。所谓双元，就是作为企业，一要考虑自身的发展，二要考虑职工的发展；所谓双层，即一个企业要注意双元的发展，而职工既要想到个人的发展，也要想到企业的发展，没有企业的发展就没有个人的发展。激发职工将个人的理想追求与企业的发展目标融为一体，实现企业发展与个人发展的“双赢”。莱钢用发展解决人员多、历史负担重的问题，曾郑重向社会和职工承诺：不让一个热爱莱钢的职工受下岗之苦。在企业管理中融进更多的文化因素，将企业文化的精髓融入战略研究、企业改革、资源配置、科技进步等企业管理的各个环节，营造了有利于企业与职工共同发展的和谐氛围。让企业固化下来的文化理念转化为职工的自觉意识和行为方式。大力塑造“莱钢人”的品格，使“莱钢人”成为一个特定的称谓，成为一种精神和风貌的标志，以人的优秀品格塑造企业的品格。（二）培育大家庭的情怀。莱钢集团大力倡导“大事业的追求，大舞台的胸怀，大团队的精神，大家庭的情怀”，让“莱钢是我家”成为职工共同的心声，营造干事创业兴建家园的人文环境，并将广大员工被充分激发出来的创造性激情，转化成自我超越的能量，使莱钢的劳动关系形成了一种良性的和谐互动状态。“不归罪于外”、“不自我设限”成为干部职工的思维和行为模式。“定了的事情一定要办到，该达到的水平一定要达到”，成为莱钢人的共识。一个新型工作观在企业内形成，一个方面是“更聪明、更有效地工作”，鼓励职工“学会做事，准确做事，精确做事”，学会从复杂的现象中分析事物的内在联系，找准系统链条中的关键环节，掌握解决问题最有效的方法；一个方面是“在工作中感受生命的意义”，通过建立愿景体系，让职工意识到虽然在平凡的岗位上，但却是为着伟大的目标而工作，在企业创造辉煌的时候感受个人人生价值实现的愉悦。集团公司确立了“建设全员学习型、绿色生态型、持续发展型企业，打造一流钢铁强企”的共同愿景。各子公司和分厂建立了各自的团队愿景，职工建立了个人愿景，愿景的建立体现了个人目标和组织目标、大目标和小目标的紧密结合。莱钢职工谈到工作时最常说的一句话就是“工作着是美丽的”。（三）培育自主管理意识。首先让职工能够参与管理。在班组的管理上，实行班务公开，实行民主管理、民主监督，使班组的事务透明化；全员成本核算、全员安全管理、全员质量控制、全员现场管理，形成事事有人管、人人都管事的局面。以有效的活动增强职工自主管理的意识。推行班组长轮换制和轮值安全员制，使班组成员有机会行使班组管理职责；在班组开展对照愿景自我检视、自我总结、自我完善、自我超越的“四自”活动；开展“班前五分钟”安全活动、危险源辨识、安全誓约等安全管理创新活动，增强班组自主管理的效果；强化“系统的可靠性”理念，强调自己是系统中的环节，一举一动都会对系统产生影响，从而增强职工的大局意识和岗位责任。（四）广泛运用“系统思考”。“系统思考”这一带有深刻哲理的思维方式广泛应用于企业管理，成为莱钢分析问题、进行决策的主要思想方法，这一方法的广泛运用提升了企业的发展品质。运用系统思考的方法，着力解决经济技术指标落后的问题，莱钢在全公司开展了“指标系统提升”活动；运用系统思考制定炼铁系统赶超全国一流水平优化大纲等举措，打破了老系统生产的“瓶颈”，优化了老系统的生产流程，拓展了整个系统的生产能力；莱钢调整“十五”规划，从年产200万吨钢到1000万吨钢的历史跨越以及循环经济和环境友好型企业建设目标的确立，都充分体现出系统思考的精神。建立鼓励创新的机制拓展企业的创新力莱钢一直在探索建立一套激发广大干部职工积极创新的激励机制，激励广大职工打破创新的神秘感，促使广大干部职工明确只要挖掘潜能，创新是人人可为的事情。不仅鼓励技术创新、管理创新，而且鼓励思想政治工作和精神文明建设方面的创新，在各种竞赛活动中贯穿创新的精神，对职工在三个文明建设中产生的新思路新点子给予及时关照和扶持，促使职工在创造性的活动中充分拓展自己的潜能。（一）创新人才工作机制。建立了一个人才培育机制，打造三支高素质的人才团队。把品德、知识、能力、业绩作为衡量人才的主要标准，打造三支高素质的人才团队：以培养懂经营、会管理的复合型人才为重点，建设职业化、现代化的高素质管理人才团队；以提高技术创新能力和转化、应用能力为重点，培养具有高层次专业技术人才团队；以职业教育和技能培训为基础，以培养高级工和技师为重点，打造一支高技能人才团队。（二）形成系统的创新激励机制。莱钢实施了“专家、学科带头人、优秀科技人才”三级评价奖励政策，各子公司和直属单位也根据实际建立了自己的创新激励机制。比如负责信息技术与自动化系统的自动化部在科技人员中实施了“双百工程”，即每年评聘100名优秀科技人员，瞄准省内外和莱钢冶金自动化、信息化的发展方向和实际应用，拟定100项技术创新课题。（三）创新管理体制和运行机制。结构决定行为，莱钢建立了集团公司产销研一体化运作模式，在一个更大的空间实现横向一体化管理，企业整体能力的整合与各个环节的联系与沟通，都因为体制的变化得到改善。沟通、交流、学习、研究成为一个大平台上共同参与的事情。之前，很多单位在局部或区域对横向一体化做的探索，更多的是自主意识下的主观努力，而产销研一体化的构建在体制结构上确保了这一状态的形成，不仅是生产、技术研发、营销之间形成互动，国内国外的市场营销也形成互动，各种资源得到整合和优化。（四）管理与技术创新成果丰富。创建学习型企业成为莱钢管理、技术创新与进步的动力源。干部职工的创新意识不断增强。几年来，技术创新成果丰厚，新的技术亮点不断展现出来，在莱钢老系统深度挖潜和新项目达产达效方面发挥了重要的作用，仅在循环经济方面，莱钢就形成了“十大新技术亮点”。在管理方面，各单位善于学习，拓展思路，结合自身特点